La importancia de remodelar y realinear los valores

Los líderes organizativos dedican demasiado tiempo a diseñar y rediseñar declaraciones de visión, misión, valores, propósito y aspiraciones… pero no lo suficiente a comprender la naturaleza de la alineación de sus organizaciones con los valores y visiones existentes.

Mi experiencia de trabajo e investigación con las organizaciones más visionarias del mundo me ha dejado claro que se concentran sobre todo en el proceso de la alineación, en vez de diagnosticar y comprender la clase de alineación necesaria. Para ello, hace falta volver una y otra vez a lo más básico y plantearse preguntas tan fundamentales como cuáles son nuestros valores principales, nuestra razón de ser prioritaria, qué aspiramos a conseguir y en qué queremos convertirnos. Son preguntas muy importantes que conectan con la visión verdadera de la organización2.

Visión es una palabra muy utilizada, pero poco comprendida. En realidad, no es más que la combinación de tres elementos básicos de cualquier organización: 1) su razón de ser fundamental, aparte de ganar dinero (a menudo se conoce como misión o propósito); 2) sus valores esenciales atemporales y permanentes; y 3) sus aspiraciones últimas y audaces (aunque alcanzables en último término) para el futuro. De todos ellos, el elemento más importante para las grandes organizaciones que perduran son sus valores fundamentales.

Hay una gran diferencia entre disponer de una declaración de visión y ser una organización visionaria: es la alineación para preservar los valores fundamentales, reforzar su propósito y estimular el avance continuo hacia las aspiraciones. Cuando se cuenta con una alineación excelente, un visitante es capaz de presentarse recién llegado de otro planeta y deducir la visión sin tener que leerla sobre el papel.

Crear alineación es un proceso de dos fases: la primera consiste en identificar y corregir los desajustes, y la segunda supone crear alineaciones nuevas, o lo que yo denomino la reingeniería de la cultura con mecanismos de refuerzo real.

2.1. Corregir los desajustes

Identificar los desajustes exige buscar en la organización, hablar con las personas, recibir aportaciones, realizar auditorías de la cultura organizativa y preguntar: si estos son nuestros valores fundamentales y esta es nuestra razón de ser principal, ¿qué obstáculos se interponen en el camino? Por ejemplo, muchas organizaciones aseguran respetar y confiar en que su gente hará lo correcto, pero menoscaban esa afirmación haciendo lo contrario. Los desajustes no existen porque las afirmaciones sean falsas (en realidad, esas empresas creen en lo que dicen), sino por la institucionalización de años y años de políticas y prácticas ad hoc que han ocultado los valores subyacentes de la empresa. En ese caso, la primera tarea de los líderes es crear un entorno y un proceso que permita a las personas identificar y eliminar los desajustes.

La tarea del coach empresarial es indicar los desajustes a los altos directivos, debatir las consecuencias y ayudarles a desarrollar una política que fomente el debate y el diálogo abierto sobre los valores fundamentales.

El cuadro 3.2 ofrece un ejemplo de estrategia de alineación corporativa. Fíjate en que ambas flechas del gráfico son líneas continuas, sin rupturas, porque la información fluye a todos los niveles de la organización.

Cuadro 3.2 Estrategia de alineación corporativa

También existe equilibrio entre el lado izquierdo y derecho del triángulo. ¿Con qué frecuencia se sigue en realidad esa estrategia? La mayoría de las veces, cuando los altos miembros de una organización diseñan estrategias para alinear la conducta de la gente con los objetivos de la corporación, no se dan cuenta de que una alineación total exige ambos lados del triángulo: el izquierdo (estrategia y control) y el derecho (valores y cultura), además de la contribución de todos los miembros.

Casi todas las empresas dependen de una unidad estratégica de negocio para desarrollar los objetivos y formular estrategias que alineen la conducta de las personas con esos objetivos. Durante años, las empresas han tratado de forzar la alineación centrándose en el lado izquierdo de la figura del cuadro 3.2, desarrollando estándares de rendimiento, garantizando competencias técnicas y utilizando una variedad de sistemas de control (títulos, ventajas, salarios, concesión o rechazo de ascensos). Es como si solo estuviesen usando el hemisferio izquierdo del cerebro (el pensamiento racional y razonamiento lineal) y, sin embargo, durante mucho tiempo ha funcionado bien porque produjo buenos resultados. Aun así, la mano de obra actual está mucho más formada y es más compleja (no lineal). En esta clase de entorno empresarial, las organizaciones que no logren utilizar también el hemisferio derecho del cerebro (más artístico, poético y sensible) y escuchar a las personas que la integran no serán capaces de conseguir una alineación.

En el cuadro 3.3 vemos por qué fracasan a menudo las estrategias de alineación corporativa; en realidad son estrategias de desalineación, más parecidas al cuadro 3.3 que al 3.2. Cuando los sentimientos, actitudes y emociones de las personas no concuerdan con la organización, el cerebro no está alineado y el sistema al completo no funciona. Para crear una alineación mejor, hay que trabajar a la vez con los dos lados del cerebro.

Existen muchos libros, documentos y asesorías que aseguran poder ayudar a cualquier organización a mejorar el rendimiento definiendo objetivos, desarrollando incentivos y medidas de control, diseñando políticas e iniciando prácticas asociadas al paradigma racional (el hemisferio izquierdo), pero el hemisferio derecho no recibe la misma atención. Para subsanarlo, echemos un vistazo a los valores y el lado cultural de la ecuación.

2.2. Creación de alineaciones nuevas

Crear algo que todavía no existe pero debería existir no es nada sencillo. La verdadera alineación exige compulsión creativa, pasarse de la raya y una combinación de factores y condiciones, sobre

todo la apertura y el deseo de cambiar. Y para superar la reticencia al cambio y patrocinar un

proceso de rediseño cultural hace falta un líder valiente, sin miedo a arriesgarse, que entienda que los valores organizativos no se establecen… se descubren. Tampoco se pueden instalar valores fundamentales nuevos en la gente porque no es algo que uno pueda adoptar, sino que hay que estar predispuesto a ello. La tarea del líder consiste en: a) encontrar personas predispuestas a compartir sus valores fundamentales, o b) cambiar y adaptar los valores fundamentales de los demás miembros de la organización.

El proceso del rediseño cultural implica identificar los valores fundamentales, localizar las lagunas entre ellos y la misión y visión, atraer y conservar a las personas que los comparten, y dejar que quienes no están predispuestos a ellos se vayan a otra parte. Esta última acción puede parecer dura, pero se consigue demostrando a las personas que puede ser bueno para ellas, ya que les abre oportunidades de encontrar situaciones en las que sean más felices y tengan muchas más probabilidades de triunfar. En realidad, abandonar una organización, país, comunidad o familia no es

necesariamente negativo.

Toda institución, equipo, grupo, familia o empresa debe enfrentarse a la fastidiosa cuestión de qué debe cambiar y qué no. Es cuestión de distinguir los valores fundamentales atemporales de las prácticas operativas y normas culturales. Los primeros no cambian nunca, mientras que las segundas nunca dejan de cambiar. Los valores fundamentales atemporales en la familia son el respeto mutuo y la confianza, y eso no debe cambiar, mientras que en la universidad un valor fundamental debe ser la libertad de investigación intelectual. En cuanto ese valor empieza a debilitarse, la institución se arriesga a perder la visión que necesita para progresar y crear conocimientos nuevos. Dicho eso, y volviendo a la pregunta anterior, conviene no mezclar los valores fundamentales con otras cosas. En ocasiones, las instituciones se aferran con tenacidad a unas prácticas que, en realidad, no son más que costumbres y, por esa razón, no logran cambiar lo que hace falta. Además, defendiendo unas prácticas pasadas de moda bajo la bandera de los valores fundamentales, podrían estar traicionando sus verdaderos valores fundamentales.

Muchas organizaciones conviven con la desalineación de los valores y muchos líderes se olvidan de su importancia. Por otro lado, pocas organizaciones se responsabilizan de alinear los valores. Una jerarquía inflexible, el exceso de dependencia en la competencia y las restricciones de la conducta garantizan la frustración en cualquier contexto. De ahí que la alineación de los valores sea decisiva para un esfuerzo organizativo de éxito. En los próximos apartados, te ofreceré un repaso rápido a la investigación que demuestra las consecuencias positivas concretas de la alineación de los valores (coherencia) y las consecuencias negativas de la desalineación de los valores (incoherencia).

Pero antes de pasar al apartado siguiente, dedica unos minutos a enumerar las consecuencias posibles de la coherencia e incoherencia en cualquier entorno de tu vida o trabajo mediante el ejercicio siguiente.

Reflexión CPV ♣♠♥

Consecuencias de la coherencia e incoherencia de los valores

Apunta las principales consecuencias posibles de la incoherencia (columna izquierda) y la coherencia (columna derecha) entre tus valores y los de tu entorno (empresa, equipo, familia, pareja o grupo de trabajo).

Si lo vas a hacer con un grupo, averigua si son capaces de identificar las diez consecuencias principales de la incoherencia de los valores (cualquier cosa positiva o negativa como el rendimiento, la motivación y la salud, por mencionar solo algunos) y las diez consecuencias más obvias de la coherencia de los valores.

Principales consecuencias posibles de la incoherencia de los valores

Principales consecuencias posibles de la coherencia perfecta (o casi perfecta) de los valores

El valor de los valores en la experiencia de coaching

Dave Ulrich

Hace algunos años tuve el honor de ejercer de coach para un alto líder potencial de una gran empresa. Pese a que demostraba tener muchas habilidades técnicas que le auguraban el éxito, los directivos pensaron que no estaba de más mejorar sus habilidades blandas, así que el líder aceptó el coaching. Cuando le pregunté por qué le interesaba someterse al coaching, me respondió que le habían dicho que sería bueno para él, y al plantearle por qué había pensado en mí como su coach, me dijo que yo era conocido en algunos círculos del coaching y él podría decirles a otras personas que yo era su coach. Fue la relación profesional más breve de toda mi carrera.

Cuando me marché en medio de la entrevista, le dije al responsable de recursos humanos que su individuo de alto potencial no estaba preparado para el coaching ni para aprender, ya que no se lo planteaba como un compromiso de cambio, sino como un paso más en su ascenso hacia un puesto directivo y había elegido al

coach obedeciendo a su orgullo personal.

He reflexionado a menudo sobre aquella experiencia: ¿qué aprendí? Me di cuenta del valor de los valores en el coaching.

El valor va hacia fuera, pero los valores vienen de dentro. El valor recalca lo que los demás reciben de nuestro esfuerzo, pero los valores subrayan quiénes somos. El valor puede crearse y desarrollarse con la innovación y el trabajo duro, pero los valores suelen heredarse y pueden definirse con la autoconciencia y la experiencia. El valor puede medirse por el impacto, pero los valores se miden por la fortaleza del carácter. El valor se deriva de la valía de nuestro trabajo para los grupos interesados, pero los valores reflejan la valía de nuestro trabajo para nosotros mismos.

Como coach, creo valor cuando ayudo a mis clientes a comprender sus valores y a aprender a utilizarlos para crear valor para otros. Si mis valores como coach no son coherentes con los de mi cliente, la experiencia será un fracaso para ambos.

Como cliente de coaching, el valor de la experiencia no solo procede de aprender sobre uno mismo, sino también de averiguar hasta qué punto los valores personales de uno (y el estilo, las conductas y predisposiciones) crean o no valor para los demás. Someterse al coaching exige estar dispuesto a mirarse en el espejo de los valores y decidir cómo efectuar cambios personales que ayuden a los demás.

Para comprender el valor de los valores, creemos que hay que empezar preguntando el porqué. La psicóloga Wendy Ulrich y yo hemos dedicado los últimos años a averiguar por qué trabajan las personas y en qué medida sus motivos para trabajar reflejan sus valores y afectan al valor que crean para los demás. Hemos descubierto que las personas encuentran, reciben y aportan más valor a su trabajo cuando son conscientes de por qué lo hacen.

En El sentido de trabajar identificamos siete factores (con sus correspondientes preguntas) que los líderes pueden analizar para dar sentido y ayudar a sus empleados a conocer los valores que les mueven en el trabajo y, de esa forma, aportar más valor a lo que hacen. Estudiar esos factores y plantearse esas preguntas (revisadas ligeramente para el coaching) puede ofrecer al coach y a su cliente una idea personalizada de cómo sus valores les ayudan a aportar más valor.