DECISIONES EMPRESARIALES

tiempo y dinero entrenando obreros polacos para alcanzar los estándares estadounidenses de calidad en alimentos. (Por ejemplo, había que supervisar constantemente a los obreros polacos para evitar que fumaran en la planta.) Pero una vez que se alcanzó la capacidad de fabricación y la calidad del producto esperadas, los consumidores no respondieron a las expectativas.

Resultó que las madres polacas percibieron la comida para bebé comprada en tienda como inferior a la que ellas mismas podían preparar para sus bebés. Numerosas mujeres que fueron entrevistadas expresaron el sentimiento de que si sus madres se habían toma- do el tiempo y el trabajo para preparar su comida, ellas no podían concebir hacer menos por sus bebés. Las estadísticas cuentan la historia. En Estados Unidos el consumo anual por bebé de comida preparada es de 622 frascos. En Polonia es de 12.4_{Dada esta desafortunada}

experiencia en Polonia, no fue sorprendente que en 1994 Gerber fuera comprada por San- doz, una gran compañía farmacéutica multinacional suiza.

Otro buen ejemplo del fracaso de una compañía para entender la demanda de su pro- ducto es Schwinn. En los prósperos años cincuenta y sesenta, Schwinn dominó el mercado de las bicicletas en Estados Unidos. Sin embargo, a partir de finales de los setenta, las bici- cletas de montaña se volvieron cada vez más populares. Schwinn no puso atención en esta tendencia. Además de no responder a los cambios en la demanda, Schwinn tampoco se pre- paró adecuadamente para los cambios que se presentaron en el lado de la oferta de este mercado. Durante este mismo periodo, las bicicletas de precios bajos fabricadas en los países asiáticos comenzaron a aparecer cada vez en mayor número en las tiendas de ciclismo y de juguetes de Estados Unidos. Este fracaso en entender y responder ante los cambios en la oferta y la demanda condujo a Schwinn a caer en bancarrota en 1992. Un año después, es- timulada por una nueva administración y por la protección del Capítulo 11, comenzó a ofrecer una línea rejuvenecida de bicicletas, incluida la popular bicicleta de montaña.5

En la última parte de la década de los noventa los nuevos propietarios de Schwinn la reposicionaron como una compañía de recreación y buena salud, llamándola “Schwinn Cycling and Fitness, Inc.”. Al hacer esto, la empresa se ajustó a varios cambios en la de- manda de buena condición física y ejercicio. En la década de los noventa, la gente en sus 20 y 30 años hizo del “entrenamiento” una parte integral de sus vidas desde la universi- dad hasta el lugar de trabajo. Además, los baby boomers de mayor edad, con su ingreso discrecional aumentado y su deseo por mantenerse saludables y en forma, constituyen una gran parte de la demanda de clubes con servicios de salud, así como de equipo de ejercicios que se puede usar en el hogar.

Pero al mismo tiempo, la oferta también se incrementa en relación con la demanda. Existen muchos más gimnasios y fabricantes de equipos de ejercicio que los que había en el pasado. En un esfuerzo por diferenciarse, los fabricantes tales como Schwinn están tra- tando constantemente de encontrar nuevos tipos de equipo y rutinas de ejercicio para ofrecer a sus clientes. Además de su línea de bicicletas de montaña y de camino, la com- pañía ahora produce una de las líneas más populares de bicicletas estacionarias para inte- riores. Una visita a un gimnasio típico un sábado por la mañana nos mostrará que las “clases de spinning”6_{están repletas de entusiastas de las bicicletas estacionarias que ima-}

ginan que están en algún punto del Tour de Francia y que los anima un líder entrenado, quien probablemente también es instructor de ejercicios aeróbicos.

4_{“In Poland, Gerber Learns the Lesson of Tradition”, The New York Times, 8 de noviembre, 1993.} 5_{“Pump, Pump, Pump at Schwinn”, Business Week, 23 de agosto, 1993, p. 79.}

6_{“Spinning” es una marca registrada de Schwinn, así que se utilizan diferentes términos cuando otros fa-} bricantes de equipo están implicados.

Recientemente, Schwinn ha tomado otras decisiones de negocio en respuesta al mer- cado de baby boomers de mayor edad. Para conmemorar 100 años de innovación técnica, la compañía decidió producir la original “Black Phantom” (Fantasma Negro) vendida por primera vez en 1949. El sitio Web de la compañía dice acerca de este producto:

Antes de que pudiésemos fabricar una sola Phantom, tuvimos que construir herramientas con un valor cercano a un millón de dólares… Con su cromo resplandeciente, faros delanteros integrados, bocina montada, amplia silla de montar en piel y sus llantas de globo Schwinn Typhoon, las Phantom origina- les representan la emergencia del estilo y sofisticación nunca antes vistos.7

El precio al detalle de este tributo a la nostalgia es de aproximadamente $2,500. Una de las lecciones aprendidas del caso de Schwinn es la necesidad de los proveedo- res de evaluar las condiciones de la oferta y la demanda en el mercado, particularmente en el largo plazo. Al referirnos a nuestros diagramas de la oferta y la demanda, una cosa es incrementar la cantidad ofrecida en respuesta a demandas y precios mayores, y otra muy diferente es comprometer recursos en el largo plazo, con lo que se ocasiona que la curva misma de la oferta se desplace. Si la demanda mayor no es sostenible, o si muchas otras empresas entran o añaden capacidad, la estrategia de crecimiento de una compañía podría fallar. Existen ya al menos otros tres fabricantes de bicicletas estacionarias, incluyendo al fabricante de zapatos deportivos Reebok; sin embargo, Schwinn todavía tiene el liderazgo en la participación de mercado.

En el caso de Schwinn, salir de una condición cercana a la bancarrota a principios de la década de los noventa para convertirse en uno de los productores más prominen- tes de bicicletas en el mundo en menos de 10 años, requirió de una fuerte creencia en que la demanda en el largo plazo para bicicletas de montaña y equipo de ejercicio iba a ser continua. Esto también requirió de la voluntad de la dirección para gastar el dinero suficiente en investigación y desarrollo, así como en planta y equipo para capturar una gran parte de esta demanda creciente. Debido a que es una compañía privada, es difícil encontrar ejemplos para mostrar la dimensión de su éxito financiero, pero en 1997, la compañía compró a su rival GT por 90 millones de dólares. Esta operación es una señal de qué tan bien se está desempeñando la compañía.8

Una visita reciente al sitio Web de Schwinn mostró que la empresa continúa posiciona- da como una “compañía de salud y entrenamiento” más que como una que sólo fabrica y vende bicicletas. Incluso ha inaugurado una “Academia de Entrenamiento” donde los inte- resados pueden obtener información acerca de salud y entrenamiento e integrarse a varios programas y actividades patrocinados por la compañía.

“Alguien que es capaz de convencer a millones de personas de gastar $3.50 en una taza de café es un genio de la mercadotecnia.” Usted probablemente ha oído o leído citas similares 7_{Información tomada el 2 de octubre de 1998, del sitio Web corporativo de Schwinn:}

www.schwinn.com/collector/bphantom.html.

8_{Algunos detalles de la estrategia de recuperación de Schwinn se obtuvieron a partir de una entrevista} con un distribuidor al detalle de Schwinn en Brewster, NY, en septiembre de 1998.

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¿C

acerca de Howard Shultz, fundador y director general ejecutivo de Starbucks. El margen de utilidad de un “café con leche, desnatado y grande” es sin duda alto. Pero, ¿ha notado usted alguna vez qué extensa es la exhibición de granos que está en su Starbucks favorito? En cualquier casa especializada en café o establecimiento de venta al detalle, una bolsa de granos, enteros o molidos, es también un producto de márgenes muy altos. Si Starbucks le vende una bolsa de 16 onzas de grano de café entero o molido por $9.99 o más, ¿cuánto pagará Starbucks por él al por mayor? Afortunadamente para compañías como Starbucks y por desgracia para los cultivadores de café, no mucho, sobre todo en comparación con los precios típicos al detalle actuales.

Existen básicamente dos tipos de granos que se convierten en el café que usted bebe: robusta y arábica. El primero es de una calidad más baja, un tipo de grano un poco más amargo. Se vende en el mercado mundial aproximadamente a $380 la tonelada (casi 20 centavos de dólar la libra). La arábica es un grano de mayor nivel, y se cotiza en mercados sobre una base por libra, en lugar de por tonelada. Brasil es el productor más grande de granos de café y produce tanto robusta como arábica. Pero recientemente, Vietnam se volvió el exportador más grande de granos de robusta. En los últimos años ha habido una sobre- oferta de granos de robusta (debido, en gran parte, al incremento súbito en la producción de café en Vietnam). Brasil no se ha visto tan afectado debido a que la caída de los precios del café ha sido amortiguada por la caída del valor del real, la unidad monetaria brasileña. (Los precios del mercado mundial se cotizan en dólares estadounidenses y los contratos se pagan en esta misma moneda.) El país que ha sido golpeado duramente es Vietnam. El gobierno vietnamita está tratando de convencer a los agricultores de reducir su producción de robusta y cambiar a la de arábica con el fin de asegurar mejores márgenes de utilidad. Pero Doan Trieu Nhan, director de Vietnam Coffee and Cocoa Association, dijo que es difí- cil debido a que “tenemos una política de democracia en la producción y el comercio. Qué plantar y qué erradicar depende de la resolución de los agricultores”.

Pero como usted ha aprendido en este capítulo, al cambiar los productores de robusta a arábica en la búsqueda de utilidades mayores, sus mismas acciones causarían un des- plazamiento en la oferta y presiones hacia abajo sobre los precios del grano de arábica. Durante el 2001, el precio promedio del mercado de café “C” (esto se refiere al punto de referencia de los contratos de futuros de arábica que se comercia en Nueva York) cayó ca- si un 50%, de casi 90 centavos de dólar la libra a un poco menos de 50 centavos la libra.9

Los agricultores de Costa Rica reconocieron esto y están tratando de responder de manera acorde. Según Arnoldo Leiva, vicepresidente de la Asociación de Café de Especialidad de Costa Rica, “(nosotros) no podemos competir en precio con países como Brasil y Vietnam. Lo tenemos que hacer en la calidad”. Los agricultores costarricenses comenzaron a concentrarse en producir la más alta calidad de granos de arábica. Además, se formó un consorcio de seis agricultores líderes de café para vender directamente a importadores de café tostado, con lo que se eliminaron, por tanto, los márgenes de los intermediarios. En el 2001, Starbucks com- pró 7,000 bolsas que este consorcio produjo por $1.20 la libra. Así que supongamos que una bolsa de 16 onzas (una libra) de la más fina arábica de Costa Rica se vende en un Starbucks local en cerca de $10 . Calculamos esto para obtener un margen bruto de utilidad de cerca del 88%, un poco inferior si se incluye el empaque y el tueste. Ahora ya sabe por qué está rodeado de bolsas de granos en Starbucks.

9_{Esta estadística está citada en “Where coffee is the new wine”, Financial Times, 1 de febrero, 2002. Citas} directas e información para esta sección provienen de este artículo, así como de “Commodities & Agri- culture: Vietnam tackles coffee crisis: Plans include reducing acreage and expanding Arabica produc- tion”, Financial Times, 29 de enero, 2002.

(Continúa)

La solución

En su presentación al comité directivo, Ross Harris recomendó que Global Foods Inc. aceptara la solicitud de los fabricantes de JMAF para negociar un precio y contrato de entrega sobre una base trimestral. “Basados en nuestras proyecciones actuales de demanda y oferta, creemos que habrá una ligera tendencia hacia el alza en los precios del JMAF en el corto plazo”, comenzó Ross. “Esto significa que si nosotros negociamos sobre una base trimestral, podríamos tener que pagar un poco más por el producto, debido a que el pre- cio negociado reflejará las condiciones subyacentes de la oferta y la demanda en el mercado. Sin embargo, si compráramos el producto en el mercado in- mediato, estaríamos operando en una ambiente extremadamente volátil. En nuestro negocio, creo firmemente que la continuidad de la oferta y la calidad del producto son tan importantes como el precio. Mediante la negociación de un contrato con los proveedores, estamos asegurando al menos una cantidad mínima de producto de alta calidad al precio contratado. Si ordenamos dema- siado, podemos vender el excedente a otras compañías en la industria alimen- ticia. Si no ordenamos lo suficiente, siempre podremos cubrir el faltante al comprar el producto en el mercado inmediato. Como todos saben, manejamos actualmente en esta forma nuestros excedentes y faltantes de JMAF. De hecho, sabemos que el producto en el mercado inmediato no es siempre de la mejor calidad.

“Después de hablar con los agentes de compras en el resto de la indus- tria y con algunos de mis contactos en el negocio de la fabricación de JMAF”, continuó Ross, “estoy convencido de que las compañías de JMAF son muy inflexibles en lo que se refiere a fijar el precio sobre una base trimes- tral. La volatilidad de las condiciones de la oferta y la demanda en el mercado del maíz ha dañado sus márgenes de utilidad en el pasado, y quieren mayor flexibilidad en la fijación del precio del producto final, con el fin de compensar los movimientos a la alza en el precio del maíz”.

Ross señaló un punto final. “Afirmé que nuestras proyecciones indican cierta tendencia a la alza en el precio del JMAF en el futuro cercano. Sin em- bargo, si continuamos el acuerdo presente en cuanto a la negociación del pre- cio con nuestros proveedores (aun si esto se hace sobre una base trimestral en lugar de una base anual), estaríamos ayudando a preservar un ambiente de mercado relativamente estable en el que ellos puedan proyectar con una mayor certeza la demanda futura del JMAF. Esto les permitirá una mejor pla- neación de sus requerimientos de capacidad de fabricación. En el largo plazo, esto significaría bajas probabilidades de cuellos de botella en la oferta, cares- tía y precios más altos.”

El reporte de Kathy Martínez fue corto y directo. Se observó que el mer- cado del maíz es típico de los mercados en los que los productos agrícolas se venden y compran. Ella presentó un gráfica que mostraba que estos merca- dos estaban caracterizados por una volatilidad en el precio ocasionada por los cambios frecuentes en las condiciones de la oferta y la demanda.

Kathy prosiguió para explicar que, en el mercado del maíz en Estados Unidos, los factores más importantes que afectan a la oferta son las condi- ciones climáticas, la producción del maíz en otros países y el programa de control del número de acres del gobierno de EUA. Otro factor es el mercado para usos alternativos al maíz. La oferta disponible para el mercado del JMAF

G L O B A L

depende de las condiciones de la oferta y la demanda para estos usos alter- nativos.

En cuanto a la demanda de JMAF, ella notó que el factor principal ha sido el empleo creciente en la industria de las bebidas gaseosas del endulzante como sustituto del azúcar. Sin embargo, la demanda de la bebida gaseosa está sujeta a fluctuaciones estacionales, pues la más alta se registra en verano y la más baja en invierno. La fijación del precio sobre una base anual no permi- te la flexibilidad del precio de acuerdo con estas fluctuaciones estacionales. En particular, no permite que los precios se eleven en respuesta al crecimiento de la demanda en verano de JMAF.

El reporte de Kathy resume la situación como sigue. Por el lado de la oferta, el precio del maíz, principal ingrediente del JMAF, es muy volátil. Por el lado de la demanda, los principales compradores de JMAF son los fabricantes de bebidas gaseosas, es decir, fabricantes de un producto que ha presentado un crecimiento estable a largo plazo pero que está sujeto a fluctuaciones es- tacionales. Por lo tanto, los fabricantes de JMAF deben tratar de protegerse de las fluctuaciones adversas en el precio del maíz mediante el establecimien- to de una mayor flexibilidad en la fijación de precios frente a los clientes res- ponsables de la parte principal de la demanda.

Este capítulo ha presentado los elementos básicos de la oferta y la demanda. Empezamos con la introducción de la ley de la demanda, la ley de la oferta y los factores no basados en el precio que afectan a la oferta y la demanda. La ley de la demanda establece que, al mante- nerse constantes otros factores, la cantidad demandada está inversamente relacionada con el precio. La ley de la oferta afirma que, cuando otros factores se mantienen constan- tes, la cantidad ofrecida está directamente relacionada con el precio. Otros factores que afectan a la demanda son: 1) gustos y preferencias, 2) ingreso, 3) precios de productos rela- cionados, 4) número de compradores y 5) expectativas futuras. Otros factores que afectan a la oferta son: 1) costos, 2) tecnología, 3) precios de otros productos que los vendedores pueden ofrecer, 4) número de vendedores, 5) expectativas futuras y 6) condiciones climá- ticas. Se presentaron ejemplos tanto numéricos como gráficos de la oferta y la demanda y de cómo se interrelacionan para determinar el precio y la cantidad de equilibrio. El apén- dice de este capítulo presenta el mismo material en términos algebraicos.

Estudiamos la manera en que el precio actúa como una función de racionamiento a corto plazo y como una función guía a largo plazo en el mercado. El precio tiene una fun- ción de racionamiento cuando se incrementa o disminuye para librar al mercado de ca- restías o excedentes causados por un cambio en las condiciones de mercado (un despla- zamiento en la curva de la oferta o la demanda). Los cambios en el precio sirven como función guía al indicar a los productores o consumidores si conviene destinar más o me- nos de sus recursos en los mercados afectados.

Al explicar las funciones de racionamiento y guía del precio, observamos la forma particular en la que los economistas definen el corto y el largo plazos. También discuti- mos cómo el análisis estático comparativo se emplea para explicar las funciones de raciona- miento y guía del precio. Esta técnica, que implica la comparación de puntos de equili- brio antes y después de que los cambios en el mercado hayan ocurrido, es una forma estándar de analizar problemas y se utilizará a lo largo de este texto.

Cambio en la cantidad demandada:El resultado de un cambio en el precio de un bien o servicio, repre- sentado gráficamente por un movimiento a lo largo de una curva particular de demanda. (p. 81)