El contrato que IBM se proponía ganar implicaba una labor gigantesca. Banco Nación era el banco más grande de la Argentina, con 524 sucursales en todo el país y una docena de oficinas en Estados Unidos y Europa. Fundado a fines del siglo XIX, el banco había sido siempre un símbolo de seriedad y estabilidad en un país en que los gobiernos iban y venían, donde la moneda nacional había cambiado muchas veces de valor —y de nombre— y donde grandes fortunas se habían hecho y desaparecido, pero donde ningún presidente había permitido que la principal institución bancaria del país se declarara en quiebra. Más de un siglo después de su fundación, Banco Nación todavía manejaba la mayor parte de las cuentas del gobierno argentino, y contaba con los mayores depósitos de todo el país.
Sin embargo, la edad del banco se estaba haciendo notar. Desde el punto de vista operativo, era una institución anticuada, que todavía funcionaba como una burocracia del siglo XIX. Muchas de sus oficinas no tenían computadoras, y las que tenían terminales no las habían interconectado. En general, los cajeros llenaban los formularios a mano, lo que hacía que algunas de las transacciones se perdieran en el camino y que numerosos clientes se quejaran de dinero faltante. A las cuatro de la tarde, al final de las operaciones bancarias del día, el presidente del banco no tenía idea del monto de los depósitos de la jornada. El nivel de depósitos diarios recién se sabía cuando las sucursales enviaban sus respectivas planillas a la casa matriz, y eso demoraba días. "Era un desastre: no éramos un banco, sino 525 bancos", me señaló un ex director del Banco Nación. En algunas oportunidades, los cheques eran acreditados por teléfono, o enviados por mensajeros, con todos los riesgos que ello implicaba.
Domingo Cavallo, el ministro de Economía graduado en Harvard que había logrado frenar la histórica hiperinflación argentina, se había empeñado en modernizar el Banco Nación con los últimos avances de la tecnología bancaria. Y tenía suma prisa en hacerlo. A Cavallo no sólo le preocupaba el atraso del banco, sino el impacto que estaba teniendo sobre la economía del país. En reuniones de gabinete, el ministro había insistido que la ineficiencia de Banco Nación era un obstáculo para la recuperación económica de la Argentina, porque generaba altas tasas de interés.
"Los costos operativos de los bancos eran muy elevados", recuerda Cavallo, señalando que el Banco Nación trasladaba esos costos a sus tasas de interés. Además, los bancos solían agregar varios puntos a la tasa de interés vigente para cubrir los préstamos incobrables, que eran muy frecuentes en la Argentina. El plan de Cavallo era informatizar el Banco Nación y sus sucursales a fin de que fuera posible medir la solvencia de sus clientes de acuerdo a su historia personal o a la de otros clientes similares, lo que ayudaría a reducir las tasas cobradas en todo el sistema bancario.
A principios de 1991, poco después de que el presidente Menem lo nombrara ministro de Economía, Cavallo puso al frente de Banco Nación a algunos de sus colaboradores más cercanos, como el respetado economista Aldo Dadone. Otro de sus seguidores que fue nombrado para un alto cargo en el banco era Alfredo Aldaco, un economista y diplomático de poco más de cuarenta años de edad, que había nacido en un hogar humilde —su padre había sido portero en el Ministerio de Relaciones Exteriores— y había llegado a convertirse en representante de ese Ministerio para las negociaciones comerciales con Brasil y otros países vecinos.
El nuevo equipo del Banco Nación no perdió el tiempo: apenas instalado, puso en marcha sus reformas para aumentar su productividad. Dos años después de haber tomado control del banco, los nuevos directivos habían despedido a miles de empleados, reduciendo la nómina en 400 millones de dólares, y también habían disminuido significativamente los costos operativos.
"Desde el primer día de nuestra gestión, y en particular a partir del lanzamiento de la convertibilidad, dimos una especial atención a la reforma de esa entidad [el Banco Nación] para adecuarla a los requerimientos del nuevo escenario económico", dijo Cavallo. Ahora, el objetivo era modernizar la tecnología informática del banco.
En un viaje a Canadá, a principios de 1993, Cavallo había visitado varios grandes bancos de ese país con la intención específica de estudiar sus sistemas de computación. Los bancos canadienses tenían casi mil sucursales cada uno, distribuidas a lo largo del inmenso territorio del país, lo que los hacía bastante parecidos a los argentinos. Y sin embargo, aun en las regiones más remotas de Canadá, las sucursales estaban conectadas entre sí las veinticuatro horas del día.
Cavallo recuerda que una reunión con el presidente del Bank of Nova Scotia lo había dejado profundamente impresionado. "Me explicó que diez años atrás habían decidido adoptar un sistema informático denominado Hogan, gracias al cual desde entonces... se habían alcanzado niveles de eficiencia nunca imaginados", recordó Cavallo años más tarde.
De regreso a Buenos Aires, el ministro pidió a los gerentes de Banco Nación que estudiaran la conveniencia de adoptar el sistema Hogan. En abril de 1993, una comisión de alto nivel del banco, presidida por uno de sus directores, Aldaco, partió rumbo a los Estados Unidos, Canadá y Europa con el propósito de inspeccionar instituciones bancarias que estaban usando ese sistema.
Junto a ellos iba un grupo de asesores técnicos de Deloitte & Touche, la firma de consultores contratada por el banco para supervisar la licitación. A una prudente distancia y parando en hoteles separados, viajaban funcionarios del equipo de marketing de IBM.
"Habíamos preparado ese viaje con extremo cuidado", recuerda Soriani, entonces director de operaciones de IBM Argentina. "Nuestra gente no paraba en los mismos hoteles que la delegación del Banco Nación, y sólo participaba en las reuniones del Banco Nación con los bancos locales cuando eran invitados por ambos". La misión de la gente de IBM era estar cerca de la delegación del Banco Nación para responder cualquier pregunta sobre posibles problemas de compatibilidad entre IBM y los programas de computación desarrollados por Hogan Systems Corp., de Dallas, Texas.
Pero, claro, la gente de IBM también quería hacer buenas migas con los funcionarios de un cliente de la magnitud de Banco Nación, agregó Soriani. "Éstos son viajes en los que uno se hace amigo de la gente. Los funcionarios públicos viajan con poco dinero, porque les dan muy pocos viáticos. Entonces, es una buena ocasión para llevarlos a cenar, o al teatro. La parte de entretenimiento de estos viajes es pagada por los proveedores, de manera que los funcionarios puedan quedarse con sus viáticos. Es una práctica común".
De regreso en Buenos Aires, la comisión de Banco Nación recomendó entusiastamente que se siguiera adelante con el proyecto, y que se contratara a una sola empresa para instalar todo el nuevo sistema de computación, y para entrenar al personal del banco para su uso. Cavallo estaba eufórico. Su gente en el Banco Nación le aseguraba que en el plazo de un año, la empresa ganadora de la licitación podría poner en marcha un sistema que tendría conectadas on line a las 524 sucursales del banco. "En sólo dos años, el banco habría de funcionar de una manera completamente distinta a la tradicional", recordó Cavallo.