Objetivos no económicos

En este mundo complejo, las compañías pueden tener objetivos que no son estrictamente económicos o al menos no parecen estar regidos por el pensamiento económico. De hecho, algunas grandes compañías han publicado declaraciones de principios que, si se aceptan li- teralmente, indicarían que el lograr utilidades sería lo último por lo que ellas se esforzarían. Las utilidades a menudo se mencionan sólo como uno de muchos objetivos, y quizá ocupen el último lugar de la lista. Más aún, las declaraciones no mencionan ninguna maximización; en lugar de ello, se concentran en medidas tales como en el rendimiento “adecuado” o “razonable” para los inversionistas. Tal modestia es ciertamente más aceptable para el pú- blico. ¿Cuáles son entonces algunos de los principios rectores que tales compañías publican?

1.Proveer un buen lugar de trabajo para nuestros empleados.

2.Proveer buenos productos/servicios para nuestros clientes.

Estas acciones son costosas y a primera vista parecen interferir con la maximización de utilidades. Sin embargo, considere lo siguiente: los empleados satisfechos no sólo tienden a ser más productivos, sino que permanecerán más tiempo con la compañía, por lo que la costosa rotación de personal se reduce. Sin clientes satisfechos, una compañía no perma- necerá en el negocio. Al apoyar buenas causas, tales como organizaciones de caridad y al- gunas otras no lucrativas, se creará una buena fama y por último ventas potenciales. Por tanto, sería valioso para la compañía el gastar recursos en tales objetivos no económicos compatibles con el incremento en los ingresos y las utilidades. Si éste es el caso, entonces alcanzar dichos objetivos no es incompatible con la maximización de utilidades y, de hecho, esos objetivos pueden clasificarse como económicos.

Podríamos alargar esta discusión acerca de los llamados objetivos no económicos, pero ya se ha abordado el asunto. Los mercados y las instituciones actuales restringen a las compañías de muchas formas que anteriormente no existían. Por lo tanto, las compañías deben preocuparse por la satisfacción del empleado y el cliente, así como por mantener una responsabilidad social a un grado mucho más alto que en el pasado. Pero estas consi- deraciones no contradicen el principio de maximización de utilidades. Si las compañías fueron maximizadoras en el pasado, bajo condiciones menos restrictivas, hoy seguirán siéndolo pero tendrán que operar dentro de los requerimientos impuestos por los están- dares actuales y los costos que los acompañan.

Hemos discutido algunos de los posibles objetivos alternativos para la maximización de utilidades y concluido que ninguno de estos objetivos se contrapone necesariamente con nuestro principio básico. Ahora veamos otra crítica que se ha hecho recientemente hacia el enfoque de la maximización de utilidades como objetivo primordial.

El argumento es que las corporaciones actuales no maximizan del todo. En lugar de ello, su propósito es el de “satisfacer”. Para comprender este argumento, tenemos que considerar dos partes de esta idea:

1.La posición y el poder de los accionistas en la empresa actual.

2.La posición y el poder del directivo profesional en la empresa actual.

Años atrás el dueño o dueños de un negocio también lo administraban. Los negocios eran predominantemente más pequeños y se prestaban para ser operados como empresas individuales, asociaciones comerciales o corporaciones pequeñas fuertemente controla- das. Por supuesto, las empresas modernas, en particular las de tamaño mediano o las grandes corporaciones, no pueden ser administradas por los propietarios, es decir, los accionistas, que en ocasiones llegan a ser miles o incluso cientos de miles. Muchos accio- nistas poseen sólo pequeñas partes de una empresa. Además, los accionistas tienden a di- versificar sus títulos, por lo que pueden llegar a tener pequeños intereses en muchas em- presas diferentes. El argumento afirma que la mayoría de los accionistas no están bien informados acerca de qué tan bien se desempeña una empresa y estarán satisfechos con un dividendo adecuado y un crecimiento razonable. Y dado que ellos poseen diferentes acciones, el pobre desempeño de una de sus propiedades posiblemente pueda ser contra- rrestado por algunos de sus otros activos: el accionista está más preocupado por el porta- folios de acciones que por cualquier acción individual. Los accionistas posiblemente no sean capaces de saber si la dirección corporativa está haciendo lo mejor por ellos y en

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realidad quizá no estén muy preocupados en tanto reciban lo que consideran un rendi- miento satisfactorio sobre su inversión (de aquí el término “satisfaciendo”).

En segundo lugar, en una empresa moderna los directivos profesionales —el director del consejo, el presidente, el grupo el vicepresidentes y otros directivos de alto nivel— dirigen las operaciones de la compañía. Aunque están fiscalizados por un consejo de di- rectores (que por lo general incluye a un gran número de trabajadores internos), ellos son los responsables de la toma de decisiones importantes. Varios autores afirman que los di- rectivos (quienes comúnmente poseen un número de acciones relativamente pequeño) tienen sus propios objetivos, los cuales no incluyen la maximización de las ganancias de los accionistas. De hecho, se dice con frecuencia que los directivos tienden a ser mucho más conservadores (es decir, adversos al riesgo) que los accionistas, debido a que proba- blemente sus trabajos estarán más seguros si consiguen un desempeño competente y es- table, aunque no sea espectacular. Ellos posiblemente podrían beneficiar a los accionistas en el largo plazo mediante la toma de algunos riesgos bien calculados. Sin embargo, son quizá muy cautelosos en hacerlo, por lo que desaprovechan oportunidades. Ellos te- men que tal vez no sobrevivan a los reveses resultantes de la toma de riesgos. Esto podría ser la forma apropiada para manejar la administración si los accionistas necesitaran úni- camente ser satisfechos.

Los intereses de la dirección en ocasiones son en realidad contrarios a los de los accio- nistas. Por ejemplo, tal vez la administración esté más interesada en el incremento de in- gresos que en las utilidades. ¿Por qué? Se ha dicho que la remuneración de la dirección tiende a estar en función del tamaño de los ingresos más que de las utilidades. Muchos estudios se han llevado a cabo en relación con este asunto, pero la evidencia es menos que abrumadora. También puede ocurrir que la dirección de la empresa esté más interesada en la maximización de su propio ingreso, se permita algunas bonificaciones y, en general, es posible que no actúe en el mejor interés de la ampliamente dispersa, algo desinteresa- da y letárgica población de accionistas.13

Los dos lados en esta relación tienden a complementarse entre sí. Los propietarios de la empresa (los accionistas) no están interesados en la maximización, y aunque lo estuvie- ran, no están lo suficientemente bien informados y tienen muy poco poder. La dirección de la empresa, cuyos motivos egoístas la conducen a actuar en su propio beneficio cuan- do las metas entre accionistas y directivos difieren, administrará de una forma que sirva a su propio interés mientras mantenga al accionista satisfecho con un rendimiento adecua- do y un crecimiento moderado.

Al igual que todas las ideas presentadas por gente inteligente, ésta probablemente contenga una cierta cantidad de verdad. Cada uno de los puntos parece ser eminentemen- te razonable y por todo lo que sabemos, podrían ser válidos durante periodos limitados. Pero vamos a ver algunas de las realidades de la vida y algunos eventos recientes en el mundo de los negocios que tienden a contradecir este argumento.

Usted, el lector de este libro, puede estar entre el vasto grupo de los accionistas que poseen cien acciones en una compañía con millones de acciones emitidas. Sin embargo, en 13_{Una teoría formal que trata con los conflictos potenciales entre los accionistas y la administración es la} desarrollada por Michael C. Jensen y William H. Meckling en su artículo “Theory of the Firm: Managerial Behavior. Agency Costs and Ownership Structure” (Journal of Financial Economics, octubre 1976, pp. 350-60). Estos conflictos surgen siempre que los directivos poseen menos del 100% de las acciones, lo que por su- puesto es la situación predominante en la gran empresa contemporánea. Para asegurar que los directivos actúen en beneficio de los accionistas, éstos tienen que incurrir en “costos de agencia”, que son gastos pa- ra monitorear las acciones de los directivos a fin de estructurar la organización de forma tal que se limite la acción del directivo.

particular en el caso de las grandes corporaciones, muchas de las acciones emitidas son propiedad de instituciones y cuentas profesionalmente administradas. Entre éstas se cuentan los bancos que administran grandes fondos de pensiones, compañías asegurado- ras con amplios portafolios y fondos mutualistas. Estas organizaciones emplean analistas expertos (que son humanos y por lo tanto, al menos ocasionalmente, cometen errores); ellos estudian compañías y dictaminan sobre la calidad de su administración y su prome- sa para el futuro. Por supuesto, los analistas tratan más con los precios de las acciones, pe- ro después de todo, los precios de las acciones son un reflejo de la rentabilidad de una empresa.14_{Estos analistas hacen recomendaciones a su administración sobre cuáles accio-}

nes vender y cuáles comprar. Las compañías de bajo desempeño serían expulsadas de es- tos portafolios institucionales, con el consecuente descenso en los precios de sus acciones. Ahora, ¿qué pasa cuando ciertas acciones tienden a mostrar un bajo desempeño en el mercado? Se vuelven blancos para ser adquiridas por otros. Realmente no tenemos que pormenorizar en este punto, debido a que cualquiera que lea las secciones de negocios de los diarios u otras publicaciones de negocios está muy consciente de los recientes eventos en materia de adquisiciones y absorciones de empresas. Además de la acumulación de ac- ciones y de las subsecuentes presentaciones de ofertas por financieros externos, también he- mos presenciado la existencia de luchas de poder sostenidas por grandes accionistas disi- dentes. Así, parece que la administración en la empresa de hoy no está aislada de presiones externas. La administración está obligada a actuar de acuerdo con los accionistas, quie- nes buscan incrementos en el valor de sus acciones y rendimientos, y que actúan para “casti- gar” a los administradores de aquellas compañías que parecen tener un bajo desempeño.

Otro argumento lleva a una conclusión similar. Las presiones competitivas también actúan para estimular el desempeño de la dirección. Si los resultados de una compañía se rezagan con respecto a los de sus competidores, aquellos accionistas letárgicos que no retan a la compañía directamente tenderán a vender sus acciones y volverse hacia compañías que les brinden mejores rendimientos y mejores prospectos de rendimientos. El precio de la acción de una compañía se verá afectado en relación con los precios de las otras; un es- cenario tal no pasará inadvertido en los mercados financieros. La dirección de la compa- ñía estará bajo la lupa para mejorar su desempeño, y finalmente podrá ser reemplazada como consecuencia de las presiones del consejo directivo exterior, una lucha de poder exi- tosa o hasta una toma hostil. General Motors, International Business Machines e Eastman Kodak son sólo algunos ejemplos de compañías que reemplazaron a sus directores ejecu- tivos en jefe durante la última década. Un defensor muy elocuente y algunas veces efecti- vo de los derechos de los accionistas ha sido el California Public Employees´ Retirement System (el sistema público de California de empleados retirados o Calpers, por sus siglas en inglés). Con más de 150 mil millones de dólares en activos al 31 de agosto del 2001, ha demostrado que es posible lograr cambios en el gobierno de una empresa.15

La administración tiene otra motivación más directa para actuar en armonía con los objetivos de los accionistas. Las partes —con frecuencia grandes— de la remuneración de un ejecutivo están ligadas al desempeño en términos de las utilidades operativas de la 14_{La conexión entre utilidad y precios de las acciones se examinará en la siguiente sección, cuando am-} pliemos el principio de maximización para incluir la riqueza de los accionistas.

15_{Mucha información acerca de Calpers está disponible en www.calpers.org o www.calpers.ca.gov. Entre los} muchos artículos en este sitio Web está una “lista de enfoque”, que nombra a las compañías para las cuales Calpers busca cambios en la dirección. En los sitios también se encuentran artículos de periódicos que deta- llan las actividades actuales de Calpers en esta área, tales como “Calpers Sues Directors of Lone Star Chain, Alleging, ‘Self-Dealing’”, The Wall Street Journal, octubre 18, 2001, y Joann S. Lublin, “Calpers Will Keep the Heat on Maxxam to Add a Pair of Independent Directors”, The Wall Street Journal, abril 19, 2000.

empresa o de las unidades supervisadas por el ejecutivo en particular.16_{Además, un pa-}

quete de compensación para un ejecutivo por lo general aumenta como resultado de la emisión de opciones sobre acciones. Dado que el valor de las opciones sobre las acciones depende del precio de la acción de una empresa, la cual, a su vez, está en función del de- sempeño de las utilidades de la compañía, los interesados directivos pueden encontrar que sus objetivos (milagrosamente) coinciden con los de los accionistas.

Así, parece que hay una fuerte convergencia entre los objetivos del administrador y los de los accionistas, lo que contradice las afirmaciones de algunos bien conocidos escritores.