Proceso tradicional: El uso de costumbres y tradiciones para responder las tres preguntas básicas.

Los países generalmente emplean una combinación de estos tres procesos para distri- buir sus recursos escasos. El proceso de mercado es predominante en EUA, aunque el proceso de mandato juega un papel importante. Por lo tanto, se dice que EUA tiene una economía mixta. Con base en los niveles de gastos de los gobiernos locales, estatales y fe- deral, es posible afirmar que aproximadamente una quinta parte de los bienes y servicios producidos en EUA están influidos por el proceso de mandato. Esto no quiere decir por fuerza que el gobierno literalmente ordene la producción de ciertas cantidades de ar- mas, mantequilla o de otros bienes y servicios; mejor dicho, un gobierno puede utilizar los incentivos materiales del proceso de mercado para distribuir recursos de cierta forma, un proceso con frecuencia denominado mandato indirecto. Por ejemplo, el gobierno ofrece a contratistas de defensa la oportunidad de ganar una utilidad mediante la producción de bienes y servicios militares. Además, el gobierno puede controlar la asignación de recur- sos en una forma más directa a través de varias leyes que gobiernan las acciones tanto de consumidores como de productores. Por ejemplo, el gobierno controla la fabricación y la distribución a través de agencias tales como la Food and Drug Administration (FDA). Este organismo intenta controlar el uso del consumidor de ciertos alimentos y fármacos a través de varias leyes y regulaciones. Un ejemplo simple pero ilustrativo de esto se refie- re a la industria del tabaco. Durante varias décadas, el gobierno de EUA ha llevado a cabo esfuerzos destinados a convencer a la gente de dejar de fumar. Estos esfuerzos van desde advertencias en los paquetes de cigarrillos hasta la prohibición de fumar en vuelos de líneas aéreas. La prohibición de los años veinte ofrece otro ejemplo de los esfuerzos del gobierno para detener el consumo de ciertos bienes o servicios.

Además de usar reglas, regulaciones y su poder fiscal, el gobierno puede también in- fluir en la distribución de recursos escasos a través de subsidios, tarifas y cuotas. Una expo- sición más profunda de estos aspectos en el proceso de mandato de la economía de EUA se encontrará en otras secciones de este capítulo y a lo largo del resto del libro. De hecho, el capítulo 15 está dedicado a analizar el papel del gobierno en la economía de mercado.

El proceso tradicional también funciona en la economía de EUA, pero este proceso se comprende mejor al considerar su impacto en diferentes países alrededor del mundo, par- ticularmente aquellos cuyas economías siguen en vías de desarrollo. Ejemplos del proceso tradicional se encuentran en los hábitos de alimentación y en los patrones de trabajo y de interacción social en tales países. Dos ejemplos de cómo influye el proceso tradicional en la distribución de recursos escasos son las restricciones religiosas sobre el consumo de ciertos alimentos, como la carne de vaca y de puerco, y las prácticas de contratación basadas prin- cipalmente en las relaciones familiares. Una rama de la antropología llamada antropología económica se preocupa particularmente del impacto de las costumbres y tradiciones en las cuestiones económicas de qué, cómo y para quién. En el plan de estudios de negocios, los estudiantes encontrarán esta materia de particular importancia en cursos de negocios inter- nacionales.

Debido al predominio del proceso de mercado en la economía de EUA, nuestro estudio de la distribución de recursos escasos se basará en la suposición de que los direc- tivos operan principalmente mediante los mecanismos de la oferta, demanda y los in- centivos materiales (esto es, la motivación de la utilidad). Sus decisiones acerca de qué bienes producir, cómo producirlos y para quién están orientadas esencialmente al merca- do. Esto es, las empresas eligen producir ciertos bienes y servicios debido a que dada la demanda por estos productos y el costo de usar recursos escasos, pueden obtener las uti- lidades suficientes como para justificar su uso particular de estos recursos. Más aún, ellos combinan sus recursos escasos para producir la mayor cantidad de producto al menor costo posible. Finalmente, ofrecen estos bienes y servicios para aquellos segmentos de la población, que se espera provean la mayor recompensa material por sus esfuerzos.

La tabla 1.1 compara las tres preguntas básicas desde el punto de vista de un país y des- de el punto de vista de una compañía, donde constituyen la base de las decisiones econó-

micas para la empresa. Desde el punto de vista de la empresa, la pregunta 1 es la decisión de producto. En un momento dado, una empresa puede decidir si proporciona bienes o ser- vicios diferentes o nuevos, o si deja de proporcionar un bien o servicio en particular. Por ejemplo, Gateway 2000, el vendedor de computadoras personales a través de correo direc- to, decidió en 1997 expandir su rango de ofertas de productos para incluir servidores así co- mo computadoras personales. También en ese año, Mercedes comenzó a vender su versión

DESDE EL PUNTO DE VISTA DE UN PAÍS DESDE EL PUNTO DE VISTA DE UNA COMPAÑÍA 1. ¿Qué bienes y servicios se deben producir? 1. La decisión de producto

2. ¿Cómo se deben producir los bienes 2. La contratación, la provisión de personal, y servicios? abastecimiento y decisiones de planeación

de capital

3. ¿Para quién se deben producir estos 3. La decisión de segmentación de mercado bienes y servicios?

Tabla 1.1

de vehículo deportivo utilitario para competir en el segmento alto de este mercado. Como ejemplo de los nuevos servicios, considere las ofertas de servicios digitales (opuestas a los viejos servicios analógicos) de las compañías inalámbricas, servicios típicos de las muchas introducciones de producto que han tenido lugar en la industria de las tecnologías de la in- formación y las comunicaciones. Como usted verá en el siguiente capítulo, Global Foods decide vender agua embotellada además de las bebidas gaseosas carbonatadas. El agua embotellada en realidad representa el segmento de crecimiento más rápido del mercado de bebidas no alcohólicas, y ciertamente nuestra compañía ficticia no quiere quedarse atrás.

La pregunta 2 es una parte básica de la responsabilidad de un director; entraña prác- ticas de personal tales como la contratación y despido, así como cuestiones concernientes a la compra de artículos que van desde materia prima hasta bienes de capital. Por ejem- plo, la decisión de automatizar ciertas actividades de oficina mediante una red de compu- tadoras personales da como resultado un modo de producción en que el capital se usa de manera más intensiva. La decisión de usar un mayor número de trabajadores suplemen- tarios de tiempo parcial en lugar de trabajadores de tiempo completo es otro ejemplo de decisión directiva concerniente a cómo los bienes y servicios han de producirse. Un tercer ejemplo involucra la selección de materiales en la producción de cierto artículo (por ejem- plo, la combinación de acero, aluminio y plástico utilizados en un automóvil).

La decisión de la empresa concerniente a la pregunta 3 no es completamente análoga a la de un país. En realidad, la decisión de una empresa concerniente a la segmentación de

mercado (término utilizado en el campo de la mercadotecnia) está estrechamente ligada a

la pregunta 1 para un país. En la decisión relativa a cuál segmento del mercado enfocar- se, la empresa no está decidiendo literalmente quién obtiene el bien o servicio. Por ejem- plo, suponga que una empresa decide tomar como meta un cierto segmento demográfico mediante la venta de sólo una versión de “alto nivel o premium” de un producto. Sin em- bargo, la forma en la que una compañía mercadea el producto (la cual incluye políticas de fijación de precios y de distribución) hace más probable que ciertos segmentos del merca- do adquieran el producto.

Tal vez una de las mejores formas de vincular el problema económico de tomar deci- siones bajo condiciones de escasez con las tareas del administrador o directivo es la de considerar el punto de vista del profesor Robert Anthony, de que un administrador es esen- cialmente una persona responsable de la asignación de los recursos escasos de la empresa.15

Es interesante observar que los “directivos” o las “habilidades administrativas” no se delinearon como un factor separado de la producción por los teóricos pioneros de la eco- nomía. Las cuatro categorías tradicionales de recursos son tierra, mano de obra, capital y habilidades empresariales (entrepreneurship). La última categoría puede tratarse con la su- ficiente amplitud como para incluir a la administración, pero las dos clasificaciones im- plican características o habilidades diferentes.

El término entrepreneurship generalmente está asociado con la propiedad de los me- dios de producción. Pero además implica la disposición para tomar ciertos riesgos en la búsqueda de objetivos (por ejemplo: comenzar un nuevo negocio, fabricar un nuevo pro- ducto, o proveer una clase diferente de servicio). La administración, por otra parte, impli-

15_{En realidad, Anthony dividió el proceso de planeación y control de una empresa en tres actividades:} planeación estratégica (por ejemplo, fijar los objetivos generales de la empresa), el control administrativo (como asegurar que los recursos escasos se obtengan y se utilicen efectiva y eficazmente en el cumplimiento de los objetivos de la empresa), y el control operacional (por ejemplo, estar seguros de que las tareas especí- ficas se llevan a cabo efectiva y eficazmente). Estas ideas están plasmadas en R. N. Anthony, Planning and

ca la habilidad de organizar y administrar varias tareas en la búsqueda de ciertos objeti- vos. Una parte importante del trabajo del administrador es la de monitorear y guiar a la gente dentro de una organización. En palabras de Peter Drucker, a quien se reconoce como “el padre fundador de la ciencia de la administración”,

la “administración” es la que determina qué es necesario y qué es lo que hay que alcanzar [dentro de una organización]… La administración es trabajo. De hecho, es el trabajo específico de una sociedad moderna, el trabajo que distingue a nuestra sociedad de las anteriores… Como trabajo, la administración tiene sus propias habilidades, sus propias herramientas y sus propias técnicas.16

Ser un buen administrador implica tomar riesgos, así que los expertos han aconse- jado a los administradores volverse más “empresarios”. De la misma forma, los empresa- rios podrían requerir la habilidad de un administrador profesional para correr riesgos más efectivamente. Michael Dell, fundador de Dell Computer Corporation, es quizá uno de los mejores ejemplos de un empresario que requirió de administración profesional en algún punto en el desarrollo de su compañía. A mediados de los años noventa, el rápido crecimiento de Dell creó serios problemas de proceso y control. Para su mérito, Michael Dell consiguió ejecutivos experimentados provenientes de grandes empresas para ayu- dar a la compañía a enfrentar estos problemas.

Para el 2000, Dell se había posicionado como el líder indiscutible en el altamente competitivo mercado de las computadoras personales. En EUA ese año, sus 9.4 millones de unidades vendidas representaron el 19.1% del mercado. Su seguidor más cercano fue Compaq con 7.6 millones de unidades o participación en el mercado del 15.4%. Las cifras para Hewlett-Packard, Gateway e IBM fueron 5.6 millones y un 11.4%, 4.2 millones y un 8.6%, y 2.6 millones y un 5.4%, respectivamente.17_{A pesar de un año difícil en el 2001,}

Dell continuó arreglándoselas para incrementar sus ventas más rápidamente que sus competidores cercanos. El éxito de la empresa Dell hoy indica la importancia de la admi- nistración profesional para hacer crecer rápidamente las empresas nuevas.

Algunos economistas citan las habilidades directivas como un factor separado de la producción. Otros las incluyen dentro de la categoría general del entrepreneurship. Otros aun combinan las habilidades del empresariado y las del administrador en una catego- ría, como nosotros lo hemos hecho. Un tratamiento interesante del tema es el de Alfred Marshall, cuyo trabajo en teoría económica, creado hace 100 años, todavía brinda buena parte de los fundamentos de la microeconomía moderna. Marshall utilizó el mercado de la construcción para ilustrar ciertas diferencias entre las habilidades y actividades admi- nistrativas y empresariales. De acuerdo con Marshall, los individuos pueden ser capaces de administrar la construcción de sus propios hogares aun cuando sean menos eficientes de lo que un contratista profesional podría ser. Sin embargo, es otro asunto cuando la cons- trucción de casas se lleva a cabo a gran escala.

Cuando esto [la construcción de casas] se hace a gran escala, como por ejemplo, al edificar un suburbio nuevo, las apuestas en el asunto son tan altas como para ofrecer un campo atractivo a capitalistas poderosos con un nivel muy alto de habilidades de negocio, pero quizá sin mucho conocimiento técnico del negocio de la construcción. Ellos confían en su propio juicio para la decisión de lo que creen que es más probable que sean las relaciones próximas de oferta y deman- 16_{Drucker, Management, p. xi.}

da para diferentes clases de casas; pero confían a otros la administración de los

detalles [énfasis añadido]. Ellos emplean arquitectos y topógrafos para hacer

planes de acuerdo con sus indicaciones generales, y después realizan contratos con constructores profesionales para llevarlos a cabo. Pero ellos mismos asu-

men los riesgos principales del negocio [énfasis añadido], y controlan su dirección

general.18

Quizá usted se encuentre algo sorprendido por la actualidad de las observaciones he- chas hace más de un siglo. También es probable que piense que Marshall se refería sim- plemente a las tareas administrativas y responsabilidades a niveles diferentes. Al adaptar las ideas de Marshall en una gran empresa contemporánea, lo que él llama “la decisión de lo que es probable que sean las próximas relaciones de oferta y demanda” implica co- múnmente decisiones estratégicas tomadas por la alta dirección. Lo que él denomina “la administración de los detalles” por lo general se lleva a cabo por los niveles más bajos de administración (por ejemplo, por los supervisores de primera línea).

Sin importar cómo se maneja la clasificación, es importante estar conscientes de la distinción entre los dos factores. Obviamente, el contenido de este texto está dedicado al desarrollo de habilidades directivas. Sin embargo, un dominio sobre los principios eco- nómicos presentados en este libro bien podría llevar a agudizar nuestras habilidades empresariales.

En las secciones previas de este capítulo se indicaron varias razones por las cuales una comprensión de la economía es importante para la toma de decisiones. Una forma efecti- va de demostrar esta importancia es la de citar ejemplos del mundo real reportados por la prensa no especializada y destilados a partir de los hallazgos en investigaciones acerca del empleo de la economía en la toma de decisiones empresariales. Todos los demás textos en economía de la empresa hacen esto, y este libro no es la excepción. Pero además espe- ramos mostrar cómo los términos y los conceptos económicos pueden aplicarse a la toma de decisiones empresariales mediante el uso de una serie de situaciones hipotéticas como la que se presentó al inicio de este capítulo. De hecho, cada capítulo empezará con una

situación que requiere de alguna clase de decisión o acción relacionada directamente con el

tema que es materia del capítulo. Por ejemplo, en este capítulo se debe tomar una decisión acerca de si es conveniente entrar en el mercado de las bebidas gaseosas. Ésta es una deci- sión de negocios fundamental que implica la asignación de los recursos escasos de una compañía, tema central en este capítulo.

Al final de cada capítulo se presentará una solución para la situación con base en el conocimiento adquirido en la lectura del mismo. Utilizamos el término genérico solución debido a que posiblemente no implique una respuesta específica, como la que se pudiera esperar en la solución a un problema matemático. Desde nuestro punto de vista, la am- bigüedad de una solución tiene mucho que ver con las condiciones en el mundo real.

18_{Alfred Marshall, Principles of Economics, 8a. edición, Filadelfia: Porcupine Press, 1920, reimpreso 1982,} pp. 245-46 (Primera edición publicada en 1890.)

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Muchas veces en los problemas de negocios actuales, no existe una fórmula única que uno pueda emplear para obtener la respuesta.19_{Tal vez la fórmula no exista o no sea aplicable}

por entero al problema, o quizá el problema por sí mismo no sea candidato a una técnica cuantitativa de sencilla solución. Y aun cuando se alcance una solución numérica especí- fica, como es el caso del capítulo 13 referente a la planeación del capital, es posible que existan otras consideraciones de naturaleza cualitativa que maticen la aceptabilidad de la solución. Por tanto, las soluciones ofrecidas al final de los capítulos únicamente sugieren desenlaces de las situaciones. (Tal vez usted quiera considerar las formas alternativas para los directores representadas en las situaciones para tratar sus tareas o problemas.)

Las situaciones planteadas a lo largo del libro están basadas en una industria y una empresa en tal industria. Como usted ya lo sabe, se empleará la industria de las bebidas gaseosas. Más aún, seguiremos los problemas y adversidades de los administradores de Global Foods, Inc. y, en ciertos casos, de los directores de las empresas que hacen negocios con Global. Esto nos ayudará a relacionar los aspectos dispersos del análisis económico. Asimismo, sentimos que un enfoque en una empresa de una industria en particular creará un interés adicional en los eventos representados en las situaciones, para promover más el dominio del material de cada capítulo.

Numerosas industrias se consideraron inicialmente. Elegimos la industria de las be- bidas gaseosas de acuerdo con el siguiente criterio:

1.La industria debía ser una con la que todos los lectores se sientan relacionados como