Usted siempre elige la acción que tiene más probabilidades de satisfacer sus necesi- dades. Ésta es la esencia de la motivación: querer hacer algo más que cualquier otra cosa.
La motivación consiste en la elección consciente o inconsciente de la alternativa más deseable para satisfacer las necesidades planteadas. Los beneficios potenciales de la ac- ción que elige parecen compensar, al menos por el momento, las desventajas previsibles.
Obviamente, la acción que parece mejor en cada momento dependerá de su cono- cimiento consciente. La consciencia es el grado de claridad con el que usted percibe y comprende, consciente o inconscientemente, todos los factores relativos a la necesidad planteada. En cualquier momento dado, su consciencia es el producto automático de su inteligencia innata, su intuición y su experiencia vital total hasta ese momento, incluido su estado emocional y físico.
«Error» es la denominación que usted aplica a su conducta en un momento ulterior, cuando ha cambiado su situación consciente. En este momento ulterior, usted conoce las consecuencias de la acción, y decide que debiera haber actuado de forma diferente.
Como usted siempre hace lo mejor (o elige lo que parece tener más probabilidades de satisfacer sus necesidades) en un momento dado, y como los «errores» son el resul- tado de una interpretación posterior, de ahí se sigue lógicamente que la comisión de erro- res no debería socavar su autoestima.
«Pero a veces sé que hay algo mejor de lo que voy a hacer -dice usted-, y lo hago de todos modos. Sé que no debería tomar postre si quiero perder peso, pero de todos mo- dos me tomo la copa de helado. Es luego cuando me siento avergonzado, y debería sen- tirme avergonzado porque obro en detrimento mío.»
Si es ésta su línea de razonamiento, está usted olvidando un aspecto esencial de la mo- tivación. «Conocer mejor» no basta para «obrar mejor» si su conocimiento consciente en el momento está enfocado a una motivación más fuerte y opuesta. Entonces, su deseo del helado fue más fuerte que su deseo de perder peso, con lo que lo «mejor» -de hecho, lo único- que usted pudo hacer fue tomar el helado.
Si usted denomina la elección que tomó «buena» o «mala», termina por castigarse injustamente por acciones que no pudo dejar de realizar. Designaciones más relevantes serían «prudente» o «no prudente» y «efectivo» o «no efectivo», pues estos términos es- tablecen más compasiva y exactamente que sus acciones fueron fruto de una consciencia limitada. En cualquier caso, el firme compromiso de ampliar su conocimiento conscien- te será mucho mejor que la severa resolución de no volver a cometer el mismo error. Por- que usted volverá a cometer el mismo error de nuevo, hasta que desarrolle su conoci- miento consciente.
Responsabilidad
Toda esta afirmación de que usted siempre hace lo mejor puede sonarle a que usted no es responsable de sus actos. No es así. Usted es definitivamente responsable de sus actos.
Responsabilidad significa aceptar las consecuencias de sus actos. Todo tiene sus con- secuencias, un coste a pagar. Si usted es muy consciente de los costes y está dispuesto a pagarlos, elegirá acciones relativamente «sensatas», habrá menos ocasiones de calificar sus acciones de errores, y se sentirá mejor consigo mismo. Si tiene usted un limitado co- nocimiento consciente de los costes que suponen sus acciones y no está dispuesto a pa- garlos cuando lleguen, puede usted elegir acciones insensatas, calificarlas luego de errores y sufrir ataques a su autoestima.
Pero, en cualquier caso, usted es responsable de sus actos por cuanto usted inevita- blemente paga el precio, quiera o no, sea o no consciente. Ser una persona más respon-
sable significa incrementar su consciencia del precio a pagar por las acciones. Y vale la pena, porque un escaso conocimiento consciente significa que luego se verá sorprendido y abatido por el coste de algunas de sus decisiones.
Los límites de su conocimiento consciente
Su conocimiento consciente de las consecuencias probables de sus actos está limitado por cinco factores importantes.
1. Ignorancia. Muchas veces usted no tiene forma válida de predecir las conse- cuencias porque nunca se ha enfrentado antes a circunstancias similares. En realidad, us- ted desconoce la situación. Si usted nunca ha pintado antes con spray, puede no tener forma de saber que mantener el difusor muy cerca de la superficie a pintar produce rega- teras en la pintura. Si usted no sabe cómo batir las claras de huevo para su primer soufflé, puede no montarlas adecuadamente.
2. Olvido. No hay forma de recordar todas las consecuencias de todos los actos realizados. Muchos acontecimientos se olvidan porque no son suficientemente penosos o importantes. En consecuencia, se repiten con frecuencia los errores porque simplemente no se pueden recordar cómo fueron las cosas la última vez. Uno de los autores, que no había ido de acampada desde hacía varios años, se olvidó lo mucho que había sufrido con los mosquitos. En consecuencia, el verano pasado volvió a olvidarse el líquido re- pelente de mosquitos.
3. Negación. Mucha gente niega y no tiene en cuenta las consecuencias de los erro- res anteriores por una de dos razones: temor o necesidad. A veces, se teme tanto el cam- bio o el hacer las cosas de forma diferente que se niega o minimiza las consecuencias negativas de los errores. Enfrentados a la misma elección una vez más, repetimos un pe- noso error porque todas las alternativas parecen demasiado amenazadoras.
Un ejemplo es el del hombre que sale con chicas y las aburre mortalmente con lar- gas enarraciones de sus logros. Sospecha que puede aburrirlas algo, pero niega las con- secuencias de su pavoneo: pérdida progresiva de relaciones, menor número de salidas. Se aferra a la negación porque teme mucho la comunicación real, desmelenarse y hablar de sus verdaderos sentimientos.
Una abrumadora necesidad crea el mismo tipo de negación. Si usted necesita real- mente algo, tiende a negar las consecuencias negativas para conseguirlo. Considere el caso de la mujer que una y otra vez abandona a su marido alcohólico y abusivo, para volver al poco tiempo. En el momento en que decide volver tiene presentes sus senti- mientos de amor y dependencia. Al mismo tiempo tiene que negar o minimizar las con- secuencias inevitablemente penosas para tener aquello que tanto necesita.
4. Falta de alternativas. Muchos errores se cometen porque la gente simplemente no conoce una mejor forma de actuar. Carece de habilidad, capacidad o experiencia para generar nuevas estrategias y soluciones. Ése es el caso de la mujer que malogra todas las entrevistas de empleo porque se queda mirando al suelo, emite respuestas breves de una frase y no sabe ofrecer sus cualidades.
5. Hábitos. Algunos hábitos, arraigados de por vida, le impiden a uno evaluar o ser mínimamente consciente de las propias elecciones. No se piensa en las consecuencias porque no se sabe que se está tomando una decisión. Un ejemplo clásico es él hábito de elegir un beneficio a corto plazo ignorando un desastre a largo plazo. Una mujer iba de una relación imposible a otra. Cometía crónicamente el error de gravitar hacia hombres que le recordaban a su padre. Le atraía su aparente fuerza y autoridad, pero a largo pía-
zo su frialdad y distanciamiento emocional destruían la relación. Otro ejemplo es el de un licenciado en derecho que una y otra vez elegía el placer pasajero de fumar marihua- na y se pasaba todo el fin de semana mareado y sin poder estudiar para el examen de ca- pacitación profesional.
Su conocimiento consciente está limitado por todos estos factores. En muchas de sus decisiones, el olvido, negación, hábito, etc., le impiden sacar partido de su experiencia. Lo que usted conoce y lo que le ha sucedido antes es sencillamente inasequible en el mo- mento en que decide actuar. No se le puede culpar de ello. Su conocimiento consciente, aunque limitado, era todo lo que tenía a su disposición cuando cometió el error.
Pero el hecho de que no tenga que recriminárselo no significa que no pueda hacer algo al respecto. Puede hacerlo. La siguiente sección le enseñará de qué forma.
El hábito de consciencia
El hábito de consciencia es muy simple. Es un compromiso a predecir las conse- cuencias probables, tanto a corto como a largo plazo, de cualquier acto o decisión signi- ficativa. Estas son las preguntas que debe usted formularse para incrementar su conoci- miento consciente en el momento de la decisión:
• ¿He experimentado antes esta situación?
• ¿Qué consecuencias negativas se produjeron o pueden esperarse a resultas de la decisión que quiero tomar (asegúrese de considerar tanto las consecuencias a cor- to como a largo plazo).
• ¿Valen la pena las consecuencias, dado lo que espero sacar? • ¿Conozco alguna alternativa con consecuencias menos negativas?
La principal exigencia para desarrollar el hábito de consciencia es hacerse una pro- mesa a sí mismo. Se compromete a examinar las consecuencias probables de toda cosa significativa que haga. Esto no debería asumir la forma de una preocupación neurótica. Más bien, es la actitud de una mente interrogante: Usted utiliza su experiencia para de- sarrollar escenarios de resultados probables para cada decisión. Si es usted capaz de ha- cerse este compromiso de consciencia, cometerá menos errores de importancia.
Errores crónicos. Todo el mundo tiene una o más áreas en las que repite una y otra vez errores similares. Para incrementar la consciencia en estas áreas debería usted hacer dos cosas tras cada reaparición del error:
1. Ponga detalladamente por escrito las consecuencias negativas del error. El mismo acto de escribir, tanto si guarda las notas como si no, es un importante auxiliar mnemotécnico.
2. Determine sus prioridades. ¿Qué fue lo principal que usted sacó o esperó sacar de su decisión errónea? ¿Estaba buscando un placer a corto plazo, estaba intentando sentirse seguro, agradar a los demás, evitar la soledad? ¿Es esta prioridad un tema básico de su vida? ¿Es la base de otras malas decisiones? Si la misma prioridad le lleva crónicamente a cometer errores, usted debe incluir este factor en su co- nocimiento consciente. Hay que examinar cualquier decisión nueva para ver si está motivada por esa prioridad. Si es así, bandera roja. Puede usted estar aboca- do a repetir un viejo error. Hágase las preguntas antes citadas. Cálmese y exami- ne realmente sus opciones.