1. Si el zapato te queda bien, póntelo. Si no, ponte otro
Empezaré con una metáfora. Intenta caminar con unos zapatos que no sean de tu talla. ¿Qué sucede? Si son demasiado pequeños, cuando des un par de pasos empezarás a sentir dolor, que aumentará hasta que no aguantes más y tengas que ponerte otros. Lo mismo ocurrirá (aunque no tan deprisa) si los zapatos te quedan grandes. Primero se te deslizará el pie hacia delante y se romperán los calcetines, aunque no habrá daños físicos hasta que recorras una distancia mayor e ininterrumpida; entonces sentirás los efectos de los zapatos grandes. ¿Qué pensarías si alguien te dijera que tienes que adaptar el pie para que te queden bien los zapatos? ¿No sería más razonable adaptar (o cambiar) los zapatos? Y si no encuentras zapatos adecuados en una tienda, te pasarás por otra hasta que los encuentres. Tal vez te lleve un tiempo y los zapatos nuevos no van a durarte toda la vida, pero te proporcionarán la comodidad que necesitas en ese momento… y tu vida será mejor gracias a ello.
Lo mismo sucede con los valores. Si tus valores (sean cuales sean) no se adaptan a los de tu cónyuge, equipo, organización, comunidad o incluso a los de tu país, te sentirás desgraciado, inadaptado y con un dolor psicológico en aumento que acabará convirtiéndose en dolor físico. Lo lógico es buscar una cultura idónea, que nos ofrezca un ajuste mejor (si no perfecto) entre nuestros valores y los del entorno.
¿Las organizaciones nos ofrecen zapatos nuevos o esperan que nos adaptemos a lo que hay? Casi siempre es lo segundo. Las organizaciones han desarrollado y en algunos casos continúan manteniendo unas culturas caracterizadas por reglas, normas y controles, ya que les facilita la gestión, han funcionado bien durante siglos y responden al paradigma de la eficiencia (producir más con menos). Hoy, las organizaciones se enfrentan a la presión de ejercer control por un lado mientras desarrollan a sus empleados por el otro.
La amplia mayoría de las empresas actuales están estratégicamente diseñadas según unos modelos organizativos tradicionales, centrados en el control jerárquico. El exceso de dependencia en el control y los procesos racionales, aunque relativamente cómodo y previsible, contribuye a un entorno en el que los empleados se vuelven indiferentes, faltos de inspiración y demasiado dependientes del liderazgo. No estoy sugiriendo que el control sea perjudicial, pero creo firmemente que un diseño más integrado1, flexible y orientado al aprendizaje contribuye a una cultura sólida y, por ello, al éxito en los negocios.
Resolver el dilema entre la seguridad y el riesgo (el control y el desarrollo) es fundamental para la supervivencia y el crecimiento de una organización, pero ambas opciones implican determinados sistemas de valores, distintos y relacionados. Mi experiencia en el asesoramiento me ha enseñado que una empresa aferrada a los valores de la concentración, que prefiere las fronteras rígidas entre departamentos y una visión provinciana frente a otra abierta y de futuro, es muy propensa a estancarse por su falta de receptividad hacia los cambios en el entorno (exigencias del mercado, nuevas tecnologías, recursos). El exceso de orden y control produce una pérdida de vitalidad e
impulso. También se ha sabido de empresas que han sucumbido al aburrimiento, no solo en sentido figurado sino literal, porque sus mejores talentos se han cansado y han optado por marcharse. Haz el cuestionario de los valores de control y desarrollo que ofrecemos en este capítulo para averiguar dónde se sitúa tu organización (o familia o equipo; lee la nota debajo del cuestionario) en el continuo de los valores de control y desarrollo. La segunda parte del cuestionario te ayudará a entender hasta qué punto tus valores están alineados con los de tu organización.
Reflexión CPV ♣♠♥
Cuestionario de valores de control y desarrollo
(*Nota: este cuestionario se ha diseñado pensando en contextos organizativos, aunque funciona con familias y grupos pequeños adaptando ligeramente las preguntas).
A. Valora los siguientes elementos de tu organización*, del 0 al 5, según las características correspondientes:
0 1 2 3 4 5
1. Estructura Fluida Rígida
2. Innovación Alta Baja
3. Orientación al riesgo Asunción de riesgos Aversión al riesgo
4. Visión Amplia o global Estrecha o local
5. Orientación general Proceso Resultados
6. Conformidad Poca presión Mucha presión
7. Clima de aprendizaje Reaprendizaje Retención
8. Cambios Apertura Resistencia
9. Tolerancia a la diversidad Alta Baja
10. Orientación de las tareas Multitareas Especialización
Suma todas tus respuestas para obtener la nota global de tu organización: _______
Explicación de los resultados:
0-15 Tu organización parece estar orientada al desarrollo. 35-50 Tu organización parece estar orientada al control.
B. Evalúa tus propios valores y preferencias. Piensa en tus valores y preferencias generales, y en la clase de organización donde te gustaría trabajar. A continuación, cumplimenta el cuestionario rápido. En la parte derecha, escribe un número del 0 al 5.
Prefiero trabajar o pertenecer a una cultura donde haya:
1. Estructura fluida (0) …… Estructura rígida (5) _______ 2. Mucha innovación (0) …… Poca innovación (5) _______ 3. Asunción de riesgos (0) …… Aversión al riesgo (5) _______ 4. Visión amplia o global (0) …… Visión estrecha o local (5) _______ 5. Orientación al proceso (0) …… Orientación a los resultados (5) _______ 6. Poca presión para conformarse (0) …… Mucha presión para conformarse (5) _______ 7. Clima de aprendizaje (0) …… Clima de retención (5) _______ 8. Apertura al cambio (0) …… Resistencia al cambio (5) _______ 9. Alta tolerancia a la diversidad (0) …… Baja tolerancia a la diversidad (5) _______ 10. Orientación a la multitarea (0) …… Orientación a la especialización (5) _______
Explicación de los resultados:
0-15 Pareces tener preferencia por las culturas orientadas al desarrollo. 35-50 Pareces tener preferencia por las culturas orientadas al control.
Ahora, calcula la diferencia entre ambas puntuaciones. Esa es la razón de tu malestar. Si recuerdas la metáfora del zapato, una talla demasiado grande o pequeña provoca las mismas molestias. Cuanto menor sea la diferencia, mayor será la coherencia (o el ajuste) y más fácil te resultará implicarte en un proceso de cambio. Cuanto mayor sea la diferencia, más complicado será lograr la coherencia desde la perspectiva del
coaching.