A partir de ese momento, la brillante carrera de Martorana en IBM comenzó a desmoronarse. El equipo legal de la casa matriz de IBM realizó varios viajes a Buenos Aires en las semanas que siguieron. En algunas ocasiones, el propio jefe de IBM América Latina, Libero, venía con ellos. Los visitantes se instalaron en los pisos 15 y 16 del rascacielos de IBM en Buenos Aires, los mismos en que los empleados de IBM habían redactado la oferta para el proyecto del Banco Nación. El equipo legal de Estados Unidos comenzó sellando varios estantes con archivos, para evitar que nadie en la empresa pudiera extraer documentos y destruirlos. Y fue así como comenzaron la larga y engorrosa tarea de revisar cientos y cientos de legajos.
Mientras tanto, Girón terminó su auditoría interna, y su veredicto fue devastador. Según una copia de su informe que llegó a mis manos, el auditor llegó a la conclusión de que el contrato de IBM con CCR no tenía justificación. "No se ha podido identificar claramente la razón de negocios para contratar en forma directa... a CCR por un total de 37 millones de dólares", dice el informe del auditor. Y agrega que "la documentación evaluada no permite determinar los motivos que llevaron a IBM a contratar con [sic] CCR" en lugar de su empresa madre, Consad, que a diferencia de la otra tenía un nombre y una trayectoria en la industria informática argentina.
El clima de tensión dentro de IBM ya era insostenible. El 8 de septiembre de 1995, Libero y Rowley, los máximos directivos de IBM América Latina, llegaron a Buenos Aires, y esa misma mañana le comunicaron a Martorana que estaban próximos a tomar una decisión. El presidente de IBM Argentina recuerda que "mi jefe, Rowley, que es australiano, me dijo que ya tenía una visión más clara de lo que había sucedido, y que en una semana tomarían las medidas disciplinarias apropiadas".
Martorana se sintió aliviado. Según pensaba, él no corría peligro, puesto que no había participado en ninguna de las reuniones en que se habían discutido los detalles del Proyecto Centenario. Sus jefes norteamericanos debían haber comprobado eso tras revisar las actas de todas las reuniones para la preparación del contrato, pensaba. Lo más probable era que rodaran las cabezas de los gerentes intermedios que habían redactado la oferta para la licitación.
Tal como lo recuerda Martorana, se sentía especialmente confiado por algo que le había dicho Rowley. El viernes por la tarde, antes de regresar a Nueva York, su jefe le había pedido que durante el fin de semana preparara el comunicado de la empresa para una conferencia de prensa que tendría lugar en Buenos Aires el jueves siguiente. La reunión de prensa debía explicar a la opinión pública la versión
de IBM de los hechos, y anunciar públicamente las medidas disciplinarias que IBM adoptaría.
"Rowley me pidió que pensara a quién había que invitar, cómo debía hacerse, y si necesitaríamos un intérprete. En otras palabras, yo tenía que organizar la conferencia de prensa", recuerda Martorana. Era, sin duda, una buena señal. Además, Rowley le había pedido que le diera una copia de sus sugerencias sobre la conferencia de prensa al jefe de relaciones públicas de IBM en la Argentina. Éste, a su vez, viajaría a Nueva York el domingo a la noche, para volver a Buenos Aires junto con los ejecutivos de la casa matriz a tiempo para la reunión de prensa del jueves.
"Trabajé todo el sábado y todo el domingo, de blue jeans, y sin secretaria, con el jefe de relaciones públicas. Y tal como era previsto, el jefe de relaciones públicas se fue a Estados Unidos el domingo por la noche", recuerda Martorana.
"No me dejaron ni despedirme"
Los jefes de la sede central de IBM llegaron a Buenos Aires el miércoles 13 de septiembre, junto con el encargado de relaciones públicas de IBM Argentina, a tiempo para la conferencia de prensa del día siguiente. Después de registrarse en el hotel Sheraton, a pocos metros de la empresa, se dirigieron a la oficina de Martorana.
Eran las tres y media de la tarde, y el presidente de IBM Argentina estaba reunido con su gerente de personal, evaluando los próximos ascensos de ejecutivos en la empresa. "Suspendí la reunión, y me fui a recibirlos de inmediato", recuerda Martorana. "Entraron los dos con cara de velorio, y me dijeron: Acabamos de despedir a Soriani'".
Martorana no se sorprendió demasiado. "Lo había previsto como una posibilidad, dada la forma en que se estaba encaminando la investigación", recuerda Martorana. Pero las palabras que siguieron lo dejaron helado: "Tenemos una mala noticia", dijo Libero. "Tú tendrás que renunciar".
"Yo no lo podía creer. Sentí como un balde de agua fría en la cabeza", dice Martorana. "Cuando les preguntaba por qué, lo único que me contestaban era que se trataba de una decisión corporativa que no podían cambiar. Una y otra vez, me repetían lo mismo, como autómatas. Les pedí que lo pensaran, pero se negaron. Finalmente me dijeron que si no renunciaba, me tendrían que despedir, como a Soriani", recuerda Martorana.
A esta altura de la conversación, los ejecutivos de la casa matriz hicieron pasar a un escribano público, que tenían esperando afuera. Los tres le dieron a
Martorana un documento, que decía que la renuncia de Martorana era de "común acuerdo".
"En ese momento, no podía pensar", dice Martorana, que ahora se arrepiente de no haber llamado a un abogado en ese instante. "No podía concebir leer a la mañana siguiente en los periódicos: "Fue despedido el presidente de IBM Argentina." Les dije: "Está bien, renuncio". Tomé mi maletín, y me fui a casa sin llevarme nada. Estaba deshecho".
Cuando Martorana llegó a su casa, le ordenó a su chofer que regresara a la oficina con el Alfa Romeo de la empresa. A la mañana siguiente, llamó a su secretaria para pedirle que reuniera sus efectos personales, incluyendo sus chequeras y su archivo, que los pasaría a buscar. Media hora después, su secretaria lo llamó, acongojada, diciendo que su pedido había sido denegado por la empresa. Martorana estaba en la calle. "Ni siquiera me permitieron despedirme de la gente con la que había trabajado durante 27 años".