Esencialmente, ¿cuáles piensa que son los as pectos cambiantes de la economía (por ejem-

plo, clientes, tecnología y competencia) en las siguientes industrias?

a. telecomunicaciones

b. ventas al detalle

c. educación superior

d. aeroespacial y defensa.

10. (Opcional) ¿Ha estado involucrado personal- mente en la toma de decisiones para un nego- cio concerniente a las preguntas qué, cómo y

para quién? Si es así, explique su razonamien-

to al tomar tales decisiones. ¿Estas decisiones estaban guiadas por el proceso de mercado, el proceso de mandato o el proceso tradicional? Explique.

Capítulo

Capítulo

La empresa y sus objetivos

La situación

Bub Burns echó un vistazo a algunas de las últimas cifras proporcionadas en un reporte de consultoría relacionado con la industria de las bebidas gaseosas, cerró la carpeta y se volteó hacia Nicole Goodman, vicepresidente de mercadotecnia de Global Foods. “Al mirar hacia atrás, nuestra decisión de entrar a la industria de las bebidas gaseosas fue buena, pero, ¿quién habría pensado que una industria que mostró un crecimiento tan fuerte duran- te principios de la década de los noventa comenzaría su declive tan pronto? Además, debimos suponer que las dos marcas líderes no se quedarían tran- quilas mientras nosotros tratábamos de incrementar nuestra participación

de mercado. Coca-Cola ha tenido mucho éxito con su marca Sprite®_com-

parada con 7-Up® _{de Cadbury-Schweppes, y parece que lanzará una marca}

rival para el Dr Peeper®_{de Cadbury. Pienso que necesitamos entrar en un}

mercado en crecimiento.

“Recientemente se me ocurrió una idea mientras estaba viendo por televi- sión el juego de béisbol entre los Yankees y los Mets. Cuando uno de los juga- dores de los Yankees regresó a la banca después de haber lanzado un home

run, no se dirigió al enfriador de agua; en lugar de eso, tomó una botella

de agua. Yo ya sabía que el agua embotellada era el segmento de más rápido crecimiento de la industria de las bebidas, y las estadísticas que he visto desde entonces lo corroboran. Debemos entrar a este mercado mientras continúe creciendo.”

“Odio decir esto, Bob, pero tal vez sea un caso de ‘muy poco y demasiado tarde’”, dijo Nicole. “Las compañías establecidas tales como Perrier han esta- do presentes por mucho tiempo; Perrier también posee marcas estadouniden- ses fuertes tales como Poland Spring, Deer Park y Calistoga. Evian, propiedad de la compañía francesa Danone, ha tenido también mucho éxito en Estados Unidos. Tengo temor de que si entramos al mercado empecemos rezagados.”

(Continúa)

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En el capítulo 1 se explicó que la economía administrativa trata primordialmente el problema de la decisión de cómo asignar mejor los recursos escasos de una empresa entre usos que compiten entre sí. La mejor u óptima decisión es aquella que permite a la em- presa acercarse a sus objetivos deseados. Este capítulo se basa en el proceso de toma de decisiones bajo condiciones de escasez mediante el análisis de las metas de una empresa y el significado económico de una decisión óptima. El apéndice de este capítulo explica el papel del análisis marginal en la toma de decisiones económicas. Dicho apéndice presenta también un repaso de las matemáticas empleadas en este texto para ilustrar los conceptos económicos clave y los métodos de análisis.

La mayor parte del capítulo estará dedicada al análisis de las metas de la empresa. Sin embargo, con el fin de abordar con claridad este tema, debemos definir y explicar pri- mero el término de la empresa.

La teoría tradicional (neoclásica) de la economía definió a la empresa como un conjunto de recursos que se transforman en productos demandados por los consumidores. Los costos con los que una empresa produce están regidos por la tecnología disponible, y la cantidad que produce y los precios a los cuales vende están influidos por la estructura de los mercados en los que opera. La diferencia entre el ingreso que recibe y los costos en los que incurre es la utilidad. El objetivo de la empresa es maximizar su utilidad.

La teoría anterior asume la existencia de la empresa, pero deja sin respuesta la razón de su existencia. ¿Por qué una empresa lleva a cabo ciertas funciones internamente mien- tras maneja otras acciones a través del mercado? Parece que el tamaño de la empresa no está determinado estrictamente por consideraciones tecnológicas. Entonces, ¿por qué al- gunas empresas son muy pequeñas y otras grandes?

Las respuestas a las preguntas anteriores comenzaron a aparecer en 1937, cuando Ronald Coase afirmó que una compañía compara los costos de organizar una actividad internamente contra los costos de utilizar el sistema del mercado para sus transacciones.1

“No estoy preparado para rendirme tan fácilmente, Nicole”, replicó Bob. “Tenemos buenos canales de distribución, conocemos el proceso de embote- llado y comprendemos la mercadotecnia. Este negocio está cerca de lo que nosotros sabemos hacer mejor, y además sigue creciendo. Hemos dicho a los analistas que esperamos hacer crecer nuestros ingresos a una tasa del 10% y aún más las utilidades, dados nuestros estrictos controles de costos. En la próxima reunión de accionistas, tanto ellos como los analistas estarán esperan- do escuchar nuestros planes en cuanto a una mayor expansión del negocio. En el pasado hicimos esto con la ayuda de las bebidas gaseosas, y ahora es tiem- po de hacer crecer nuestra división de bebidas mediante el agua embotellada.”

I

L

1_{El primer trabajo en esta área fue escrito por Ronald H. Coase en “The Nature of the Firm”, Economica, 4} (1937), pp. 386-405, reimpreso en R. H. Coase, The Firm, the Market and the Law, Chicago: University of Chicago Press, 1988, pp. 33-55. Coase fue galardonado con el premio Nobel de Economía en 1991.

Si no existieran costos de transacción con el mercado externo, una compañía estaría organizada de tal modo que todas sus transacciones podrían ser con el exterior. Sin em- bargo, es incorrecto suponer que el mercado no implica costo alguno. Al tratar con el mer- cado, la empresa incurre en costos de transacción.

Se incurre en costos de transacción cuando una compañía realiza un contrato con otras entidades. Estos costos incluyen los de la investigación preliminar para encontrar a la compañía externa, seguidos por los costos de la negociación del contrato y, posterior- mente, los costos para hacerlo cumplir y para coordinar las transacciones. Los costos de transacción están influidos por la incertidumbre, la frecuencia de la recurrencia y cuestio- nes específicas del bien.2

La incertidumbre, esto es, la incapacidad de conocer perfectamente el futuro, incre- menta los costos de transacción debido a que no es posible incluir todas las contingencias en un contrato, particularmente un contrato de largo plazo. Las transacciones frecuentes también tienden a hacer necesaria la existencia de contratos explícitos.

Pero probablemente la más importante de estas características es la evaluación detalla- da del bien. Si un comprador contrata un producto especializado con un solo vendedor, y más aún, si el producto necesita el uso de alguna maquinaria especializada, las dos partes se vuelven dependientes una de la otra. En este caso, los cambios futuros en las condicio- nes del mercado (o en la tecnología de la producción) pueden ocasionar un comporta-

miento oportunista, en el que una de las partes busca tomar ventaja de la otra. En tales casos, los costos de transacción serán muy altos.

Cuando los costos de transacción son altos, una empresa puede elegir proporcionar el producto o servicio por sí misma. Sin embargo, el hecho de llevar a cabo las operaciones internamente crea sus propios costos. Un costo mayor es aquél en el que incurre la empre- sa por concepto de monitoreo y supervisión para asegurar que el trabajo se haga eficien- temente cuando contrata trabajadores para realizar el trabajo dentro de ella. Es probable que los empleados que trabajan por un sueldo o salario fijo puedan tener un incentivo menor para trabajar de manera eficiente que los que tiene un contratista externo.

Los patrones tratarán de reducir los costos de monitoreo mediante el uso de incenti- vos para incrementar la productividad de los empleados. Entre tales incentivos están los bonos, las prestaciones y las gratificaciones (“perks”). Otro incentivo popular es el de brin- dar a los empleados la posibilidad de la propiedad de acciones, mediante opciones sobre acciones y planes de adquisición de acciones para empleados. Desde luego, en ese caso, los empleados se podrán beneficiar cuando la compañía sea rentable y se incremente el valor de sus acciones. Sin embargo, los incentivos tienen un precio.

La relación inversa entre los costos externos de transacción y el costo de las operacio- nes internas se representa en la sencilla gráfica de la figura 2.1. Cuando una compañía opera en el eje vertical, todas sus operaciones se efectúan con el exterior. Al movernos hacia el lado derecho de la gráfica, la empresa sustituye las operaciones internas por las externas. El costo de las transacciones externas se reduce, mientras que el costo de las operaciones internas se incrementa. El costo total es la suma vertical de ambos costos, y disminuye tan pronto como la compañía se da cuenta de que el hecho de realizar algunas operaciones de manera interna resulta eficiente. Sin embargo, al realizarse más operaciones desde aden- tro se pierde algo de eficiencia, y el costo total comienza a elevarse otra vez. La compañía elegirá distribuir sus recursos entre transacciones externas y operaciones internas de for- ma que el costo total sea mínimo, lo que en este caso ocurrirá aproximadamente a medio camino entre los dos extremos.

2_{Gran parte de esta discusión se basó en Oliver E. Williamson, “Transaction-Cost Economics: The} Governance of Contractual Relations”, Journal of Law and Economics, vol. 22 (octubre 1979), pp. 233-61.

Si los costos de transacción para un producto o servicio específico son más altos que los costos de realizar la actividad internamente, entonces la empresa se beneficiará al desarro- llar esta tarea específica dentro de la organización. Una empresa independiente quizá no encuentre rentable elaborar un producto si sólo uno o pocos clientes lo demandan. Sin em- bargo, al expandirse el mercado, la demanda por un producto o servicio, que posiblemente haya sido limitada en el pasado, ahora se extiende. Esto permitirá a nuevas empresas espe- cializarse en actividades que previamente tenían que ser realizadas por la empresa que ne- cesitaba que se desarrollara esta tarea. Por lo tanto nacen compañías e industrias nuevas. Esto es verdad no sólo en el caso de productos, sino también en el de servicios que en un tiempo fueron desarrollados por la empresa misma y ahora producen empresas indepen- dientes; por ejemplo, en la actualidad es común que empresas especializadas se encarguen de los servicios de limpieza, de seguridad y cafeterías. Otro ejemplo podría ser el de algu- nas librerías universitarias operadas por una de las mayores compañías en la industria edi- torial. Esta idea es en realidad muy antigua. Comenzó con Adam Smith, quien afirmó que “la división del trabajo está limitada por la extensión del mercado”. George Stigler analizó este punto en un artículo publicado en 1951, y concluyó que al irse expandiendo las indus- trias, las compañías que previamente habían producido todo internamente tenderían a expe- rimentar la “desintegración vertical”.3_{Por supuesto, lo que ha pasado es que los costos de}

transacción han disminuido, al igual que la posibilidad del “comportamiento oportunista”. Mientras que la subcontratación de las actividades periféricas, no centrales, ha estado presente durante largo tiempo, la subcontratación de las actividades centrales del negocio es una actividad un poco más reciente pero con un rápido crecimiento. En el pasado hemos visto la subcontratación de mercancía de marca privada o de marca propia. Pero ahora la subcontratación de productos y servicios altamente tecnificados está muy difundida.

120 100 20 0 80 60 40 20 40 60 80 100 (%) Operaciones internas 0

Costo Transacciones externas Operaciones internas Total

Figura 2.1

3_{George J. Stigler, “The División of Labor is Limited by the Extent of the Market”, Journal of Political}

Así que, por ejemplo, el “80% de las cámaras recargables de Kodak y todas sus cáma- ras digitales proceden de Asia”. “Compaq elabora sólo cerca del 10% de las computadoras que vende a su clientes.” Una situación muy diferente es la que prevaleció a principios del siglo XX, cuando Ford elaboraba sus propias llantas, acero y cristal.4

En un tiempo, el producto principal y casi exclusivo de IBM Corporation era el hard- ware para computadora. Esto ha cambiado durante los últimos diez años, y hoy una gran parte del negocio de IBM se basa en la subcontratación de distintos servicios computacionales que llevan a cabo otras compañías. Su segmento de Global Services (Servicios globales), el proveedor más grande de servicios de información, tiene la responsabilidad de los proce- sos y sistemas de los clientes, proporciona consultoría de negocios e implementación de negocios electrónicos, y ofrece servicios tales como soporte de productos, servicios de recu- peración de negocios, y administración de sistemas y servicios de conexión de redes. Los in- gresos externos de Global Services en el año 2001 fueron de casi 35 mil millones de dólares, cifra que representó el 40.7% de los ingresos totales de IBM.5_{Esto significó un incremento}

de aproximadamente el 56% desde 1996. Al mismo tiempo, IBM utilizó la subcontrata- ción de gran parte de su producción de hardware. Muchas compañías diferentes constru- yen y ensamblan componentes para las computadoras personales de la compañía, así como de sus computadoras más grandes. La compañía canadiense Celestica, Inc., fabrica la ma- yor parte de los servidores de IBM.6_{Aproximadamente una tercera parte de los ingresos de}

Taiwan´s Acer, Inc., proviene del embarque de equipo de cómputo para IBM.7

Otra área nueva para la subcontratación son las relaciones humanas. La administración de la nómina ha sido manejada durante largo tiempo por empresas externas. Ahora, algu- nas compañías emplean los servicios de un tercero para reclutamiento, servicios de salud, prestaciones, pensiones y otras muchas actividades. Así, por ejemplo, en 1999 BP Amoco delegó muchas de sus funciones de recursos humanos a Exult, una empresa tejana, median- te un contrato de cinco años por 600 millones de dólares. Y en el otoño de 2000, el Bank of America firmó contrato con Exult para que esta compañía manejara sus funciones de re- cursos humanos; el contrato se realizó a diez años y por 1 100 millones de dólares.8

Mientras que la subcontratación ha tendido a ser un fenómeno occidental, ahora pa- rece estarse difundiendo hacia el Oriente. En particular, Japón no ha sido receptivo a es- tas prácticas en el pasado. Los japoneses, aparentemente, han sido devotos del monozuku-

ri, cuya traducción es “fabricando cosas”. La industria electrónica japonesa, a pesar de ser

bastante competitiva en el mundo, no ha sido significativamente rentable. Esto en aparien- cia es un síntoma de uno de los problemas económicos actuales de Japón: el uso ineficiente de los activos. Incluso Sony, conocida como una de las compañías más progresistas de Japón, obtuvo una tasa de rendimiento sobre el capital de sólo el 5.5% en el año fiscal que termi- nó el 31 de marzo del 2001, en comparación con una tasa del 15% registrada por algunas de las principales compañías tecnológicas de EUA.

Pero ahora Sony está tomando medidas para hacerse más eficiente. En octubre de 2000 vendió una de sus plantas a la compañía de California Solectron Corporation. El nuevo propietario de la fábrica continuará elaborando productos (que incluyen equipo de navegación para automóviles y baterías) bajo la marca Sony. Desde entonces, Sony ha

4_{Los dos párrafos anteriores se basan en Kerry A. Dolan y Robyn Meredith, “Cover Story”, Forbes, abril} 30, 2001, pp. 106-112.

5_{International Business Machines Corporation, Reporte Anual 2001.} 6_{Doug Garr, “Inside Out-sourcing”, Fortune, verano 2001, pp. 85-92.}

7_{“IBM, Taiwan´s Acer Will Announce Pact to Deepen Their Ties”, The Wall Street Journal, junio 7, 1999.} 8_{Doug Garr, op. cit.}

continuado moviéndose hacia la subcontratación. En 2001 transfirió la producción de su máquina de videojuegos Play Station a una compañía china. También en 2001, creó una subsidiaria a partir de 11 de sus plantas electrónicas para la fabricación de algunos de los productos más sofisticados de Sony. Por supuesto que esto no es lo mismo que delegar su producción a una compañía independiente, aunque parece que es otro paso hacia un nuevo y más grande énfasis de Sony en la rentabilidad.9