Cuando la meta de un cliente es elegir entre dos o más alternativas, nos convertimos en guías en un proceso de resolución de problemas. Debemos escuchar cuidadosa- mente a fin de ayudar al cliente a considerar las distintas opciones. Parte del trabajo, como la enumeración de los pros y los contras o la asignación de prioridades, puede sugerirse como tarea para la casa. Una variante de esta sugerencia consiste en pedir a los clientes que hagan una lista de las ventajas y desventajas de sus opciones a corto y largo plazo.
Por ejemplo, un hombre acude para que lo ayuden a decidir si abandonará o perdonará a su esposa por haber tenido una breve aventura de la que está arrepentida.
La ventaja a corto plazo: su orgullo quedará a salvo, y puede herir a su esposa como ella lo ha herido a él. La ventaja a largo plazo: no tendrá que preocuparse
pensando si puede o no volver a confiar en ella. La desventaja a corto plazo: toda su vida quedará tras-
tornada y perderá a alguien a quien aún lo ligan profundos sentimientos.
La desventaja a largo plazo: desperdiciará la oportuni- dad de hacer hoy en su matrimonio algunos cam- bios que podrían mejorarlo en el futuro.
La meta es tomar una decisión, sea cual fuere. Si des- pués el cliente desea seguir viendo al terapeuta, habrá que definir un nuevo problema sobre la base del conoci- miento que tenga el cliente de la ayuda brindada por la te- rapia.
En este caso en particular, si el hombre decide separar- se de su esposa, el nuevo problema puede ser cómo arre- glárselas para vivir solo, o cómo hacer frente a la pérdida, o cómo compartir el cuidado de los hijos, o todas estas co- sas juntas. Si su decisión es perdonar y tratar de salvar su matrimonio, él y su mujer tal vez deseen iniciar una tera- pia de pareja, en cuyo caso deberán definir entre ambos el problema y las metas. Si la mujer no desea una terapia y el marido sí, este tendrá que definir su problema, es decir, cómo recuperar la confianza y/o perdonar. Por otra parte, el cliente puede marcharse y no sentir la necesidad de una terapia adicional. Lo que necesitaba de la terapia era que lo ayudaran a tomar una decisión, y por lo tanto el contra- to con el terapeuta se ha cumplido. Si eso lo satisface como solución, también debe satisfacer al terapeuta. No sería compatible con la filosofía centrada en la solución mante- ner al cliente en terapia para ayudarlo a enfrentar la transición si este no lo considera necesario.
Algunos de los clientes que vienen en busca de una decisión se sienten impulsados a tomarla tan rápidamen- te como sea posible. La urgencia sólo exagera el aspecto «o bien... o bien» de las decisiones. En ese momento, la me- jor opción es dedicar algún tiempo a reunir y examinar la información necesaria. En consecuencia, debemos tratar de que los clientes actúen con menos urgencia o, de ser posible, que pospongan momentáneamente la deci- sión. Para lograrlo, podemos decir que necesitamos más tiempo a fin de conocer mejor la situación, o que sería con- veniente postergar la decisión para estar seguros de que es correcta.
Recuerdo el caso de una mujer que vino para que la ayudáramos a decidir si debía dejar a su novio. A este le asignaba en general un 7 en una escala de 10, pero dijo que se ocupaba más de los hijos de su primer matrimonio que de ella. Estaba ansiosa por tomar una decisión, por- que los esfuerzos por zanjar la cuestión le resultaban ago- tadores. Le pregunté si estaba dispuesta a mantener la decisión en suspenso durante unas pocas semanas mien- tras yo la ayudaba a estudiarla detalladamente. Pareció relajarse y sentir alivio. Entonces le sugerí que, como no
tenía que tomar una decisión de inmediato, quizá deseara tomar en cuenta las cosas de que disfrutaba al estar con él en la época en que comenzaron a salir juntos. En la sesión siguiente informó que durante esa semana se había senti- do más relajada. Dos semanas después informó que de pronto su novio se había interesado más en sus necesida- des y le pedía que se vieran más a menudo. Canceló la se- sión siguiente y expresó que las cosas marchaban tan bien que había decidido mantener la relación.
Otra pregunta que se puede formular a los clientes cuando no saben muy bien qué decisión tomar es: «¿Qué debería hacer (o decidir hacer) ahora para que al recordar (o al mirar hacia atrás) en el futuro se sintiera satisfecho consigo mismo?». A menudo, esta pregunta es mucho más eficaz que la pregunta del milagro porque algunas perso- nas son incapaces de imaginar un futuro mejor, pero todo el mundo puede recordar alguna decisión equivocada y cómo se sintió después por el hecho de haberla tomado.
El cliente cuya m e t a es cambiar el comportamiento de otra p e r s o n a
Sólo se puede llegar a una solución exitosa si el cliente asume la responsabilidad por su comportamiento. Algu- nos clientes, sin embargo, están convencidos de que su problema desaparecería si la conducta de otra persona se modificara. El ejemplo más común es el del padre que quiere que el terapeuta «arregle» a su hijo o su pareja.
Al igual que otros, los casos de este tipo requieren, ante todo, colaborar con el cliente.
Marjorie, casada desde hacía quince años con Fred, vino a hablar de su desdichado matrimonio; calificó a su esposo de egoísta, deshonesto e irresponsable con el dine- ro. Ambos trabajaban mucho y ganaban más o menos lo mismo, pero mientras que Marjorie se privaba de muchas cosas que hubiera deseado tener, Fred se daba el gusto de comprar juguetes electrónicos, lo cual desequilibraba el presupuesto de la pareja. Marjorie había tratado de resol-
En este caso en particular, si el hombre decide separar- se de su esposa, el nuevo problema puede ser cómo arre- glárselas para vivir solo, o cómo hacer frente a la pérdida, o cómo compartir el cuidado de los hijos, o todas estas co- sas juntas. Si su decisión es perdonar y tratar de salvar su matrimonio, él y su mujer tal vez deseen iniciar una tera- pia de pareja, en cuyo caso deberán definir entre ambos el problema y las metas. Si la mujer no desea una terapia y el marido sí, este tendrá que definir su problema, es decir, cómo recuperar la confianza y/o perdonar. Por otra parte, el cliente puede marcharse y no sentir la necesidad de una terapia adicional. Lo que necesitaba de la terapia era que lo ayudaran a tomar una decisión, y por lo tanto el contra- to con el terapeuta se ha cumplido. Si eso lo satisface como solución, también debe satisfacer al terapeuta. No sería compatible con la filosofía centrada en la solución mante- ner al cliente en terapia para ayudarlo a enfrentar la transición si este no lo considera necesario.
Algunos de los clientes que vienen en busca de una decisión se sienten impulsados a tomarla tan rápidamen- te como sea posible. La urgencia sólo exagera el aspecto «o bien... o bien» de las decisiones. En ese momento, la me- jor opción es dedicar algún tiempo a reunir y examinar
la información necesaria. En consecuencia, debemos tratar de que los clientes actúen con menos urgencia o, de ser posible, que pospongan momentáneamente la deci- sión. Para lograrlo, podemos decir que necesitamos más tiempo a fin de conocer mejor la situación, o que sería con- veniente postergar la decisión para estar seguros de que es correcta.
Recuerdo el caso de una mujer que vino para que la ayudáramos a decidir si debía dejar a su novio. A este le asignaba en general un 7 en una escala de 10, pero dijo que se ocupaba más de los hijos de su primer matrimonio que de ella. Estaba ansiosa por tomar una decisión, por- que los esfuerzos por zanjar la cuestión le resultaban ago- tadores. Le pregunté sí estaba dispuesta a mantener la decisión en suspenso durante unas pocas semanas mien- tras yo la ayudaba a estudiarla detalladamente. Pareció relajarse y sentir alivio. Entonces le sugerí que, como no
tenía que tomar una decisión de inmediato, quizá deseara tomar en cuenta las cosas de que disfrutaba al estar con él en la época en que comenzaron a salir juntos. En la sesión siguiente informó que durante esa semana se había senti- do más relajada. Dos semanas después informó que de pronto su novio se había interesado más en sus necesida- des y le pedía que se vieran más a menudo. Canceló la se- sión siguiente y expresó que las cosas marchaban tan bien que había decidido mantener la relación.
Otra pregunta que se puede formular a los clientes cuando no saben muy bien qué decisión tomar es: «¿Qué debería hacer (o decidir hacer) ahora para que al recordar (o al mirar hacia atrás) en el futuro se sintiera satisfecho consigo mismo?». A menudo, esta pregunta es mucho más eficaz que la pregunta del milagro porque algunas perso- nas son incapaces de imaginar un futuro mejor, pero todo el mundo puede recordar alguna decisión equivocada y cómo se sintió después por el hecho de haberla tomado.
El cliente cuya m e t a es c a m b i a r el comportamiento d e o t r a p e r s o n a
Sólo se puede llegar a una solución exitosa si el cliente asume la responsabilidad por su comportamiento. Algu- nos clientes, sin embargo, están convencidos de que su problema desaparecería si la conducta de otra persona se modificara. El ejemplo más común es el del padre que quiere que el terapeuta «arregle» a su hijo o su pareja.
Al igual que otros, los casos de este tipo requieren, ante todo, colaborar con el cliente.
Marjorie, casada desdé hacía quince años con Fred, vino a hablar de su desdichado matrimonio; calificó a su esposo de egoísta, deshonesto e irresponsable con el dine- ro. Ambos trabajaban mucho y ganaban más o menos lo mismo, pero mientras que Marjorie se privaba de muchas cosas que hubiera deseado tener, Fred se daba el gusto de comprar juguetes electrónicos, lo cual desequilibraba el presupuesto de la pareja. Marjorie había tratado de resol-
ver el problema insistiendo en que Fred le entregara el cheque de su paga y le pidiera dinero a ella para sus gas- tos. Esta solución pareció apropiada durante algún tiem- po, pero ahora la mujer notaba que su marido le retaceaba cada vez más su cooperación y trataba de sabotear sus planes. También había descuidado sus responsabilidades; por ejemplo, la de ocuparse del mantenimiento del auto y cortar el césped. Poco antes, Marjorie había organizado una fiesta para celebrar el aniversario de casados de sus padres, y Fred bebió en exceso y la menospreció delante de todos. Marjorie le pidió que iniciara una terapia con ella, pero él se negó.
También los clientes deben comprender que los tera-
peutas no pueden cambiar a los clientes; estos tienen que cambiarse a sí mismos. Cuando la terapeuta le preguntó
cómo sabría que ya no necesitaría más sesiones de tera- pia, Marjorie dijo que lo notaría en el cambio de la con- ducta de Fred. ¿Estaba ella dispuesta a hacer algo dife- rente para lograr que eso sucediera? «De ningún modo», contestó. Marjorie explicó que no había nada que un terapeuta pudiera sugerirle que ella no hubiera intentado ya. Había pedido cortésmente a Fred que se mantuviera dentro de los límites del presupuesto, había tenido rabie- tas, le había pedido a su suegra que hablara con Fred so- bre la situación del matrimonio, había probado hablarle cuando se mostraba amable y romántico, e incluso intentó negarse a tener relaciones íntimas con él. Nada había da- do resultado. Quería ayuda profesional. La terapeuta tra- tó, ante todo, de ayudar a la cliente a redefinir el problema y hacer algo diferente. Le preguntó si Fred había cambia- do alguna vez con anterioridad, en relación con ella o con otras personas. Después de pensar un rato, Marjorie dijo que creía que su marido había dejado de llegar tarde al trabajo porque lo amenazaron con despedirlo. ¿Creía Mar- jorie que Fred cambiaría si sospechara que ella lo iba a
abandonar? La mujer contestó de inmediato que nunca lo dejaría. Se lo impedían sus convicciones religiosas, y, al margen de ello, la ley de divorcio de Wisconsin establecía que los bienes de un matrimonio eran de propiedad co-
mún de los cónyuges, y ella no quería dividir con él los que habían acumulado.
¿Qué opciones tenemos cuando se nos presenta una si- tuación como esta? Lo más terapéutico que se puede hacer es sincerarnos y decir al cliente que no podemos cambiar a otras personas. Todo lo que podemos ofrecer sin dejar de ser realistas es un examen de las alternativas. Una opción podría ser buscar un mejor modo de enfrentar la situa- ción. Marjorie no consideró satisfactoria esta respuesta y decidió dar por terminada la terapia. No obstante, esto no equivale a decir que la posición del terapeuta no haya ser- vido como intervención. Algunos clientes resuelven hacer otra cosa por su cuenta cuando los terapeutas se declaran impotentes.
Conclusión
A primera vista, no parece importante hacer un distin- go entre las expresiones «aclaración de metas» y «defini- ción de una meta». ¿Cuál es la diferencia entre formular preguntas como parte de un proceso y plantearlas como una tarea? La diferencia estriba, sobre todo, en las impli- caciones, que a su vez afectan la interacción del terapeuta con el cliente. Pensar en términos de «proceso» y no de «ta- rea» implica un flujo que mantiene abierta nuestra mente a otras posibilidades. Incita nuestra curiosidad por saber dónde se halla el cliente, en vez de suponer que está en un lugar determinado con anterioridad. La idea de que la me- ta está «fijada» puede tener efectos restrictivos y llevar a un callejón sin salida.
En la TCS debemos observar en todo momento a nues- tros clientes para decidir cuáles son sus metas en la tera- pia. No sólo son los únicos que pueden determinar con precisión cómo sabrán que ya no tienen que seguir en te- rapia, sino que sólo de sí mismos pueden extraer la capa- cidad y disposición para alcanzar ese punto. Por lo tanto, nos beneficiará ser pacientes, flexibles y curiosos (Cec- chin, 1987) durante todo el proceso.
El análisis de lo que los clientes quieren y su disposi- ción para lograrlo es importante cuando se preparan el mensaje de recapitulación y las tareas para la casa, tema que desarrollaremos en el capítulo 7.
6. El equipo detrás del espejo y la pausa
para la consulta
«Los equipos de observadores son utilizados, sobre todo, por los terapeutas estructurales, los terapeutas del grupo de Milán y los terapeutas estratégicos» (Nichols y Schwartz, 1995, pág. 521). La mejor descripción de su fun- ción es tal vez la del equipo de Milán:
«Todos creemos que la supervisión continua por parte de los dos colegas que se hallan en la sala de observación es indis- pensable. Al ser ajenos a lo que ocurre en la sala de terapia, no se involucran tan fácilmente en el juego y pueden obser- var con perspectiva y de un modo global, por así decirlo, co- mo si fueran espectadores que presencian un partido de fút- bol desde las graderías. Los observadores siempre captan mejor que los protagonistas los hechos del terreno».
(Selvini Palazzoli et al., 1978, pág. 16) En fecha más reciente, Tom Andersen (1991,1995) in- trodujo en el concepto de equipo una variante más orien- tada a la colaboración: el «equipo de reflexión». En este proceso, los clientes observan la conversación del equipo y luego la comentan.
En el Brief Family Therapy Center, las personas apostadas detrás del espejo de visión unilateral actuaban, en un principio, como observadores imparciales que nun- ca se comunicaban directamente con los clientes. Ayuda- ban al terapeuta entrevistador a redactar un mensaje pa- ra el cliente durante una pausa al final de la sesión, pero no se incluían en él. Se informaba a los clientes de la pre- sencia de observadores detrás del espejo, pero delibera- damente se omitía identificarlos. Creíamos que un aura de misterio aportaría algún beneficio. Esto cambió cuando en una oportunidad un cliente manifestó que deseaba co-
nocer la opinión de los observadores (Nunnally, De Sha- zer, Lipchik y Berg, 1986), y el intercambio resultante nos hizo caer en la cuenta de que la conexión directa entre los clientes y el equipo añadía una nueva dimensión al pro- ceso. Los observadores comenzaron entonces a comuni- carse con el terapeuta, o directamente con los clientes, por detrás del espejo, para formular preguntas o hacer comen- tarios. A menudo, esas preguntas y comentarios podían utilizarse para cuestionar a los clientes de un modo que el terapeuta entrevistador no podía emplear sin poner en peligro la relación. Sin conexión entre sí, Selvini Palazzoli y su grupo (1978) de Milán y un grupo del Ackerman Insti- tute de Nueva York (Papp, 1980) usaban el equipo de la misma manera.
El terapeuta presente en la sala y los observadores apostados detrás del espejo tienen una experiencia dife- rente de la entrevista. Sus variadas impresiones consti- tuyen una fuente de información muy rica cuando se trata de componer un mensaje de intervención, y pueden con- tribuir a acortar el tratamiento. Lamentablemente, la mayoría de los profesionales norteamericanos dedicados a la práctica privada no disponen del tiempo ni del personal para trabajar en equipo con regularidad, o al menos en forma ocasional. La mayor parte del trabajo en equipo se realiza en las universidades y los institutos de capacita- ción con fines educativos o de investigación.