Valores y espiritualidad: el viaje interior del coaching

3.1. Valores, espiritualidad y efectividad de liderazgo

Directivos, profesionales y líderes suelen preguntarse quiénes son y qué deben hacer. Hace décadas, la respuesta a esta pregunta dependía más de un poder institucional y burocrático, pero ahora se refiere a la capacidad para articular e inspirar unos valores mutuamente escogidos3. Antes mencioné –y lo quiero reiterar– que, antiguamente, los líderes empresariales consideraban que los valores eran demasiado blandos como para incluirse en cualquier planteamiento serio de gestión y, sin embargo, ya se han convertido en la parte central de la estrategia organizativa. Los conceptos de dirección y

coaching por valores que he presentado en este libro se están convirtiendo en los motores básicos de

la reingeniería de una cultura sostenible, competitiva y emotivo/espiritual. Surge una nueva forma de liderazgo espiritual trascendente del compromiso filosófico interno y que se expresa en actos que atraen a distintos entornos culturales4.

El grado en que los líderes sean capaces de conseguir la participación y el consenso en la configuración del modelo triaxial reflejará la efectividad de su liderazgo. En un pasado no muy lejano hemos presenciado la caída de líderes en casi todos los sectores (los negocios, la política, la religión, los deportes, etc.) y esos fracasos pueden haberse debido a miles de razones pero, en mi opinión, casi todos están conectados por un hilo conductor: los valores. He identificado los tres motivos principales de esos fracasos, todos ellos basados en los valores:

–Los líderes pierden de vista lo que realmente importa. Muchos líderes se distinguen por su

capacidad para pensar a lo grande y, sin embargo, cuando su concentración se desvía, en seguida empiezan a pensar a lo pequeño. Microgestionan, se enredan en los detalles y se dejan consumir por lo trivial e insignificante. Un descarrilador del liderazgo todavía más sutil es la obsesión por el hacer y no el convertirse, puesto que el buen trabajo de liderazgo suele ser el resultado de quién es el líder; sus actos fluyen naturalmente de su visión interna y su carácter. Es posible que un líder se concentre demasiado en la acción y, en el proceso, pierda el contacto con el desarrollo más importante de sí mismo.

–El líder participa en un error ético. La credibilidad del líder es el resultado de dos aspectos: lo

que hace (competencias) y quién es (su carácter y personalidad). La discrepancia entre ambos genera un problema de integridad, que es precisamente uno de los máximos principios del liderazgo. Numerosos estudios han demostrado que el líder respetado es aquel que cumple sus promesas, por lo que cuando la integridad deja de ser su principal prioridad y la transigencia ética se racionaliza como un medio para un bien mayor, cuando la consecución de los resultados se vuelve más importante que los medios para conseguirlos, el líder entra en un escenario de fracaso. Ese mismo líder suele ver a sus seguidores como instrumentos o simples medios para alcanzar un fin, confundiendo la manipulación con el liderazgo. Al final, pierde la empatía y deja de percibir a las personas para dedicarse a complacerlas, utilizando la popularidad como un alivio para la culpa de su lapso de integridad.

–El líder exhibe una pérdida de contacto o de pasión. Los líderes fallan cuando se alejan de lo

que fue su primer amor y sueño. Paradójicamente, el arduo trabajo del liderazgo debería ser satisfactorio e incluso ameno, pero cuando los líderes pierden de vista el sueño que les impulsó a aceptar la responsabilidad del liderazgo en primer término, se descubren trabajando en causas carentes de significado para ellos. Por eso, deben aferrarse a lo que les apasiona y les motivó en un principio, y así podrán conservar la satisfacción del liderazgo.

Hace falta un nuevo marco de trabajo de liderazgo para permitir que los líderes comprendan los verdaderos motores del liderazgo y les ayude a seguir en curso, obedeciendo a su pasión, amor y compasión. Deben encontrar el equilibrio entre sus valores instrumentales y espirituales, y responder a tres preguntas básicas: ¿por qué asumió en un principio el liderazgo? ¿Han cambiado esos motivos? ¿Todavía quiere liderar?

El modelo triaxial de los valores sujetos a alineación o realineación se ha propuesto como el marco de trabajo que explique la excelencia en varios campos. En el mundial de fútbol de 2010 en Sudáfrica, varios equipos nacionales acabaron siendo un desastre por su fracaso a la hora de compartir valores, sobre todo entre el líder (el entrenador) y sus seguidores (los jugadores). En el caso de la selección francesa se aprecia la incoherencia entre los valores del entrenador y de los

jugadores, mientras que la excelencia (observada en la selección española) puede explicarse por el grado de armonía y valores compartidos (competitividad, esfuerzo, espíritu de equipo y compañerismo) entre los miembros del equipo y el liderazgo. Los líderes empresariales deberían tomar nota de las experiencias en el mundo del deporte porque las competencias técnicas por sí solas no generan el éxito, sino que hace falta pasión y sinergia en el equipo. La tarea del líder efectivo en el siglo xxi es levantar una cultura que alinee esos valores con el cuerpo corporativo (valores organizativos principales), creando bienestar corporativo, que surge cuando los valores principales de una organización se comparten y alinean con su misión y visión.

3.2. El eslabón perdido: los valores espirituales del líder inspirado

Avinash Kaushik identifica los tres picos del gran liderazgo: aspirar, perspirar e inspirar5.

• Aspirar: tener una gran ambición u objetivo último, esforzarse por un fin. Los grandes líderes aspiran a la grandeza (para sí mismos, sus equipos, empresas o para cada persona que les rodea) y no se contentan con la situación actual o posible. Son pensadores a largo plazo. Tienen siempre a mano una «presentación de ascensor» que articula el significado de su visión, lo que pretenden conseguir y cómo el equipo que lideran puede aportar valor a los empleados, clientes y accionistas. Los grandes líderes tienen hambre, siempre quieren más y nunca están contentos con el estado de las cosas. Quieren cambiar el mundo (incluso si ese mundo es su pequeño ecosistema) a beneficio de sus empleados, sus empresas y ellos mismos (en ese orden). Un ejemplo de esa clase de liderazgo fue el difunto Akio Morita, cofundador y presidente de Sony, famoso por la claridad con la que veía su función de líder de la compañía. «Mi misión más importante –solía decir– es crear una empresa donde pueda satisfacer a las personas que trabajan en ella. Después están los clientes y solo después los accionistas».

• Perspirar: esforzarse con dedicación y sudar. También resistir a las presiones, rendir con mucha diligencia o energía y mantener el esfuerzo. Los grandes líderes trabajan más y mejor cada día, aunque no necesariamente como los tiranos que se quedan en la oficina hasta la medianoche u obligan a los demás a trabajar el fin de semana (que puede resultar estresante y contraproducente6). Sencillamente, se entregan el 110% a su trabajo durante la jornada laboral y marcan un ejemplo fantástico para los que le rodean. También permanecen centrados y no se rinden con facilidad. Por su pasión para crear significado, consiguen que cada persona a su alrededor se entregue al máximo en el trabajo. Un modelo ejemplar de gran líder fue John D. Rockefeller, que solía decir: «levántate temprano, esfuérzate y encuentra un filón».

• Inspirar: afectar, guiar o llenar de emoción vivificante o elevadora, animar a la acción. El magnífico éxito (personal y profesional) de los grandes líderes procede de su capacidad para inspirar a quienes les rodean a participar en la creación de significado en este mundo. Figuras ejemplares de esta clase de líder son Nelson Mandela y el difunto Martin Luther King, quienes mantuvieron sus sueños e inspiraciones intactas durante años de arduo trabajo y enfrentados al encarcelamiento, el odio y todo tipo de injusticias.

definición y la ampliamos, ¿podemos definir al líder inspirador? Hay muchas formas de entender la palabra inspirador, ya que significa cosas distintas para cada persona. En inglés, inspire se deriva del verbo latino inspirare (respirar algo, en algo o sobre algo). En uno de sus primeros usos (ya arcaico) en ese idioma, significaba literalmente infundir vida mediante la respiración. Aunque esa utilización en concreto ya está en desuso, ha influido desde luego en la evolución de la palabra en todas sus formas (inspirador, inspirado, etc.) y se puede decir que cuando una persona es inspiradora, primero inspira (encuentra la inspiración) y después espira (en los demás).

El líder inspirador exhala en los demás y les hace sentir vivos (y ellos, a su vez, quieren seguirle). Sin embargo, antes de inspirar a otras personas, el líder debe estar inspirado primero. Creo que es lo máximo que puedo acercarme a definir la espiritualidad en el contexto del liderazgo. La inspiración es personal y específica de cada líder y, donde uno la encuentra, puede que otro no. Algunos encuentran la inspiración dentro de ellos mismos, otros en el mundo exterior y muchos líderes en ambos sitios, pero todos están inspirados y tienen la capacidad de transmitir inspiración a los demás.

La inspiración interna surge cuando abordamos los aspectos más fundamentales del ser: ¿cuál es mi propósito principal en la vida? ¿Qué me apasiona? ¿Qué hay dentro de mí que me inspire a actuar? ¿Cómo puedo seguir y expresar esa inspiración? La inspiración externa, por otro lado, emerge del contacto con el mundo exterior: ¿quién me inspira? ¿Cuáles son las características de las cosas o personas que me inspiran? ¿Qué hay en el mundo exterior que me inspire a actuar?

La característica más notable de los líderes visionarios y efectivos es su terca insistencia en aferrarse a sus valores personales. El liderazgo visionario se basa en una expresión equilibrada de la dimensión espiritual, mental, emocional y física, y exige valores básicos, una visión clara, relaciones de apoyo y acción innovadora. Cuando falta una o más dimensiones, el liderazgo no consigue manifestar una visión.

El compromiso con los valores es una característica sobresaliente de todos los líderes visionarios, que personifican un sentido de la integridad personal e irradian energía, vitalidad y voluntad. La voluntad es permanecer en un estado espiritual del ser; es un atributo espiritual que permite al líder representar algo. Como ya hemos hablado de los valores éticos, emocionales y económicos (en el modelo triaxial), en este apartado indagaré en la conexión del liderazgo visionario con los valores espirituales.

La categoría de los valores espirituales no contiene valores totalmente nuevos, puesto que algunos de ellos pueden considerarse tradicionalmente como valores éticos o emocionales. La razón fundamental de su diferenciación es que los valores espirituales proceden de una perspectiva más allá del cuerpo de la vida y el universo7. La dimensión de los valores emocionales se centra más en los sentimientos, las actitudes y los rasgos del individuo, mientras que los valores espirituales se refieren a otro nivel del individuo donde crea el significado de su ser. Al contrario que otros valores, los valores espirituales no necesitan poseer la característica de una mediación directa. La espiritualidad es conocida por la dificultad de su definición. Giacalone y Jurkiewicz ofrecen catorce definiciones diferentes, por ejemplo8:

• El esfuerzo humano para alcanzar el poder transformador de la vida. La atracción y el movimiento de la persona hacia lo divino.

• La expresión personal de la preocupación máxima.

• Una dimensión trascendente dentro de la experiencia humana.

Otros han descrito la espiritualidad a partir de varias características que van desde lo personal a lo supremo, pasando por la interconexión o un plan directriz en la vida. En resumen, no existe una definición universalmente aceptada de la espiritualidad.

Tal vez, en el futuro, el modelo triaxial de la cultura se convertirá en cuatriaxial y la nueva dimensión espiritual ofrecerá un espacio para registrar valores como el propósito en la vida, la virtud, la unidad, la verdad o la esperanza.

3.3. Efectividad de liderazgo, valores espirituales y los caminos