En busca de un marco conceptual sobre la creación de valor por los RRHH

Si se acepta que hoy día la competitividad se basa en la innovación y el servicio al cliente, entonces los recursos humanos son el primer activo de la empresa porque atributos como la creatividad, el liderazgo o la experiencia no pueden encontrarse en otro activo distinto del capital humano. Ahora bien, si esto está claro en teoría, al pasar al campo concreto de la práctica contable esto no resulta tan evidente. La contabilidad no ha llegado hasta ahora a lograr un acuerdo sobre cómo reflejar ese capital humano y la explicación está en la dificultad de desarrollar un marco conceptual válido para medir la aportación de la plantilla a la cadena de creación de valor de la empresa. Mientras no existan definiciones claras y se acrediten las necesarias relaciones de causalidad será imposible avanzar en la contabilidad del capital humano, en la tarea de establecer crite- rios universalmente aceptados para divulgar la información sobre la composición y va- riaciones de valor de este elusivo activo.

En el intento de especificar las relaciones causa-efecto entre el capital humano y la creación de valor se han realizado aproximaciones interesantes, aunque ninguna defi- nitiva. La mejor según la doctoranda es la aportada por el británico Institute of Em- ployment Studies (IES), que ha creado una cadena de efectos para vincular el capital humano como elemento productivo (―input‖) con el ―output‖ o producto (satisfacción del cliente) y con el resultado (―outcome‖), es decir, los beneficios de la empresa. El resultado del ejercicio del IES es el que se aprecia en la figura del cuadro 10:

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Cuadro 10: La cadena de impacto. Desde los factores que influyen en el capital humano hasta el producto y a la creación de valor para el accionista

La cadena de efectos (The chain of impact)

Fuente: Tamkin (2005)

Como se ve en el cuadro 10, el Institue of Emplyment Studies ha tratado de identificar los factores del capital humano que ha definido como importantes y luego los ha agrupado en dos categorías. El primer grupo de procesos o acciones en materia de RRHH contiene una serie de indicadores: la formación continua, la formación de lide- razgo, el apoyo a la dirección, la evaluación del desempeño, la autonomía de las deci- siones, el modelo retributivo, la seguridad y salud en el trabajo, las comunicaciones en la empresa, así como los atributos individuales de los trabajadores (formación, habilida- des, experiencia). El segundo grupo de factores se ha agrupado bajo una rúbrica de fac- tores psicológicos, más difíciles de aprehender: la identificación con la empresa y la satisfacción con el trabajo. El conjunto de las dos series de factores conforma un poten- cial (capability) que se traduce en actividades cotidianas. Algunas de ellas tienen espe- cial valor, como es la innovación, el trabajo de calidad, el esfuerzo o la atención a los clientes. Como consecuencia de las actividades, la empresa obtiene un producto (out- put), que para las empresas dedicadas a la fabricación o distribución serán bienes de calidad a bajo costo (es decir, productividad) y para las de servicios será la satisfacción

94 del cliente. Estos productos (outputs) dan un resultado (outcome): la rentabilidad de la empresa y, en definitiva, la creación de valor para el accionista.

Dos cosas llaman la atención del esquema trascrito. En primer lugar, no está ex- plicada la ponderación de los factores o función de producción. Se han identificado los input y el output, pero el mecanismo interno es del tipo ―black box‖46

, y no explicita cómo se ponderan los factores para traducirse en resultado. En segundo lugar, la escasa importancia que se atribuye en el esquema a las capacidades individuales de los trabaja- dores, que son sólo un factor entre los nueve considerados. Esta observación es particu- larmente relevante para la tesis que se sostiene en este trabajo, y es que el verdadero activo no está en las habilidades individuales de los trabajadores, sino en la infraestruc- tura que la empresa ha dispuesto para ordenarla y gestonarlas, que el IES de modo implícito viene a refrendar.

Una lección adicional que se extrae de este análisis del IES es que los factores que se han identificado como ―input‖ sólo pueden medirse a través de indicadores es- pecíficos, y no en términos monetarios, lo cual hablando en términos contables aleja este elemento del balance y lo acerca a la memoria. No obstante, esto no desacredita necesariamente el intento de explicar el mecanismo de creación de valor a partir del capital humano: un buen sistema de indicadores de desempeño permite adoptar decisio- nes de inversión más eficientes dentro de la propia empresa y transmitir mejor la infor- mación a los analistas del mercado de capitales. También sirve para que los accionistas exijan a los directivos que rindan cuentas por la responsabilidad fiduciaria que se les han confiado para la conservación y enriquecimiento de los recursos -tangibles e intan- gibles- de la empresa.

Las dificultades para racionalizar y explicitar la forma en que el capital humano contribuye a la creación del valor son de hecho la principal razón para que permanezcan ausentes de los balances. En esto, el capital humano tiene mucho en común con los ele- mentos creadores de valor en la nueva economía, siendo una especie dentro del género de los intangibles y, por tanto, resulta adecuado utilizar la teoría general de los intangi- bles como marco de análisis para este problema.

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95 Los últimos avances en la contabilidad de los elementos intangibles, en especial la aceptación del valor razonable como regla de valoración, la reforma de la contabili- dad del fondo de comercio en la NIIF 3 y el proyecto de reforma de la propia NIC 38 (Intangibles), abren posibilidades para avanzar en el registro contable del capital huma- no que se va a describir en los capítulos siguientes.