Valores y cultura

Cada cultura tiene una serie de valores morales y sociales, fruto de su prehistoria y modificados con cada generación. Algunas culturas o sociedades cambian más deprisa que otras, pero un juego común de valores les aporta estabilidad. Es cierto que, a menudo, los valores se mantienen como ideales más que realidades, pero ese juego aceptado de valores, ideales, objetivos y estándares forma parte del carácter de la cultura. Toda comunidad, tribu o nación se plantea el objetivo básico de conservar su identidad como grupo. Los valores concretos de una cultura tienen que ver con su conservación. Existen numerosas disciplinas que definen los aspectos comunes de los valores de todas las sociedades humanas, desarrollados por sociólogos y antropólogos con gran detalle. En este apartado, trataré de ofrecerte un repaso a algunas características comunes y los papeles de los valores en los siguientes niveles de cultura: organizativa, familiar, comunitaria y nacional. Dado que son los niveles principales de la intervención del coach, me ha parecido útil aportar algo más de información.

La escritora de gran éxito Riane Eisler ha desarrollado dos modelos extraordinarios (dominación y asociación) que pueden utilizarse para analizar cualquier cultura. Asegura que todo sistema se sitúa en algún punto del continuo entre ambos modelos y que ninguna es puramente de uno u otro. Eisler también identifica los valores relacionados con cada modelo y demuestra cómo afectan a todas las relaciones vitales: padres e hijos, hombres y mujeres, gobierno y ciudadanos, humanos y naturaleza. Se centra en siete relaciones clave y ha desarrollado las prácticas básicas para reforzarlas. Primero, nuestra relación con nosotros mismos; segundo, las relaciones íntimas (pareja, familia, etc.); tercero, nuestra relación en el trabajo; cuarto, la comunidad nacional; quinto, las relaciones internacionales y multiculturales; sexto, nuestra relación con la naturaleza y el medio ambiente; y séptimo, nuestras relaciones espirituales21.

5.1. Valores y cultura organizativa

Básicamente, la cultura organizativa es la personalidad de una organización, aunque no siempre sea fácil describirla22. La cultura se compone de supuestos, valores, normas y signos tangibles (artefactos) de los principales grupos de una organización y sus conductas. Es difícil expresarla o describirla, pero todos reconocen la cultura cuando la experimentan. Los miembros de una organización, por ejemplo, en seguida se dan cuenta de la cultura única, aunque no sean capaces de articularla, como suele ser el caso. Algunas clases amplias de cultura son bastante diferenciadas. La cultura de una gran corporación lucrativa difiere de la de un hospital y esta, a su vez, de la de una universidad. Se puede observar la cultura de una organización mirando la disposición de los muebles, de qué se jactan los empleados, cómo visten, etc., del mismo modo que nos hacemos una idea de la personalidad de alguien si nos fijamos en su lenguaje, tono de voz y aspecto. Aun así, el reconocimiento cultural es una cosa y la comprensión profunda es otra.

La cultura corporativa puede considerarse como un sistema. Entre las aportaciones que recibe se incluye el feedback de la sociedad, las profesiones, las leyes, las historias, los héroes, los valores asignados a rasgos como la competitividad o el servicio, etc. El proceso se basa en supuestos, valores y normas, con valores como el dinero, el tiempo, las instalaciones, el espacio y las personas.

Entre los resultados se incluyen las conductas organizativas, las tecnologías, las estrategias, la imagen, los productos, los servicios y el aspecto.

El concepto de la cultura es especialmente importante cuando tratamos de gestionar el cambio organizativo. Los coaches y asesores organizativos se están dando cuenta de que, aun con los planes mejor diseñados, si una iniciativa de cambio organizativo no se centra en modificar la cultura corporativa tanto como en cambiar las estructuras y procesos, no puede triunfar.

En la última década, se ha escrito mucho sobre el concepto de la cultura organizativa y en especial sobre cómo cambiarla. Aun así, la inmensa mayoría de los esfuerzos de cambio organizativo fracasan. Por lo general, el fallo suele atribuirse al desconocimiento de la fuerza y el papel decisivo de la cultura en las organizaciones y, por eso, muchos planificadores estratégicos ponen últimamente tanto énfasis en identificar los valores estratégicos como en la misión y visión adoptadas por la empresa.

Aquella organización cuyo personal responde a los estímulos por su sintonización con los valores organizativos se considera que tiene una cultura fuerte. Por el contrario, si existe poca sincronización entre los empleados y los valores organizativos, y la dirección debe recurrir a amplios procedimientos y a la burocracia para conservar el control, se considera que la cultura es débil. Cuando la cultura es fuerte, las personas actúan con la convicción de que están haciendo lo correcto. Esta clase de cultura se desarrolla cuando existe mucha dependencia en una figura central carismática en la organización o una creencia evangélica en los valores de la organización. También puede surgir cuando existe un ambiente cordial en la base de la empresa.

Edgar Schein, el profesor de la escuela de gestión MIT Sloan que tanto ha escrito sobre la cultura organizativa23, la define como el residuo del éxito y asegura que es más resistente a los cambios que cualquier otro elemento en la organización (productos, servicios, creencias de los fundadores y liderazgo). Su modelo organizativo, descrito desde el punto de vista de un observador, contiene tres niveles cognitivos de cultura organizativa:

• El nivel primero y más superficial son los atributos organizativos que se pueden ver, sentir y oír por el observador no iniciado. Se incluyen las instalaciones, despachos, mobiliario, premios y reconocimientos, la forma de vestir y la interacción de sus miembros entre sí y con las personas de fuera.

• El siguiente nivel es la cultura que profesan los miembros de la organización. En este nivel suelen expresarse los eslóganes de la compañía, declaraciones de misión y otros credos operativos, así como los valores locales y personales. La conducta organizativa en este nivel suele poder estudiarse entrevistando a sus miembros y con cuestionarios que permitan recabar las actitudes sobre la afiliación a la organización.

• En el tercer nivel (el más profundo) se sitúan los supuestos tácitos. Se trata de elementos de la cultura que están ocultos y no se identifican cognitivamente en las interacciones cotidianas entre sus miembros. Además, son elementos de la cultura cuya mención dentro de la organización suele ser tabú. Muchas de estas normas sobreentendidas existen sin el conocimiento consciente de sus miembros. Las personas con suficiente experiencia como para conocer este nivel de la cultura

organizativa suelen familiarizarse tanto con sus características conforme avanza el tiempo que la invisibilidad de su existencia acaba viéndose reforzada. Las encuestas y entrevistas informales con los miembros de la organización no permiten sacar a la luz estas características, sino que hacen falta medios mucho más exhaustivos para identificar primero y comprender después la cultura organizativa a este nivel. En particular, la cultura a este nivel es el elemento subyacente y el motor que suelen pasar por alto los conductistas organizativos.

El modelo de Schein no solo ofrece una forma de empezar a entender las conductas paradójicas de las organizaciones (que no parecen guardar sintonía con la declaración de misión y visión de la organización), sino que también constituye un argumento para la formulación de nuevos métodos con los que efectuar un cambio, a partir de un conocimiento más profundo de la cultura, de aquellos otros que suelen realizar los agentes tradicionales de cambio organizativo (hablaremos más de esto en el capítulo 4). Además, este modelo puede darnos una pista de la importancia de las relaciones entre las personas de la organización, por ejemplo, la manera en que se dirigen.

Los estudios confirman que la forma de dirigir y desarrollar a las personas ofrece un mayor rendimiento de la inversión que la nueva tecnología, I+D, estrategia competitiva o las iniciativas de calidad. Además, la cultura que recalca la efectividad de los empleados se asocia al rendimiento para los accionistas. No sorprende, pues, que muchos consejeros delegados utilicen la frase cliché de que el activo más importante de su organización son las personas. Las implicaciones globales son obvias para los competidores corporativos que se esfuerzan por mejorar el valor a través de la calidad y el enfoque en el cliente en un mercado global cada vez más complejo, profesionalmente exigente y en cambio perpetuo.

El sistema de valores y creencias que dio forma al modelo occidental de gestión y organización a principios del siglo XX es importante en el nuevo paradigma de los negocios. Los modelos rígidos de

gestión, basados en el control jerárquico de los empleados en condiciones de relativa estabilidad externa e interna, suponen una base precaria para las empresas dada la confusión global y los rápidos cambios tecnológicos actuales. Las prácticas tradicionales de gestión basadas en el mando y el control sofocan la chispa de la creatividad, fundamental para la innovación y adaptación a un entorno diverso, y esencial para la capacidad de competir con éxito en el entorno. Los cambios del siglo XXI

han alimentado el impulso de un replanteamiento fundamental de la estructura organizativa y filosofía de explotación hacia la renovación de la cultura corporativa. Los valores ya se entienden como la esencia de la cultura corporativa, su ADN, y los valores comunes son vitales para la versatilidad sólida necesaria para el éxito en el mercado global de hoy en día.

La estabilidad debe crearse desde dentro e incrustarse en una cultura que conserve lo mejor de su pasado y, a la vez, fomente nuevas formas de pensar y actuar. Sin embargo, aunque casi todo el mundo está de acuerdo con esta teoría, ponerla en práctica es otra cosa. Decidir qué valores y creencias cambiar, cómo y cuándo iniciar el proceso de cambio, hasta dónde llegar y, sobre todo, cómo liderar y dirigir la reingeniería cultural evitando un desplome total son, cuando menos, grandes obstáculos. El proceso del coaching por valores aborda estas cuestiones y ofrece herramientas específicas para mantener el rumbo del proceso de cambio.

los valores para los líderes corporativos y agentes del cambio organizativo en 1997, en nuestro libro titulado La dirección por valores 24, hemos visto casos maravillosos de éxito que nos han ayudado a refinar el proceso del coaching por valores. En un blog de 2010 de Harvard Business Review, Rosabeth Moss Kanter resumía la lógica del proceso de cambio basado en los valores y sugería formas concretas en que los líderes pueden fortalecer sus empresas manteniendo los valores en una posición privilegiada25.

1. Los valores deben ser una prioridad para el líder. Deben invocarse en sus mensajes y en la agenda de los debates de gestión.

2. Toda la plantilla debe participar en esa conversación. Se debe invitar a los empleados a debatir o interpretar los valores y principios con sus iguales para garantizar su sintonía.

3. Los principios deben codificarse, explicitarse, transmitirse por escrito en distintos medios y revisarse periódicamente para garantizar que las personas los entiendan y recuerden.

4. Las declaraciones de valores y principios invocan un propósito más elevado, que trasciende las tareas actuales e indica un servicio a la sociedad. Ese propósito debe integrarse en la marca de la empresa y ser fuente de diferenciación competitiva.

5. Las palabras deben convertirse en la base de un diálogo continuo que guíe el debate en caso de controversia o desacuerdo inicial. Las decisiones deben apoyarse mediante referencias a valores o principios concretos.

6. Los valores deben guiar las opciones en términos de la persecución o el rechazo de oportunidades de negocio o inversiones a largo plazo que puedan parecer poco rentables hoy. 7. A medida que los empleados los interiorizan, los valores y principios deben reemplazar a otras

reglas más impersonales o coercitivas. Deben servir de sistema de control contra las infracciones, los excesos o las desviaciones de trayectoria.

8. Las acciones que reflejen valores y principios (sobre todo en el caso de decisiones difíciles) se convierten en la base de historias icónicas, fáciles de recordar y de contar, y recalcan a los empleados y al mundo entero lo que representa la empresa o marca corporativa.

9. Los valores son aspiraciones: señalan intenciones a largo plazo que guían la reflexión sobre el futuro.

10. Los principios, el propósito y los valores también deben debatirse con otros grupos interesados (proveedores, distribuidores y otros socios de negocios) para promover unos estándares elevados y coherentes.

Mi experiencia personal con el liderazgo basado en valores

Michele Hunt

He sido estudiante y profesora de liderazgo basado en valores toda mi vida. Mi trayectoria ha sido un viaje de descubrimientos y observación (y participación) de los extraordinarios resultados que los líderes basados en valores han conseguido en sus organizaciones, comunidades y vidas privadas.

Los valores dieron forma a mi vida de una manera decisiva y preciosa

Nací y crecí con las personas más maravillosas que he conocido jamás. Mis padres me dieron el don de presenciar el valor de los valores.

Habían tenido un pasado muy complicado: mi padre era el segundo de doce hermanos y vivían en la extrema pobreza en el centro de Detroit. Le apasionaba el arte y tenía una voz de barítono clásica y maravillosa. También tocaba todos los instrumentos de viento. Pese a sus muchos talentos, su madre le dijo que su sueño de cantar y actuar por todo el mundo era irrealista. Mi madre perdió a su madre a los 7 años y su padre la abandonó a ella y a sus hermanos. Antes de cumplir los 10, había pasado por cuatro familias de acogida. La vida era complicada (fue víctima de abusos), pero huía de sí misma con los libros. Viajaba por el mundo leyendo historias, imaginando estar en algún lugar exótico. Su sueño más íntimo era tener una familia y darles el amor y el apoyo que no había tenido de niña.

Pese a sus comienzos, al casarse se plantearon, consciente y deliberadamente, la familia y la vida que querían crear juntos y se comprometieron a una serie de valores innegociables que les guiasen en sus decisiones y actos. Mis padres consiguieron hacer realidad sus sueños y esperanzas. Mi padre cantó y actuó por todo el mundo, produjo elaborados espectáculos para el ejército con más de 10.000 personas en el público. La visión de mi madre de una familia unida y amante también se hizo realidad. Ella era el centro del amor, la belleza y la alegría en nuestra casa. Su familia es el centro de su vida y todavía seguimos muy unidos. Su visión de viajar a lugares exóticos también se cumplió: vivimos en Alaska, Arizona, Kentucky y Panamá. Yo experimenté el valor de los valores de una forma muy personal.

Los valores fueron la fórmula mágica de Herman Miller

Fui miembro del equipo de liderazgo ejecutivo de Herman Miller, en calidad de vicepresidente de personal. Bajo el liderazgo de Max De Pree, vi como el poder de los valores compartidos transformó aquella empresa, presente en la lista Fortune 500, de casi estar arruinada a convertirse en la compañía más admirada del mundo, según Fortune. Aprendimos a las duras que nada falla tanto como el éxito.

Sin embargo, tras décadas de éxito nos empezábamos a volver irrelevantes. Estábamos demasiado satisfechos de nosotros mismos y aislados, y desarrollamos cierta arrogancia. Lo peor de todo era que no habíamos conseguido transmitir los valores de la empresa (el ingrediente secreto de 70 años de éxito). Cuando éramos una empresa pequeña podíamos compartir los valores mediante historias y relaciones, pero nos habíamos vuelto grandes, complejos e impersonales.

Las consecuencias habrían sido duras si no hubiésemos cambiado. Max quería una renovación de toda la empresa, así que remozamos nuestra misión y creamos una visión compartida, y lo hicimos de una manera muy singular. Creamos un proceso disciplinado que implicó de verdad a todos los equipos de trabajo e individuos de la empresa. Todos los empleados querían lo mismo: recuperar nuestro liderazgo y ser un punto de referencia de la calidad y la excelencia.

Max comprendió con mucha agudeza que una visión sin valores es hueca y potencialmente peligrosa, por lo que planteó una pregunta fundamental: ¿qué valores debemos adoptar y desarrollar en la organización para convertirnos en un punto de referencia de la calidad y la excelencia?

De nuevo, nos dirigimos a las personas y, después de escuchar sus opiniones, acordamos siete valores básicos que guiarían las decisiones y los comportamientos de todos: