por contingencia
Teorías de liderazgo frente a modelos de liderazgo Teoría por contingencia y variables del modelo
Liderazgo global por contingencia
Teoría y modelo de liderazgo por contingencia El estilo de liderazgo y el LPC Favorabilidad situacional Determinar el estilo de liderazgo apropiado Investigación
Teoría y modelo del continuo de liderazgo
Teoría y modelo de liderazgo trayectoria-meta
Factores situacionales Estilos de liderazgo Investigación
Teoría y modelos de liderazgo normativo
Estilos de participación de liderazgo Preguntas modelo para determinar el estilo de liderazgo apropiado Elección de los modelos impulsados por el tiempo o impulsados por el desarrollo con base en la situación Determinar el estilo de
liderazgo apropiado Investigación
Unión de las teorías de liderazgo del comportamiento y de liderazgo por contingencia
Modelos prescriptivo y descriptivo
Teoría de los sustitutos del liderazgo
Sustitutos y neutralizadores Estilo de liderazgo
Cambio de la situación Investigación
Objetivos de aprendizaje
Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:
1. Expresar la principal diferencia entre las teorías conductuales del liderazgo y liderazgo por contingencia y explicar la contribución de las conductuales a las teorías por contingencia. p. 152
2. Describir las variables de la teoría del liderazgo por contingencia. p. 152 3. Identificar los estilos y variables del modelo de liderazgo por contingencia. p. 154 4. Enunciar los principales estilos y variables del modelo del continuo de liderazgo. p. 159 5. Identificar los estilos y variables del modelo de liderazgo trayectoria-meta. p. 161 6. Expresar los estilos y el número de variables del modelo de liderazgo normativo. p. 165 7. Analizar las principales similitudes y diferencias entre las teorías conductuales
del liderazgo y por contingencia. p. 171
8. Comparar y contrastar cuatro principales diferencias entre los cuatro modelos de liderazgo por contingencia. p. 171
9. Listar qué modelos de liderazgo son prescriptivos y descriptivos y explicar por qué se clasifican como tales. p. 173
10. Explicar los sustitutos y neutralizadores del liderazgo. p. 173
11. Definir los siguientes términos clave (en orden de aparición en el capítulo): modelo de liderazgo
modelo de liderazgo por contingencia modelo del continuo de liderazgo modelo de liderazgo trayectoria-meta
modelo de liderazgo normativo modelos de liderazgo prescriptivo modelos de liderazgo descriptivo sustitutos del liderazgo
Teorías de liderazgo
por contingencia
Caso de apertura
A P L I C A C I Ó NPepsiCo fue clasificada en el lugar 63 en la lista de Fortune
500 de 2007 de las empresas más grandes (por ingresos) y
ocupa el primer lugar en la categoría de Alimentos y produc- tos para el consumo (por delante de Kraft Foods, Sara Lee,
Conagra Foods y General Mills).1 Sus dos principales líneas
de negocio son alimentos de bocadillos (Frito-Lay es su
unidad más grande) y bebidas (Pepsi, Tropicana, Gatorade),2
con algunos productos de cereales (Quaker Oats). Aunque Coca-Cola vende más bebidas carbonatadas que Pepsi, PepsiCo se mudó al mercado de bebidas no carbonatadas (agua embotellada, bebidas rehidratantes y tés) antes que Coca y ahora dirige la mitad de la participación de mercado
estadounidense, alrededor del doble de Coca.3 Esta última
fue clasificada por debajo (lugar 94) que Pepsi en la lista
2007 de Fortune 500.4
Indra K. Nooyi es presidenta del consejo y CEO de PepsiCo y, de acuerdo con Fortune, ella está clasificada como la mujer
más poderosa.5 A partir de mediados de la década de 1990,
Nooyi fue la directora de estrategia que reformó de manera
impresionante a PepsiCo.6 La empresa salió de los negocios
de restaurantes al vender Pizza Hut, Taco Bell y KFC en 1997. Entró a los negocios de jugos al comprar la marca más grande del mundo de productor de jugos Tropicana en 1998. PepsiCo ingresó al negocio de bebidas rehidratantes en 2001 al adquirir al más vendido Gatorade, mediante la compra de su fabricante Quaker Oats, lo cual también trajo consigo una línea de productos de cereal a PepsiCo, tanto para el desayuno como otros tipos de barras de granola que complementaron sus bocadillos. PepsiCo también adquirió las bebidas de jugo carbonatadas Izze en 2006 y malteadas
de Naked Juice y otras bebidas de jugo en 2007.7 PepsiCo
también tiene joint ventures (empresas conjuntas) con socios, como Lipton (tés helados) y Starbucks (frapuccino). Nooyi espera continuar la expansión de PepsiCo por medio
de adquisiciones.8
Nooyi es un tipo distinto de presidenta. Señala que su enfoque se limita a equilibrar el motivo de las utilidades con producir bocadillos más sanos (en un discurso ofrecido a la industria alimenticia, ella alentó al grupo a combatir a la obesidad), esforzarse por un impacto neto cero en el ambiente y procurar a su fuerza de trabajo. Ella fue una de
las primeras ejecutivas en percatarse que los movimien- tos saludables y verdes no son sólo modas y exigió verda- deras innovaciones. Como se expresó antes, PepsiCo ahora es líder en ventas de bebidas no carbonatadas. De forma gradual, cambia su porcentaje de bocadillos “Mejor para usted” y “Saludable para usted” y amplía su portafolio de productos con granos, nueces y frutas. La empresa fue una de las primeras en invertir en gastos de capital verde para proyectos de conservación del agua relacionados al calor. Los ejecutivos en un principio cuestionaron los gastos de Nooyi, pero no hoy con 55 millones de dólares en ahorros anuales. Su nuevo lema, “Desempeño con un propósito” es un medio para conducir a la organización y para presentar a PepsiCo de manera global. Hasta ahora Nooyi ha sido un gran éxito en PepsiCo, pero la guerra de las colas, los cos- tos más cuantiosos de energía y el aumento de los costos
de los ingredientes pondrán a prueba su liderazgo.9
Preguntas del caso de apertura:
1. ¿Cómo se relaciona el ascender por la escalera corpo- rativa para ser presidente de PepsiCo con el liderazgo por contingencia? ¿Qué experiencias de vida, educa- tivas y profesionales calificaron a Indra Nooyi para su puesto como CEO?
2. ¿Qué señalan los colegas acerca del liderazgo de Indra Nooyi? ¿Es de tareas o de relaciones? ¿Tiene una vida fuera de PepsiCo? ¿Proyecta algunos planes profesio- nales futuros?
3. ¿Qué estilo del continuo de liderazgo tiende a utilizar Indra Nooyi al hacer adquisiciones en PepsiCo? 4. ¿Qué estilos de liderazgo trayectoria-meta tiende a uti-
lizar Indra Nooyi en PepsiCo?
5. ¿Qué estilos de liderazgo normativo tiende a utilizar Indra Nooyi en PepsiCo?
¿Puede usted responder alguna de estas preguntas? Encontrará las respuestas a estas interrogantes acerca de PepsiCo e Indra Nooyi conforme avance en la lectura del capítulo.
Para saber más acerca de PepsiCo, visite el sitio web de la empresa en http://www.pepsico.com.
M
ientras usted lee este capítulo, aprenderá más acerca del estilo de liderazgo en lo que se relaciona a las cuatro teorías del liderazgo por contingencia. Comenzamos con un panorama sobre dichas teorías. A continuación se pre- sentan cuatro de este tipo de modelo: liderazgo por contingencia, continuo del liderazgo, liderazgo trayectoria-meta y liderazgo normativo, listados en secuencia histórica por la fecha en que cada uno fue publicado. Luego, unimos las teorías con- ductuales (capítulo 3) y de liderazgo por contingencia. Terminamos con el análisis de la teoría de los sustitutos del liderazgo.Expresar la principal diferencia entre las teorías conductuales del liderazgo y liderazgo por contingencia y explicar la contribución de las conductuales a las teorías por contingencia.