GRUPO SONAE: ¿DE LOS SUPERMERCADOS A LOS CENTROS COMERCIALES?
55 En 1999, un período particularmente complejo en la economía brasileña, se integraron cuatro cadenas (Exxtra, Nacional, Coletão y Muffatão)
a las operaciones de SONAE en Brasil. La empresa llegó a tener 169 tiendas y 1.420 millones de dólares en ventas, cifra que representaba más del doble de los ingresos del año anterior. Las operaciones de Sonae se concentraron en cuatro estados, que en conjunto representan más del 50% del PIB brasileño (Sonae Distribuição, 2000, pp. 14-16).
A partir de esta sólida posición, Sonae continuó fortaleciendo sus operaciones y su imagen corporativa en Brasil. Para ello, concretó un amplio programa de consolidación y racionalización aprovechando las marcas de mayor aceptación en los respectivos mercados subregionales, entre otras Nacional y Mercadorama, y extendió el formato de hipermercados —con la insignia de Big— a todas las localidades donde la empresa estaba presente. Además, Sonae siguió uniformando los procedimientos y sistemas de operación de sus cadenas (Modelo Continente, 2001, p. 10). A principios de la presente década la empresa lusitana registró una notable expansión en Brasil, consistente en la apertura de nuevos locales, particularmente hipermercados, que tuvo como contrapartida un aumento importante de las ventas (véase el gráfico IV.15).
Gráfico IV.15
SONAE: VENTAS BRUTAS, POR PAÍS, 1998-2005
(En millones de euros)
sus operaciones en el mercado brasileño, lo que incluyó el cierre de algunos locales.56 En este período, Sonae bajó
del tercer al cuarto lugar entre las mayores empresas de comercio minorista del país, y seguía concentrándose en el sur de Brasil, especialmente en Rio Grande do Sul (véase el gráfico IV.17) (Modelo Continente, 2004, p. 42).
Gráfico IV.16
SONAE, VENTAS BRUTAS EN BRASIL, EN REALES Y EUROS, 1999-2005 a
(En millones de reales y de euros)
56 Destacan las inversiones realizadas en la remodelación de las tiendas y la introducción de nuevos formatos de comercio minorista especializado
en electrónica, electrodomésticos, vestuario y venta de combustibles (Modelo Continente, 2003, p. 8). En 2004, además, se suscribió un acuerdo con una entidad financiera que le permitió a la empresa portuguesa ofrecer tarjetas de créditos a los clientes de sus cadenas de supermercados (Modelo Continente, 2005, p. 6). 0 500 1 000 1 500 2 000 2 500 3 000 3 500 4 000 4 500 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Brasil Portugal 2 000 2 500 3 000 3 500 4 000 4 500 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Reales 800 1 000 1 200 1 400 1 600 1 800 Euros Euros Reales
Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información de Modelo Continente, SGPS, SA.
a En diciembre de 2005, Sonae vendió todos sus activos en Brasil a la compañía
estadounidense Wal-Mart.
Gráfico IV.17
SONAE: NÚMERO DE TIENDAS EN BRASIL, POR ESTADO, 1999-2005a 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 1999 2001 2003 2005
São Paulo Paraná Santa Catarina Rio Grande do Sul
Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información de Modelo Continente, SGPS, SA.
a En diciembre de 2005, Sonae vendió todos sus activos en Brasil a la compañía
estadounidense Wal-Mart.
En 2004, junto con la recuperación de la economía brasileña, el comercio minorista recibió un fuerte impulso. Simultáneamente, la competencia comenzó a intensificarse
Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información de Modelo Continente, SGPS, SA.
a En diciembre de 2005, Sonae vendió todos sus activos en Brasil a la compañía
estadounidense Wal-Mart.
En 2002, en una economía mundial caracterizada por la inestabilidad, Brasil atravesó por una situación muy compleja, dominada por la coyuntura electoral y la desconfianza de consumidores e inversionistas. La moneda nacional, el real, continuó perdiendo valor en relación con el euro, mientras las tasas de interés aumentaban en forma sostenida, lo que afectó considerablemente el dinamismo empresarial y la capacidad de consumo de la población. En este contexto, los ingresos en euros de Sonae se redujeron notablemente, por lo cual el ritmo de expansión de la capacidad instalada en el mercado brasileño fue mucho menor que el de años anteriores (véase el gráfico IV.16) (Modelo Continente, 2003. p. 7). La compañía portuguesa, al igual que la mayoría de las empresas del sector, concentró sus esfuerzos en la racionalización de
y se produjo un acelerado proceso de concentración de la industria, en el que los grandes operadores aprovecharon la fragilidad de las pequeñas cadenas para realizar numerosas adquisiciones. En este contexto se concreta una fuerte expansión del líder mundial de la industria, la estadounidense Wal-Mart, que compró la cadena Bompreço a la compañía holandesa Royal Ahold (CEPAL, 2005, p. 96). En el entretanto, Sonae mantuvo su estrategia cautelosa de crecimiento “vegetativo”, centrándose básicamente en el segmento de hipermercados.
En estas circunstancias, la empresa portuguesa comenzó a evaluar seriamente la posibilidad de retirarse del mercado brasileño. A mediados de 2005, vendió diez hipermercados Big ubicados en el área metropolitana de São Paulo a la compañía francesa Carrefour en una operación por 105 millones de euros. Originalmente, la firma portuguesa anunció que mantendría las siete tiendas que aún le pertenecían en São Paulo y que utilizaría los recursos provenientes de la venta para reforzar su posición en el sur del país (Diário de notícias, 10 de julio de 2005). No obstante, a fines del mismo año, Sonae vendió la totalidad de sus activos en Brasil —141 tiendas— a Wal- Mart por 750 millones de dólares (CEPAL, 2006a, p. 31) (véase el gráfico IV.17). Esta operación resultaba clave
para el operador estadounidense, que hasta entonces no tenía ninguna presencia en el sur del país.57
Sonae abandonó todas las actividades de comercio minorista en Brasil, decisión que se basaba en la percepción de que muy probablemente estas no presentarían niveles de rentabilidad compatibles con el costo de oportunidad de otras inversiones (Modelo Continente, 2006, p. 10). Desde la perspectiva de la empresa, para superar esta situación era necesario participar de manera activa en el proceso de consolidación del comercio minorista en el país. Para superar el problema de la acentuada informalidad del sector, la empresa portuguesa debía aumentar significativamente su tamaño a fin de poder usufructuar de las economías de escala. Con tal fin, debía invertir un gran volumen de recursos en la adquisición de nuevos activos y en la expansión de sus cadenas de supermercados. Sin embargo, debido a la volatilidad económica y política, unida a las altas tasas de interés, las futuras inversiones en Brasil llegaron a representar un alto riesgo, lo que en definitiva convenció a la empresa de abandonar el país (Modelo Continente, 2006, p. 10). Asimismo, el conglomerado enfrentaba uno de los mayores desafíos de su historia, una oferta pública de adquisición de acciones hostil sobre Portugal Telecom (PT) para la cual procuraba liquidez.
57 Con esta adquisición Wal-Mart se convirtió en la tercera cadena de comercio minorista de Brasil, con 295 tiendas en 17 de los 26 estados del
país, detrás de Carrefour y de la Companhia Brasileira de Distribuição (CBD), que tiene el respaldo del grupo francés Casino (The Wall Street
Journal Americas, 15 de diciembre de 2005).
5.
Sector inmobiliario y turismo: inversionistas de menores
dimensiones en busca del sol brasileño
La inversión de las empresas portuguesas del sector inmobiliario y turístico ha aumentado muy significativamente en los últimos años. De hecho, Brasil se ha convertido en uno de los principales destinos de capitales provenientes de Portugal, y concentra el mayor número de empresas portuguesas en el exterior. Las firmas que han invertido en estas áreas han sido de los más variados tamaños y perfiles, y han emprendido actividades en todo el país, para lo cual han utilizado múltiples mecanismos: operación individual o en asociación con grupos locales, y financiamiento propio o de terceros, obtenido en el mercado interno o externo. Una parte importante de este tipo de inversiones está articulada con proyectos en el sector de turismo, que se centra fundamentalmente en el mercado europeo de ingresos medios y altos.
Desde los años setenta, Portugal ha venido desarrollando un sólido sector turístico, que ha llegado a representar cerca del 10% del PIB del país. Los inversionistas portugueses comenzaron a interesarse en Brasil gracias a la amplia oferta de tierras baratas, un clima excepcionalmente bueno durante todo el año, y las facilidades de acceso e idioma; el país representaba una excelente alternativa para paliar la saturación y el encarecimiento de las inversiones en el mercado nacional. Las empresas del sector se vieron beneficiadas por el notable incremento de los vuelos de la aerolínea Transportes Aéreos Portugueses (TAP) a Brasil, cuya frecuencia llegó a cerca de 50 por semana y cuyas operaciones incluían vuelos diarios a Río de Janeiro, Salvador, Natal y Fortaleza, entre otras ciudades. Así es como Portugal se convirtió en el tercer
país de origen de turistas que visitaban Brasil, en orden de importancia.58
En términos de distribución geográfica, las inversiones portuguesas en el sector de turismo se han concentrado en el nordeste de Brasil, sobre todo en los estados de Ceará, Bahia y Rio Grande do Norte. También tienen cierto interés estratégico algunas inversiones turísticas realizadas en el sudeste, en los estados de Río de Janeiro y São Paulo, y en el sur, en Curitiba, en el estado de Paraná. En general, la mayoría son condominios cerrados construidos al lado de hoteles de lujo (resorts), con campos de golf y otras
instalaciones destinadas al entretenimiento colectivo. Las inversiones en esta área han sido considerables y provienen en su mayor parte de los mayores grupos portugueses (financieros, inmobiliarios y del sector de turismo) asociados entre sí o con empresas brasileñas. Entre los más activos destacan los grupos Pestana —el principal conglomerado hotelero portugués y uno de los cinco mayores de Europa—, Vila Galé, Oásis Atlântico, Somague Engenharia, Agesco y Espírito Santo (véase el