Diagnóstico de subsistema logístico de aprovisionamiento de la Empresa de Materiales de la Construcción de Villa Clara

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(1)Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y TURISMO DEPARTAMIENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL. TRABAJO DE DIPLOMA Diagnóstico del Subsistema Logístico de Aprovisionamiento de la Empresa de Materiales de la Construcción de Villa Clara. Autora: Ednita Maribel Teves Trovoada Tutoras: Msc. Tania Iglesias Ing. Alisis Rodriguez Ortega. 2008-2009.

(2) PENSAMIENTO.

(3) Pensamiento:. Necesitamos un proceso de la empresa que merezca respeto y sea respetado. Esto implica un proceso que pueda manejar con exactitud y eficiencia los valores y complejidades de hoy, un proceso que se posicione para el futuro y que, por tanto, se mueva hacia delante con la empresa, y no se quede atrás, como ha venido sucediendo.. John R. Opel, presidente de la junta directiva de IBM.

(4) DEDICATORIA.

(5) DEDICO:. A Dios por ser el creador de todas las cosas y estar siempre presente en mi vida. A mi padre por su paciencia para que este momento llegara y haber luchado para que mi sueño se hiciera realidad. A mi madre por su preocupación y amor. A mis Hermanos por su amor y apoyo. A mis sobrinos que son hijos para mí..

(6) AGRADECIMIENTO.

(7) • • •. • • • • • • • • • • • •. Agradecimientos A Dios por guiarme a lo largo de este camino A la Revolución Cubana por brindarme esta oportunidad A mi querido padre Antonio de Assuncao que es la persona más importante para mí, por su total apoyo, su fuerza de luchar para que este sueño se tornara realidad, y por me haber enseñado todo lo que sé de la vida A mi querida madre Esperanca Trindade que es una persona muy querida en mi vida, por su apoyo durante todo este tiempo de lucha . A mis tutoras Tania y Alisis por su total apoyo. A Prof. Knusen González por su apoyo que ha contribuido mucho a la realización del trabajo. A mi hermanito queridísimo Wildmark, por su incondicional compañía y apoyo. A mi hermana linda y preciosa Ilianyse por todo su cariño, amistad y atención. A Rodeney por su presencia en mi vida, por todo el apoyo y amor que me ha proporcionado durante todo este tiempo, por ser una persona especial. A mis hermanito Joel, Alina. A mi hermana y amiga de siempre Marisa Afonso, por soportarme durante todos eses maravillosos años que estamos juntas A Yulixet y su familia, por ser una familia más que gano en esta vida, por abrir sus puertas para que yo entrara. Gracias! A Mis amigos Nelma, Eulaydi, Izaite ,Abdelkader ,Wilder, Adilio, Eugerio M, Neusa, Lany, Heng, Yanisey, Mariana,Yassel por todo. A todos los profesores que durante los 5 años me transmitieron de sus conocimientos para hacerme hoy una Ingeniera. Al pueblo cubano por ser un ejemplo de paz, solidaridad y amistad.

(8) RESUMEN.

(9)

(10) RESUMEN RESUMEN. El presente trabajo fue realizado en la Empresa de Materiales de Construcción de Villa Clara (EMC, VC) con el objetivo de mejorar su Subsistema Logístico de Aprovisionamiento (SLA), para la obtención de mejor eficiencia económica y un aumento de la productividad de la empresa. Para ello se diseñó un procedimiento de diagnóstico aplicable al SLA, tomando como base modelos de diagnósticos diseñados por diferentes autores y aplicados a diferentes subsistemas logísticos, usando técnicas de búsqueda de información y de trabajo con grupos de expertos. El diagnostico del SLA a las actividades de compra y Gestión de proveedores se logra aplicando una metodología diseñada a partir de experiencias positivas de diferentes autores en esta actividad. Para dar solución al problema fundamental seleccionado por los expertos se aplicaron técnicas. ingenieriles, métodos multicriterios de selección de proveedores. (AHP), técnica de trabajo de grupo. Como resultado de esta investigación, se obtuvieron como resultado los problemas que están influyendo en el nivel de efectividad del este subsistema a través de la actividad de compra y la gestión de proveedores..

(11) RESUMEN. Summary.

(12) SUMMARY.

(13) SUMMARY. The present work was carried out in the Company of Materials of Construction of Villa Clara (EMC, VC) with the objective of improving its Logistical Subsystem of Provisioning (SLA), for the obtaining of better economic efficiency and an increase of the productivity of the company. For it was designed it a procedure of diagnostic applicable to the SLA, taking like model base of diagnoses designed by different authors and applied to different logistical subsystems, using technical of search of information and of work with experts' groups. He diagnoses from the SLA to the purchase activities and suppliers' Administration is achieved applying a methodology designed starting from different authors' positive experiences in this activity. To give solution to the fundamental problem selected by the experts technical engineer they were applied, methods multi approach of suppliers' selection (AHP), technique of group work. As a result of this investigation, they were obtained the problems that are influencing in the level of effectiveness of this subsystem through the purchase activity and the administration of suppliers as a result..

(14) INDICE.

(15) INDICE Introducción Capítulo I Fundamentación Teórica Fundamentación teórica 1.1 Logística Definición de Logística Subsistema y actividades 1.2 Subsistema Logístico de Aprovisionamiento (SLA) Formas de aprovisionamiento 1.3 Compras Técnicas de compra Clasificación de la compra Etapas de decisión de compra 1.4 Proveedores Formas de selección de proveedor Selección y evaluación de proveedor Factores a considerar en la selección y evaluación de proveedor 1.5 Empresas de Materiales de la Construcción Conclusiones parciales Capítulo II Procedimiento de diagnostico de Subsistema de Aprovisionamiento 2.1 Introducción 2.2 Caracterización de la Empresa de Materiales de la Construcción, VC 2.3 Procedimiento para el diagnostico de SLA de materiales Conclusiones parciales Capítulo III Aplicación del procedimiento de diagnostico de Subsistema de Aprovisionamiento 3.1 Introducción 3.2 Aplicación del procedimiento 3.3 Identificar y mostrar las posibles soluciones a los principales problemas 3.3.1 Procedimiento para la selección de proveedor 3.3.2 Propuesta de mejora 3.3.3 Análisis costo-beneficio Conclusiones parciales Conclusión Recomendación Bibliografía Anexos. 1 6 6 6 6 9 11 12 14 15 18 19 19 20 22 23 24. 26 26 30 36. 37 37 46 47 54 54 55 56 57 58 59.

(16) INTRODUCCION.

(17) INTRODUCCION. INTRODUCCION Las condiciones cambiantes del entorno hoy día, es la fuerte influencia en el incremento cualitativo y cuantitativo en empresas de la industria de materiales de construcción. Los requerimientos y nuevas exigencias de la realidad actual retan a este tipo de industria en la constante mejoría de sus actividades internas y externas, reconociendo la creciente importancia del aprovisionamiento como elementos para conseguir ventajas competitivas sobre la competencia. Todas las empresas líderes en el campo de su desempeño, dentro de las claves para alcanzar el éxito tienen en cuenta una buena Gestión de Compras que cada día cobra más importancia por el papel fundamental que juega en la orientación hacia el exterior, ya que muchos de los problemas que anteriormente eran de producción, se convierten ahora en problemas de aprovisionamiento. En cualquier empresa, más del 50% de los costos están constituidos por recursos y servicios adquiridos de fuentes externas [Acevedo, 2000]; de aquí que sea primordial la racionalización de las políticas de adquisición de materiales, suministros y servicios. La industria de materiales para la construcción es productora de bienes de capital, de producción y de consumo. Reúnen mano de obra, máquinas y equipamientos, para producir bienes que son ofrecidos al mercado competitivo. El presente trabajo se desarrolla en la Empresa de Materiales para la Construcción de Villa Clara (EMC,VC), ubicada Carretera Central #441 Banda a Esperanza. Reparto Virginia, Santa Clara. Villa Clara. Esta entidad perteneciente al MICON, se dedica a Producir, Comercializar y prestar servicios de materiales de construcción para satisfacer la demanda de los clientes (plazos, calidad, precios), con altos niveles de competitividad.. 1.

(18) INTRODUCCION El objetivo a alcanzar por las empresas sirve de patrón para que ellas diagnostiquen dónde están sus principales debilidades y fortalezas y dónde están las principales oportunidades y barreras que ofrece el entorno para el desarrollo de la logística en coordinación con la estrategia del negocio. La Empresa de Materiales de Construcción de Villa Clara (EMC.VC), en la actualidad se encuentra desarrollando la etapa de supervisión y ajuste del sistema diseñado en el proceso de perfeccionamiento empresarial está realizando un estudio que permitirá reorganizar el Subsistema Logístico de aprovisionamiento en cuanto a la gestión de inventario, almacén, gestión de compra y proveedor, siendo necesario la puesta en práctica de un diagnostico que permitirá su evaluación y además el uso de herramientas y métodos ingenieriles en la toma de decisiones adecuada, para que así el nivel de la competitividad y éxito mantengan siendo realidad en la empresa, siempre con horizonte al mejoramiento continuo. El trabajo que se describe a continuación está centrado en el análisis actividades de compra y gestión de proveedor. de las. que también condicionan el. funcionamiento integral de subsistema de aprovisionamiento en la empresa. Planteamiento del problema La no existencia de un procedimiento. general para el diagnostico del Subsistema. logístico de Aprovisionamiento y herramientas ingenieriles, en el cual se analice. las. actividades de la misma, buscando elevar su nivel de desempeño.. Hipotesis de la investigacion Mediante la propuesta de un procedimiento para el diagnóstico del Subsistema Logistico de Aprovisionamiento en la Empresa de Materiales de la Construcción, (EMC, VC) es posible detectar las deficiencias del mismo, lo cual permitira un mejoramiento en los procesos logísticos de la empresa. Comprobacion de la hipotesis 2.

(19) INTRODUCCION La hipotesis quedará validada si el procedimiento propuesto para el diagnóstico del subsistema de aprovisionamiento logístico permite detectar sus principales deficiencias y erradicar o disminuir su impacto negativo sobre los procesos logísticos de la empresa. Objetivo General Proponer un procedimiento para el diagnostico del subsistema logístico de aprovisionamiento en la Empresa de Materiales de la Construcción, Villa Clara. Objetivos parciales 1. Elaborar el Marco Teórico y Referencial de la investigación a partir del estudio de temas, tales como, logística, subsistema logístico de aprovisionamiento, los procesos de compra y de selección de proveedores, que sirven de base al desarrollo adecuado. de esta investigación. 2. Proponer un procedimiento para el diagnostico del Subsistema Logístico de Aprovisionamiento de la empresa objeto de estudio 3. Aplicar. el. procedimiento. de. diagnóstico. al. Subsistema. Logístico. de. Aprovisionamiento a la entidad objeto de estudio 4. Proponer mejoras a los principales problemas detectados. Para dar seguimiento a la investigación se estructura el trabajo de la siguiente forma: El capítulo I se aborda todo lo relacionado con una serie de conceptos y definiciones teóricas. que. permiten. adquirir. conocimientos. generales. sobre. logística. y. específicamente sobre el subsistema logístico de Aprovisionamiento, sobre compra y proveedor. El capítulo II se describe el procedimiento propuesto para el diagnóstico del Subsistema Logístico de Aprovisionamiento. También se caracterizará la Empresa de Materiales de la Construcción, Villa Clara, así como su situación actual, y su entorno, dígase proveedores y clientes.. 3.

(20) INTRODUCCION El capítulo III es donde se aplica el. procedimiento de diagnóstico propuesto y se. detectan los principales problemas. En este capítulo se propondrán o aplicarán técnicas cuantitativas que permitan dar solución a los principales problemas detectados de forma tal que permitan un mejoramiento de los procesos logísticos de la empresa.. 4.

(21) CAPITULO I.

(22) CAPITULO I. Capítulo I. Marco teórico y referencial de la investigación. Este capítulo tiene como objetivo, dar a conocer mediante el estudio bibliográfico los conceptos de logística, del subsistema logístico de aprovisionamiento y los elementos que lo componen. LOGISTICA •. Definiciones. •. Subsistema Logístico. •. Actividades Logística. SUBSISTEMA LOGISTICO DE APROVISIONAMIENTO. • • •. Función del Aprovisionamiento Componentes del Aprovisionamiento Formas de Aprovisionamiento. PROCESO DE COMPRA. PROVEEDORES. • • •. • • • •. Definición Selección y Evaluación de Proveedor Factores para la selección. Definición Clasificacion Técnicas de Compra Etapas. EMPRESA MATERIALES DE CONSTRUCCION EN CUBA •. Generalidades. Figura 1.1 Hilo conductor de la investigación. Fuente :elaboración propia 5.

(23) CAPITULO I 1.1 Logística 1.1.1 Definiciones de Logística Proceso de administrar estratégicamente la adquisición, traslado y almacenamiento de materiales, partes y productos terminados, de los proveedores a través de la organización y sus canales de comercialización, de tal manera que las utilidades actuales y futuras se incrementen al máximo y la entrega de pedidos que sea efectiva en costo. (Christopher, Martin.2002) Algunos estudiosos de la materia resumen diciendo que la logística tiene como fin ubicar a un costo mínimo una cantidad de bienes comerciales en el lugar y momento correcto, es decir, al momento de la demanda. Dentro de este término existe otro muy empleado que se denomina “cadena logística”, la misma determina cómo y cuándo utilizar determinados recursos en los lugares necesarios; esta cadena tiene dos etapas básicas: la primera es la encargada de optimizar el flujo del material por medio de una red de transporte y sitios de almacenamiento. La logística interna concentra las actividades encargadas de establecer los flujos de materiales e información, formando un sistema de ordenamiento de recursos y demandas para garantizar el nivel correcto de servicio buscando el menor costo en cuanto sea posible. Mientras más eficiencia muestre la logística interna, mejores serán los. beneficios. para. la. empresa,. más. competitividad,. más. eficiencia,. (www.logisticaytransporte.org). Subsistema y actividades Logísticas La mayoría de los autores consideran las actividades logísticas de la empresa se encuentran en tres tipos de subsistemas: (Anexo 1) -. Subsistema de aprovisionamiento: Gestión de materiales entre los puntos de adquisición y las plantas de procesamiento que se tengan.. -. Subsistema de producción: Gestión de las operaciones de fabricación de diferentes plantas.. -. Subsistema de distribución: Gestión de materiales entre las plantas mencionadas y los puntos de consumo. 6.

(24) CAPITULO I. Hay que destacar que las actividades empresariales que forman parte de la logística varían de empresa a empresa, dependiendo de características como la estructura organizativa de cada una, las diferentes operaciones de los directivos acerca de cuál debe ser el alcance de la Logística o la importancia de cada actividad dentro del ámbito de las operaciones de la empresa. Sobre la clasificación de las actividades que conforman un sistema logístico, existen 2 enfoques fundamentales: el primero que las clasifica a partir del nivel de importancia en actividades claves y de soporte enunciado por Ballou [1991] y el otro enfoque que a partir de la conjugación de actividades–flujos las clasifica en actividades asociadas al flujo material, actividades asociadas al flujo informativo y actividades de apoyo) aportado por Gómez Acosta & Acevedo Suárez [2001]. Al evaluar ambos enfoques se aprecia una plena coincidencia en que las actividades que deben ejecutarse en un sistema logístico son: servicio al cliente, transportación, gestión de inventarios, tratamiento de pedidos, almacenamiento, fabricación o procesamiento, manipulación, planificación y control de la producción, gestión de información, gestión de los procesos materiales, compra, gestión de personal y aseguramiento de equipos e instalaciones. Las actividades claves son aquellas que tienen como característica el hecho de estar presentes en todo sistema logístico A diferencia de las anteriores, las actividades de soporte tienen como propósito apoyar el correcto desempeño de las actividades claves. En algunos casos, muchas de estas tareas de soporte están presentes también en otras funciones empresariales, lo cual se deriva de la intersección de la Logística con estas funciones. Actividades de la Logística Actividades Claves Servicio al cliente: • La determinación de las necesidades y deseos del usuario, en relación al servicio logístico. • La determinación de la responsabilidad del cliente al servicio que se le ha dado. 7.

(25) CAPITULO I •. Establecimiento del nivel de servicio al cliente.. Transporte: • • • •. Selección del modo y medio de transporte. Consolidación de envíos. Establecimiento de rutas de transporte. Distribución y planificación de los vehículos de transporte.. Gestión de inventario: • • • • •. Políticas de stock de materia prima. Proyección de las ventas a corto plaza. Relación de producto en los almacenes. Número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento. Estrategias de entrada – salida de producción del almacén. Procedimientos de pedidos: • • •. Procedimientos de interacción entre la gestión de pedidos y la de inventarios. Métodos de transmisión de información sobre los pedidos. Reglas para la confección de los pedidos.. Actividades de Soporte 1. Almacenamiento: • • • •. Determinación del espacio de almacenamiento. Diseño del almacén y de los muelles de carga y descarga. Configuración del almacén. Ubicación de los productos en el almacén.. 2. Manejo de mercancías: • • •. Selección del equipo Procedimientos de selección de pedidos. Almacenamiento y recuperación de mercancías.. 3. Compras: •. Selección de las fuentes de suministro. 8.

(26) CAPITULO I • •. Calculo de las cantidades a comprar. Selección de los momentos de compra.. 4. Empaquetamiento. Diseño en función: • • •. Del tratamiento. Del almacenamiento Del nivel de protección contra pérdidas y desperfectos.. 5. Planificación del producto. Cooperación con el departamento de producción: • •. Especificando la cantidad de los componentes. Estableciendo la secuencia y ciclo de producción.. 6. Gestión de información: • • •. Recogida, almacenamiento y manipulación de la información. Análisis de datos. Procedimiento de control.. La diferencia entre actividades claves y de soporte se hacen en base a que algunas actividades siempre van a tener lugar en cualquier canal logístico, mientras que otras solo se van a desarrollar, bajo ciertas circunstancias, en determinadas empresas [Ballou,1991]. 1.2 Subsistema Logístico de Aprovisionamiento (SLA) Aprovisionamiento se ocupa de la gestión de adquisición y acopio de bienes y servicios externos desde los proveedores hasta el comienzo de los procesos de fabricación, montaje y distribución. La organización del proceso de aprovisionamiento consiste en dotar al mismo de determinado ordenamiento espacial, política, reglas y normas que garanticen que el mismo funcione para garantizar un aprovisionamiento de alto servicio al cliente y con el menor costo agregado a la cadena logística de la empresa. Esta organización se concreta en dotar al sistema de un conjunto de características con que debe funcionar el proceso de aprovisionamiento y que se ajusten a las características de los objetivos que deben ser aprovisionados. (Acevedo Suárez, 2000). 9.

(27) CAPITULO I Como la secuencia de actividades que permite obtener un resultado final o intermedio que agrega valor al cliente final, existen diferentes componentes del. SLA que la. empresa debe ejecutar para cumplir su objetivo, siendo: •. Transporte o Tipo o Sujeto. •. Tratamiento de la información. •. Sujeto de Almacenaje. •. Gestión de los pedidos. •. Gestión de inventario. •. Compra. •. Selección y evaluación de proveedor. La función de aprovisionamiento suele definirse como el conjunto de actividades que desarrollan las empresas para asegurarse la disponibilidad de los bienes y servicios externos que le son necesarios para la realización de sus actividades. Según Fawcett (2004), podríamos resumir los objetivos del aprovisionamiento en lo que se conoce como los «siete adecuados» («seven rights»): obtener los materiales adecuados en el momento adecuado, en las cantidades adecuadas, siendo entregadas en el lugar adecuado por el proveedor adecuado, con el servicio adecuado al precio adecuado. Por otro lado, afirma, no es tarea fácil coordinar estas siete características, teniendo que tomar decisiones en las que se equilibran pros y contras de diferentes proveedores a la vez que tienen en cuenta aspectos internos de los cuales el aprovisionamiento abarca, son ella: Compras, almacenamiento y gestión de inventarios.( Pilar Felipe Valdes,2008) El objetivo general de esta función se vislumbra bajo los parámetros de eficacia y eficiencia. Reflejándose en la eficacia, se trata de conseguir que el producto o servicio esté disponible cuando se necesita, con la calidad adecuada, la cantidad necesaria y en el plazo oportuno. 10.

(28) CAPITULO I Desde la óptica de la eficiencia, los aprovisionamiento tratan de conseguir que el costo de los recursos empleados para realizar los distintas actividades encaminadas a conseguir el anterior objetivo sea el menor posible (García, A) Para el análisis más detallado del sistema logístico de aprovisionamiento se hace necesaria la división una buena gestión de del mismo, los procesos que la componen según Mederos Cabrera / Torres Gemeil, 2005 (anexo 2). Formas de aprovisionamiento Según (Ballou, 1991) esta característica es de vital importancia ya que constituye el conjunto de reglas de actuación que se aplican para determinar qué materiales o componentes ordenar aprovisionar en cada momento y qué cantidad con vista a garantizar un aseguramiento permanente de la producción con niveles racionales de inventario. Las distintas formas de aprovisionamiento son: Contra pedido cuando se realiza un pedido al proveedor para satisfacer un requerimiento puntual al detectar o surgir la necesidad de un determinado componente. Contra inventario es cuando se mantiene un nivel de inventario del componente en cuestión a partir del cual se abastece a la producción y cuando se llega a un determinado nivel de los inventarios (punto de pedido) se ordena un nuevo reaprovisionamiento del inventario. En el. Programado se elabora un programa de aprovisionamiento de componentes en. los distintos intervalos del horizonte de planificación a partir de una previsión de demanda. El suministro sincronizado es cuando se establece una estrecha coordinación con el proveedor para garantizar sincronizar el ritmo de suministro con el ritmo de consumo en la producción. Un suministro Justo a tiempo (JIT) consiste en suministrar a la producción los componentes en lotes pequeños en el momento en que se demanda, así eliminando inventarios. De las cinco formas de aprovisionamiento en la Empresa de Materiales de Construcción, las formas de aprovisionamiento más comunes es a contra pedido y el programado. 11.

(29) CAPITULO I 1.3 Compra Según Ballou, Ronald H. (1991),. la actividad de compra consiste en adquirir las. materias primas, suministros y componentes que necesita la organización. Se puede concluir entonces el concepto del proceso de compras como la actividad para obtener un bien y/o servicio a un precio justo de un proveedor adecuado, con la cantidad precisa, con la calidad debida y en el momento adecuado. La actividad de compra no termina hasta que los productos sean entregados y registrados en la documentación contable. La compra constituye una actividad. que contribuye considerablemente al logro de los. objetivos logísticos de la empresa (alto nivel de servicio al cliente y bajos costos), ya que en cualquier empresa más del 50% de los costos están constituidos por recursos y servicios adquiridos de fuentes externas. Normalmente para que se realice una compra se respalda en la emisión de una solicitud de compra que es una petición efectuada por una persona autorizada, al departamento de compras para que este proceda a adquirir los materiales o elementos requeridos en la empresa. No se debe efectuar ninguna adquisición si no se haya efectivamente respaldada por la solicitud de compra y firmada por el jefe de almacén o quien otro responsable, quien avala la necesidad de comprar estos materiales. Debe procederse de esta forma con el objeto de impedir compras innecesarias o excesivas de materiales. Es habitual que las solicitudes de compra sean objeto de una primera revisión con el siguiente fin: 9 Corroborar que los elementos pedidos no se hallen en el almacén. 9 Comprobar si el material pedido, en caso de ser espacial pueda sustituirse por algún otro estándar que, incluso, resulte de menor costo y no ofrezca dificultades en su obtención. 9 Analizar si algún material solicitado, de escaso uso, pueda ser reemplazado sin ningún problema por otro ubicado en el almacén. (Klein, Miguel Jorge.1998).. Siendo que normalmente se hace referencia en este documento a: 12.

(30) CAPITULO I ¾. Datos del comprador (nombre y dirección).. ¾. Datos del proveedor (nombre y dirección).. ¾. Numero de pedido de compra.. ¾. Fecha de emisión.. ¾. Número y fecha de la solicitud de compra.. ¾. Cantidades de materiales pedidos.. ¾. Precio unitario y total.. ¾. Fecha de entrega.. ¾. Condiciones de pago.. ¾. Instrucciones para la facturación.. ¾. Firma del responsable del departamento de compras.. El precio de compra constituye un elemento básico del costo de producción. La oportunidad en que se realizan las compras determina el grado de aseguramiento de la producción y por tanto el nivel de servicio que puede ofertarse a los clientes de la empresa. Las magnitudes de las compras inciden directamente en el nivel de inmovilización de recursos financieros de la empresa. Los gastos que se incurren en la gestión de las compras constituyen un elemento del costo logístico. La adquisición de los recursos con las especificaciones requeridas es determinante para garantizar la calidad exigida por los clientes de la empresa. Las formas de pago acordadas con los proveedores determinan en gran medida el comportamiento del flujo de caja de la empresa. [Acevedo, 2000] plantea Las diferentes alternativas que pueden seguirse son: Pago por adelantado: Se utiliza cuando existe un alto compromiso por parte del proveedor, pues la posibilidad de incumplimiento del mismo es muy baja. Pago al contado: Resulta la forma más frecuente y consiste en realizar el pago total del importe del suministro una vez que se obtiene el mismo. Pago a crédito: Cuando el comprador no cuenta con los recursos financieros para pagar los aprovisionamientos y se ve en la necesidad de solicitar un préstamo a una entidad 13.

(31) CAPITULO I con capacidad de operaciones financieras; esto conlleva a un posterior pago de intereses. Consignación: Son pagados los aprovisionamientos en el momento de ser consumidos y no cuando fueron comprados.. La definición de cuál es el proveedor es fuente de garantía, imagen, estabilidad y calidad para la empresa. Ante un mercado de suministro turbulento, las decisiones de compra determinan fuertemente el riesgo que asume la empresa. Tales circunstancias determinan la necesidad de lograr una alta eficiencia y efectividad en la actividad de compras. Cuando se toman decisiones incorrectas en la actividad de compras, por lo general, podrán encontrase alternativas para compensar los efectos; pero no podrá garantizarse que pueda alcanzarse la debida competitividad, por muy elevada que sea la eficiencia con que se trabaje en el resto de la cadena logística. La actividad de compras constituye el eslabón que une a la empresa con el mercado de suministro. Es por ello que el ejecutivo y especialista que maneja las compras debe tener una visión bastante completa tanto de los procesos que se desarrollan en el mercado de suministro como en la cadena logística de la empresa, la que llega hasta el cliente final. Técnicas de Compra La función de Compras está presente en las organizaciones prácticamente desde los inicios de la manufactura, lo que ha dado lugar a una cantidad considerable de formas de realizarla, conocidas en la literatura como técnicas de compra. (Cespón Castro, 2003) las técnicas más frecuentes son:. 1. Compras por contrato: Es la forma tradicional de efectuar las compras, en la cual se realiza una solicitud o pedido que se concreta mediante un contrato, a partir del cual se reciben las órdenes solicitadas. El pago por parte del proveedor puede ser de manera inmediata o a crédito, reflejándose en la contabilidad para este último caso, como una cuenta por pagar. 14.

(32) CAPITULO I 2. Compras por programa: Es una variante del anterior, aplicable en aquellos casos en los que existe una relación estable entre el proveedor y el comprador y se tiende hacia el enfoque del proveedor único. El comprador envía un programa que contiene sus necesidades para un período largo de tiempo, a partir del cual se realizan las entregas y los pagos de cada orden recibida. Una de sus variantes que ha sido muy difundida es la denominada Compra en Consignación que consiste en que el proveedor deposita la mercancía y el comprador solo procede a su pago cuando realmente le fue útil. Un ejemplo de esta última forma, es cuando en un Centro de Ventas se reciben insumos que son pagados al proveedor, solo después que son vendidos. Ello constituye una gran ventaja para el comprador, pues si finalmente el producto no es comercializado solamente se devuelve, sin necesidad de pago alguno. 3. Pedidos electrónicos y transferencia de fondos: Es similar a las Compras por Contrato, solo que difiere en cuanto a los portadores de la información y la forma en que se realizan los pagos, pues todo se concreta mediante sistemas de intercambio electrónico de datos (EDI). Es una tendencia fuerte en la actualidad que reduce las transacciones en papel y el ahorro de personal. 4. Compra sin inventario: Es una forma de comprar, mediante la cual, el proveedor mantiene el inventario de uno o varios clientes en lugar de que los mismos se encarguen de este trabajo. Esta alternativa puede mezclarse con cualquiera de las técnicas de compra anteriores y generalmente es muy aceptada por las ventajas que brinda al comprador. Por otra parte, constituye un punto de partida para la implantación de las denominadas Compras JIT (Just in Time) que serán tratadas a continuación. Clasificación de las Compras En una empresa se ejecutan compras de diferentes tipos de mercancías, por lo cual se realiza una clasificación de la compra de acuerdo al tipo de mercancía a comprar. Las mismas son: • Las compras normales. Las que se realizan normalmente, habitualmente, de forma repetitiva por la empresa. Se posee información relativa a la cantidad máxima, mínima y el punto de pedido entre otros parámetros. 15.

(33) CAPITULO I • La adquisición de elementos denominados menores. Aquí se incluye la compra de productos que habitualmente necesita una empresa (libros contables, piezas de repuesto, etc.). Se realizan por una cantidad limitada. • Los bienes importados. Existe una marcada diferencia entre una compra local y aquella efectuada en el exterior. Se analizan otros factores como pueden ser fletes, seguros de cambio, transporte, moneda a emplear etc. Se realizan frecuentemente en volúmenes considerables para abaratar costos de mercadería y fletes por lo que las precauciones a tomar son más estrictas. Entre los costos también se encuentran los relativos a aranceles de importación. • Las compras de activos fijos. Incluyen rodados, instalaciones, inmuebles, etc. Necesitan de la aprobación de un alto representante de la empresa. (García Fernández, N. 2002). García Fernández, N. (2002) también en su obra hace referencia sobre los factores a considerar al efectuar una compra, siendo el departamento de compra de una empresa tiene la responsabilidad de atender a esos cuatro factores. La. cantidad. a. comprar. se. establece. considerando. las. necesidades. de. aprovisionamiento de la empresa o instalación. Hay que considerar varios elementos para determinar la cantidad a comprar: . La cantidad actual en stock y que se haya disponible, vale decir, que se debe marginar la que se encuentra reservada.. . La cantidad adicional que puede mantenerse en stock para afrontar circunstancias no totalmente previstas.. . Análisis del consumo de los materiales.. . La cantidad que puede pedirse en forma adicional en caso de conocer posibles demoras en el cumplimiento de pedidos futuros.. . Mayor costo de almacenaje por el aumento de superficie necesaria para depositar un incremento en el stock de materiales.. . Las pérdidas que se pueden producir ante el desuso de ciertos materiales que se tienen en cantidad importante en el almacén.. 16.

(34) CAPITULO I Las adquisiciones por cantidades mayores a los requerimientos normales, si bien permiten obtener bonificaciones por cantidad, implica incrementar costos y gastos por manipulación, almacenamiento, etc. Un pedido por una cantidad mínima solo es aceptable en oportunidades excepcionales, como por ejemplo cuando se trate de materiales que no impliquen ningún problema en su obtención y además puedan ser adquiridos por varios proveedores. Además cuando el precio es elevado y existen posibilidades de declinación del mismo. En cambio la cantidad máxima a comprar se fija sin necesidad de la autorización de las instancias superiores. Ese valor puede estar dado en meses o pesos. Si se supera la cantidad preestablecida entonces si se necesitará de autorización por un alto funcionario de la empresa. Por su parte el tiempo también juega un papel fundamental en los factores a tener en cuenta al realiza una compra. Está íntimamente vinculado con que los programas en los diferentes puntos de venta o las áreas de producción se desarrollen sin interrupciones. En cuanto a la calidad debe tenerse en cuenta las especificaciones del departamento que lleva su nombre. Para obtener una calidad requerida se debe contar con las especificaciones necesarias, se debe controlar las mercaderías recibidas con las especificaciones mencionadas y se debe recurrir en lo posible a los proveedores que merezcan la mayor confianza en base a la experiencia por pedidos realizados con anterioridad. Esto hace que las especificaciones tengan que ser exactas y sencillas, claras y concretas, deben promover la competencia. Ejemplos de especificaciones pueden ser catálogos, marcas de fábrica, etc. El factor precio es responsabilidad del departamento de compras pues el que se haya en contacto directo con los proveedores para obtener mejores cotizaciones. Es adecuado mantener a proveedores que en la mayor cantidad de pedidos hayan abastecido con buenos precios. Además, los vendedores habituales. suministran. información más fidedigna con respecto a variaciones en la fabricación, las tendencias de precios y otras particularidades.. Etapas de la decisión de compra 17.

(35) CAPITULO I Las principales etapas del proceso de decisión de compra especificada por Acevedo Suárez, (2000) son las siguientes: 1. Reconocimiento de la necesidad. El proceso de compra comienza cuando el comprador reconoce la necesidad de adquirir un producto o servicio a partir de reconocer una diferencia entre el estado deseado y el estado real existente. Esta necesidad puede surgir por impulsos externos o internos.. 2. Búsqueda de información. En esta etapa el comprador debe acopiar toda la información que considera necesaria para fundamentar sus análisis y la toma de decisiones. Esta información está relacionada con la definición de los proveedores posibles, información sobre los parámetros de las ofertas de cada proveedor, las características y exigencias de los consumidores de la empresa, características. del. objeto. de. aprovisionamiento. y. otras. informaciones. relacionadas con el mercado y la empresa. 3. Formación de alternativas. A partir de la información recopilada el comprador determinará las alternativas de compra ante las que se enfrenta, caracterizando a cada una de las alternativas con aquellos parámetros relevantes.. 4. Evaluación de alternativas. El comprador en cada compra determina cuáles son los principales criterios de selección. A partir de esta definición se evalúa de acuerdo a dichos criterios cada alternativa y sobre la base de la ponderación de los distintos criterios se llega a una evaluación integral de cada alternativa para llegar a seleccionar la que es más conveniente para la empresa.. 5. Decisión de compra. Considerando la evaluación anterior y el esquema de fuerzas de los actores de la compra se llega a la decisión de compra que contempla un conjunto de parámetros tales como: el proveedor, la cantidad a comprar, el valor de la compra, forma de pago, sujeto de la transportación, lugar de entrega, fecha de entrega, características del producto, envase y embalaje a utilizar y otros elementos.. 6. Ejecución de la compra. Esta etapa comprende el conjunto de acciones para ejecutar la decisión de compra tomada anteriormente. Esta etapa tiene una gran importancia ya que en la misma es que se logra la materialización de la compra y. 18.

(36) CAPITULO I requiere de una atención esmerada para ejecutar la compra ajustándose a los parámetros que conforman la decisión de compra. 7. Monitoreo postcompra. Luego de ejecutada la compra debe mantenerse un monitoreo del producto o servicio durante todo el ciclo de consumo o uso con vista a detectar posibles fallos que puedan ser objeto de reclamación, así como aumentar la información sobre la marca correspondiente, lo cual es de mucha utilidad en próximas compras.. 1.4 Proveedores La gestión de compras tiene en cuenta numerosos factores, tales como los costos de inventario y de transporte de entrada (desde el origen hasta el destino pactado), la disponibilidad de suministro, la eficacia en las entregas y la calidad de los proveedores. La gestión de la fuente de suministro se ocupa de desarrollar nuevos proveedores fiables, (Beatriz M. Cabrera, 2005). Los proveedores son personas o entidades encargadas en suministras las materias primas, servicios y repuestos, entre otros, necesarios para que la empresa pueda desarrollar su actividad normalmente. Son los encargados de mantener viva y activa la organización y, por lo tanto, se importancia radica en el papel que desempeñan en la existencia y en el futuro de la empresa (Ballou, 2004). Forma de selección del proveedor Un buen sistema de aprovisionamiento debe tener bien definido la forma en que deben seleccionarse los proveedores d cada tipo de componente, material o servicio. La forma de utilizar depende del valor e importancia de cada una de las compras que se generan en el proceso de aprovisionamiento. Las distintas variantes de selección del proveedor son: Primer oferente. Ante una determinada demanda se recurre al primer proveedor que oferta su suministro. Por lo general cuando existe un buen desempeño de las compras se mantiene un estudio sistemático del mercado para elaborar criterios de cuáles son los mejores proveedores para cada tipo de componente o servicio y ante el surgimiento de una demanda se recurre a dicho proveedor para utilizar su oferta. La utilización de 19.

(37) CAPITULO I esta variante puede implicar compras a precios elevados, calidad insuficiente y formas onerosas de pago. A partir de varias ofertas. Por lo general se fijan determinados tipos y valores de compra que requieren de la búsqueda de varias ofertas (Por ejemplo un mínimo de tres ofertas) de cuyo análisis y evaluación se selecciona la oferta que más conviene a la empresa sobre la base del conjunto de los parámetros ofertados por los distintos proveedores. Este proceso utiliza más tiempo aunque asegura una mayor efectividad en las compras. Por licitación. Ante una demanda de aprovisionamiento de componentes o servicios de determinada importancia y valor, la empresa lanza una convocatoria de presentación de las ofertas por los distintos proveedores con capacidad para hacerlo. En esta variante la empresa establece un pliego de requisitos a que deben ajustarse las ofertas incluyendo la presentación de elementos que indiquen la capacidad del proveedor para realizar un aprovisionamiento competitivo. Con la utilización de un panel evaluador se define la puntuación de cada proveedor presentado utilizando la base de medición fijada por la empresa. Este proceso de licitación se enmarca en fechas para la presentación de ofertas y de la adjudicación del contrato y por lo general es un proceso transparente a todos los proveedores que presentaron ofertas. El proceso de licitación es más efectivo mientras se actúa en mercados de alta concurrencia y donde la oferta rebasa a la demanda. Incluso, en mercados donde existe un proveedor que mantiene cierto poder o monopolio a veces éste adopta la política de no presentarse a licitación y por lo tanto hace que dicho proceso sea poco efectivo sobre todo cuando dicho proveedor ostenta la mayor competitividad. (Acevedo, J. A.; Gómez M. I, 2000) Uno de los métodos más utilizados y recomendados para la realización de la selección del proveedor es el denominado Proceso de Jerarquía Analítica, (AHP: Analytic Hierarchy Process), (Cespón Castro 2003).. Selección y evaluación de proveedores La administración de suministros requiere una expectativa más amplia de los requerimientos que la que tradicionalmente ha privado al área de compras. Es 20.

(38) CAPITULO I necesario obtener datos precisos respecto a la existencia y accesibilidad de proveedores, sus tiempos de entrega rectores, sus antecedentes de cumplimiento y sus niveles de calidad. También es necesario entender las relaciones entre productividad, costo y precio. Al conocer que porcentaje representan los costos fijos del proveedor en el precio de compra, el comprador puede estimar el impacto que tienen los cambios de volumen en los costos y en las utilidades (Christopher, Martín 2002). En la función de Compras un elemento que impacta sobre todo el Canal de Aprovisionamiento es la selección del proveedor. Para ello, se debe verificar si los productos o materias primas que se ofrecen a la empresa, van a tener un impacto positivo en la productividad, calidad y competitividad. Por consiguiente, la decisión sobre la selección del proveedor es la decisión más importante que se puede hacer en un Departamento de Compras. El logro de un buen servicio comienza precisamente en la Logística de Aprovisionamientos y dentro de ella, con el proceso de selección de los proveedores. La selección del proveedor, adquiere mayor complejidad, al considerar que son varios los criterios de evaluación, existiendo entre ellos cualitativos y cuantitativos. (Cespon Catro,2003) Cada vez más los proveedores serán evaluados con base en la habilidad que tengan para reaccionar ante las necesidades de incrementar la productividad. La evaluación de proveedores debe ser parte de un sistema global de compras. A los criterios tradicionales de evaluación (cumplimiento de las entregas, precio, confiabilidad) se le deben entregar medidas de calidad que puedan convertirse en calificaciones con fines de evaluación. Tales medidas incluyen la estabilidad, la tecnología, la capacidad y habilidad para mejorar a tecnologías más avanzadas y diseños más complejos. Se deben tener dentro del sistema directorios actualizados de los proveedores activos y potenciales. (Christopher, Martín 2002). 21.

(39) CAPITULO I. Factores a considerar en la selección y evaluación del proveedor Entre los factores que se han de considerar en la selección y evaluación del proveedor se incluyen los siguientes: Factores de calidad. Entre éstos se incluyen: 1) capacidad coherente para cumplir las especificaciones 2) capacidad técnica (incluida la investigación); 3) rendimiento 4) esperanza de vida Factores de costo. Entre éstos se incluyen: 1) el costo total de la utilización del producto 2) precio 3) estabilidad de precios 4) flete 5) estabilidad financiera 6) capacidad para que la empresa permanezca competitiva y rentable Factores de servicio. Entre éstos se incluyen: 1) la disponibilidad del servicio de mantenimiento 2) cumplimiento de las condiciones de entrega 3) ubicación, ya que influye considerablemente sobre el costo del transporte y el tiempo de espera 4) exactitud de la información sobre el grado de avance de los pedidos 5) control del funcionamiento (sistemas de calidad e inventario) 6) deseo de entrar en el negocio 7) ajustes de garantía y demandas en caso de productos defectuosos productos defectuosos 8) ayuda técnica 22.

(40) CAPITULO I 9) satisfacción de las necesidades Factores diversos. Entre éstos se incluyen: 1) las instalaciones y capacidad de producción 2) para hacer frente a un volumen de temporada 3) dirección 4) reputación 5) historia del rendimiento a lo largo de los años Un proveedor que haya realizado un buen servicio a lo largo de un dilatado período de tiempo será, en potencia, mejor fuente de suministro que un proveedor experimental. Por otro lado, existe una fuerte necesidad de fuentes alternativas o múltiples. Cuando una empresa compra sólo de una fuente, se elimina la competencia. Sin ninguna advertencia, cualquier factor externo de accidente u otro motivo puede hacer que un proveedor concreto deje de funcionar; el comprador, si no dispone de fuentes múltiples, pierde un poderoso efecto de palanca sobre los costos de los materiales la capacidad para cambiar rápidamente de fuentes de suministro (Bittel L.1999) 1.5 Empresas de Materiales de Construcción en Cuba Los perjuicios calculados por las empresas Importadoras del Ministerio de la Construcción (MICONS) se localizan fundamentalmente en los excesos de gastos por precios de las mercancías y equipos, su transportación, así como gastos financieros derivados de las condiciones en que ha sido necesario operar. Las afectaciones calculadas con anterioridad por este Ministerio ascendían a 360.6 millones de dólares, a las que se deben sumar las del período de junio del 2002 a abril del 2003, que representaron 7.8 millones de dólares, para un total de 368.4 millones de dólares. Adicionalmente han existido otras afectaciones indirectas que no han sido posibles de estimar, entre ellas podemos mencionar: • Encarecimiento de las operaciones comerciales, obligados en gran medida a licitar con países europeos, lo que le da la posibilidad a los suministradores de encarecer las mercancías. 23.

(41) CAPITULO I • La mayoría de las empresas no comercializadoras están afectadas también de forma indirecta al no tener en muchos casos los suministradores las mercancías a tiempo, como los materiales, piezas de repuesto, y otros insumos que garanticen, como está programada, la continuidad de la producción y suministros de determinados productos y terminaciones de las obras a sus clientes • Transportación marítima y aérea desde determinados países por los necesarios transbordos en territorios bajo la jurisdicción de los Estados Unidos, ante el riesgo de que sean confiscadas las mercancías. • Negociaciones interrumpidas y contrataciones canceladas como consecuencia de las presiones que, sobre las compañías extranjeras, ejerce los EE.UU., con los consecuentes incumplimientos de los contratos pactados y capacidades dejadas de entregar para su explotación en la fecha programada. • La imposibilidad de aplicar tecnologías de punta y cambios tecnológicos en el equipamiento, lo que ocasiona nuevas inversiones y la disminución de la eficiencia del trabajo del trabajo. • La subutilización de capacidades productivas como consecuencias de las restricciones que el bloqueo aplica al proceso inversionista, y el encarecimiento de los suministros a las obras, provocan un agravamiento en la capacidad de compra de los inversionistas, lo cual se agudiza con la adquisición de piezas de repuesto y medios de transporte. Conclusiones Parciales: 1. La logística hoy día es un desafío en el desarrollo competitivo empresarial, concentra las actividades encargadas de establecer los flujos de materiales e información, formando un sistema de ordenamiento de recursos y demandas para garantizar el nivel correcto de servicio buscando el menor costo en cuanto sea posible. 2. El subsistema de aprovisionamiento es la clave para el éxito empresarial, cuando bien gestionada para la garantía de suministro necesario para el cumplimiento de 24.

(42) CAPITULO I los grandes objetivos que enfrentan las organizaciones. Está claro que el área de abastecimiento de cualquier empresa juega un rol importante, e influye de manera relevante en los costos de la misma y por consiguiente en los precios, lo cual, a su vez, repercute en la capacidad de mantenerse en el mercado y competir. 3. En la literatura consultada aparece una amplia conceptualización sobre los sistemas logísticos, no fue encontrado el tratamiento en sistemas de la logística de aprovisionamientos en empresas de materiales de la construcción ni procedimientos específicos que permitan diagnosticar esta función.. 25.

(43) CAPITULO II.

(44) CAPITULO II CAPITULO II. Procedimiento para el diagnostico del Subsistema Logístico de. Aprovisionamiento 2.1 Introducción. Considerando el enfoque dado al problema científico que originó la presente investigación, el cual fue caracterizado y fundamentado en la introducción de esta investigación, se decidió orientar la comprobación práctica hacia el diagnostico de los componentes de Subsistema Logístico de Aprovisionamiento (SLA), con esto se demostró la viabilidad y validez del instrumento metodológico expuesto en el capítulo 1 para gestión de aprovisionamiento. En este capítulo además se muestra una caracterización de la Empresa de Materiales de la Construcción en Villa Clara, teniendo en cuenta su ubicación geográfica, el organigrama con la estructura organizativa de la empresa, el objeto social aprobado para la misma, así como su misión y visión. Además en este capítulo se realiza la descripción detallada del procedimiento para el diagnóstico del Subsistema Logístico de Aprovisionamiento (SLA), haciendo un análisis más exhaustivo en la parte relacionada con la compra y selección de los proveedores actividades importantes dentro del SLA. en la empresa objeto de estudio que se. caracteriza en el epígrafe 2.2. Este procedimiento es de vital importancia, por la ayuda que puede brindar para el logro de ventajas competitivas, al poder tener conocimientos del SLA y así buscar acrecentar el nivel de servicio al cliente actual. Es importante destacar que la elaboración de este procedimiento parte de uno elaborado por Damián Pérez Pedroso para el Mejoramiento del sistema logístico de aprovisionamiento de la chatarra de acero en la provincia Villa Clara, el cual se ajustó al diagnostico objeto de estudio en este trabajo de diploma. 2.2 Caracterización de la Empresa de Materiales de la Construcción de Villa Clara. La Empresa de Materiales de Construcción de Villa Clara (EMC, VC) está. situada en. Carretera Central # 441 Banda Esperanza. Repto. Virginia Santa Clara, Villa Clara fue creada el a través de la Resolución No. 882 /1994 del Presidente de la Comisión 26.

(45) CAPITULO II Nacional del Sistema de Dirección de la Economía en Febrero de ese año, mediante el Acuerdo No. 4543 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros se aprueba la implementación del Proceso de Perfeccionamiento Empresarial a partir del 25 de Septiembre del 2002. La entidad está estructurada (anexo3)por: una Dirección General, seis direcciones funcionales, nueve. Unidades Empresariales de Base (UEB) que son las unidades. estratégica de negocio que forman parte de la empresa y a su vez tienen una función estratégica individual, cada línea de producto o servicio constituye una unidad estratégica de negocio que poseen, clientes, funciones y tecnologías. Las UEB producen de forma independiente, están relacionadas entre sí, porque cumple a su vez funciones de cliente y\o proveedor, la empresa también cuenta con otros proveedores y clientes externos. Unidades Estratégicas de negocios • • • • • • • • •. UEB Combinado de Hormigón Eladio Rodríguez Méndez UEB Cantera El Purio UEB Combinado de Hormigón Rolando Morales Sanabria UEB Combinado de Hormigón y Áridos Raúl Cepero Bonilla UEB Base de Aseguramiento a la Producción UEB Combinado de Cerámica Roja Solidaridad UEB Carpintería Constantino Pérez UEB Arenera Sergio Soto UEB Autoconsumo y Atención al Hombre.. Proveedores ACINOX, DIVEP, EXPLOMAT, CUPET, Unión Básica Eléctrica, Comercial MATCO, Unión. del. Cemento. (MINBAS),. CIMEX,. COPEXTEL,. CONSTRUIMPORT,. MAQUIMPORT, Cuba metales, GONZALEZ LINES, CONSUMIMPORT, ITH , AXESS, Empresas Forestales, Ferretería de Madera, Comercializadora Escambray, Antillana de Acero, Artes Graficas y otros. 27.

(46) CAPITULO II Clientes Comercializadora Escambray, TECNOTEX, ALMEST, AEI Bouyguet Batimet, Vivienda, MICONS, Consejo de Estado, MININT, Sistema Empresarial de las FAR, Sistema Empresarial del MINAZ, Empresas Avícolas de Santa Clara, Sancti Spíritus y Cienfuegos. Competidores: GECA, CELTIN (SIME), Industrias Locales. Resto de la Empresas de Materiales del país, Carpintería de Aluminio, Mantenimiento Constructivo, Proveedores extranjeros de Carpintería, pisos y cemento cola. La misión de la empresa: Producir, comercializar y prestar servicios de materiales de construcción para satisfacer la demanda de los clientes (plazos, calidad, precios), con altos niveles de competitividad. La Visión de la empresa: Somos una Empresa con una estructura organizacional en constante cambio, con resultados en la implantación del proceso de Perfeccionamiento Empresarial. Los niveles de eficiencia sostenidos en el tiempo nos permiten ofertar productos que responden a las exigencias del cliente en cuanto a precios, calidad y garantía de los suministros en tiempo y forma, así como. revitalizar nuestro. equipamiento. Para dar cumplimiento a la misión y la visión, al cierre de Agosto la empresa contaba con una plantilla de. 838 trabajadores, de ellos: 43 Dirigentes, 166 Técnicos, 584. Operarios, 11 Administrativos, 34 de Servicios. El Objeto Social de la Empresa de Materiales de Construcción aprobado por Resolución Ministerial. No.. de Villa Clara,. 503/ 2004 del Ministro de Economía y. Planificación es: Producir, transportar y comercializar de forma mayorista áridos incluyendo la arena sílice y otros materiales provenientes de la cantera, pinturas, yeso, cal y sus derivados, sistemas y productos de arcilla y barro, elementos de hormigón, terrazo, aditivos, repellos, texturizados, monocapas, cemento cola, mezcla deshidratada, losetas 28.

(47) CAPITULO II hidráulicas, elementos de hierro fundido y bronce, productos para la industria del vidrio y la cerámica, productos refractarios; hormigones hidráulicos, recubrimientos e impermeabilizantes, incluyendo su aplicación; carpintería de madera, incluyendo su montaje y ofrecer servicios de posventa, todos ellos en moneda nacional y divisa. Brindar servicios de mantenimiento y montaje a instalaciones y equipos tecnológicos industriales de producción de materiales de construcción; de laboratorio para ensayos de materiales de construcción; de alquiler de equipos de construcción, de carpintería, complementarios y transporte especializado; de transportación de carga general; de diagnóstico, reparación y mantenimiento a equipos de transporte automotor, construcción y complementarios, así como sus agregados; de alquiler de almacenes; de parqueo; de alquiler de locales; servicios científico – técnicos y de ejecución de proyectos de I+D e innovación tecnológica, así como de asistencia técnica, consultoría y asesoría en actividades de producción de materiales de construcción; de alojamiento no turístico y gastronómicos asociados a éste; servicios de almacenamiento y expendio de combustibles y lubricantes estos dos últimos solo a entidades del sistema del Ministerio de la Construcción y producir y comercializar de forma minorista excedentes de productos agropecuarios procedentes del autoconsumo a sus trabajadores, todos ellos en moneda nacional. Diagnóstico Estratégico Debilidades 1. Tecnología Obsoleta en algunas producciones. 2. Insuficientes condiciones para asegurar las producciones de Cerámica 3. Deficiente gestión de Venta. 4. Incorrecta política de aseguramiento 5. Problemas Financieros Amenazas 1. Tecnología de punta en el entorno 29.

(48) CAPITULO II 2. Existencia de Empresas productoras de materiales 3. Crecimiento acelerado de las construcciones. 4. Bloqueo Económico. 5. Déficit de abastecimiento material de los proveedores Fortalezas 1. Experiencia estabilidad y preparación de los trabajadores y cuadros. 2. Adecuada atención al hombre. 3. Aplicación del P.E 4. Alta disponibilidad técnica del equipamiento tecnológico y no tecnológico. 5. Mayores productores de materiales con experiencias y diversidad de productos. Oportunidades 1. Desarrollo de la Batalla de ideas y del proceso inversionista en la provincia. 2. Posición geográfica. 3. Captación de trabajadores eficientes y capaces de sectores que se han redimensionado. 4. Regir la política de producción de materiales. 5. Introducción de nuevos productos.. 2.1. Procedimiento. de. diagnóstico. para. el. subsistema. logístico. de. Aprovisionamiento El procedimiento tiene como objetivo el análisis de la situación actual del subsistema logístico de aprovisionamiento detectando los principales problemas que afectan su gestión, haciendo énfasis en las deficiencias que inciden directamente en el proceso de compra y la selección de proveedor.. 30.

(49) CAPITULO II. CONFORMACION DEL EQUIPO DE TRABAJO. FASE I. CARACTERIZACION GENERAL DEL SLA DE LA ENTIDAD ANALIZADA. DELIMITAR EL OBJECTO DE ESTUDIO Y DEFINIR EL OBJECTIVO DEL DIAGNOSTICO. FASE II. DESCRIBIR CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES A ANALIZAR. IDENTIFICAR Y ANALIZAR LOS PROBLEMAS QUE AFECTAN EL NIVEL DE SERVICIO DE CADA ACTIVIDAD BAJO ESTUDIO. •. Técnica de trabajo de grupo. •. Técnicas de análisis de recopilación de información. •. Técnicas de análisis de recopilación de información. • Técnicas de análisis de recopilación de información. • Método de los expertos. • Diagrama Causa -efecto. Figura 2.1: Procedimiento para el diagnostico del Subsistema logístico de Aprovisionamiento. Fuente: Elaboración propia. 31.

(50) CAPITULO II Fase I Etapa 1 Conformación del equipo de Trabajo El primer paso de todo el procedimiento lo constituye en la conformación del equipo de trabajo, paso fundamental dentro de la investigación para lograr el éxito de esta, para participar en el diagnostico deberán seleccionarse como miembros del equipo, a especialistas y directivos con conocimientos generales sobre del tema y sobre la organización objeto de la investigación. Además debe ser un equipo de personas que estén dispuestas a enfrentarse al cambio dentro de la organización. Etapa 2 Características General del Subsistema Logístico de Aprovisionamiento de la entidad analizada Esta etapa se procederá en la descripción de entidad mediante elementos que ayudan a lograr un mejor conocimiento de la organización en cuanto la gestión de del Subsistema Logístico de aprovisionamiento. Fase 2 Análisis preliminar La realización propia del diagnóstico constituye la parte más importante de esta Fase ya que mediante el mismo serán detectadas los problemas en lo referente a las actividades de la SLA a analizar y por ende, serán espacios sobre los cuales se podrá accionar con los recursos propios que se posean con vistas a alcanzar un mejoramiento de su desempeño. Para desarrollar la recopilación, verificación y análisis de la información se propone realizarla a través de examen documental, observación directa entrevistas y lista de chequeo. Etapa 3 Delimitación del objeto de estudio y definir el objetivo del diagnostico Se determina la parte del Subsistema, que será objeto de estudio; para ello se define hasta dónde se va a estudiar. Una vez realizada esto se define los objetivos que se pretenden alcanzar con el diagnóstico a las actividades del subsistema bajo estudio. 32.

(51) CAPITULO II Etapa 4 Describir cada una de las actividades a analizar. Esta etapa se procede en el diagnostico de las actividades anteriormente definida como objeto de estudio. Etapa 5 Identificar y analizar los problemas que afectan el nivel de servicio de en cada una de las actividades, validar y agrupar En este espacio se deben desarrollar la siguiente acción. 1. Detectar las deficiencias que por ende constituyen cada componente objeto de estudio. Para la identificación y análisis de los problemas que afectan el nivel de efectividad del Subsistema de Aprovisionamiento específicamente dentro del proceso de compra y selección de proveedores se aplicaron técnicas de trabajo en grupo, culminado con la determinación del nivel de importancia de estos a través del método de expertos. M =. P (1 − P )K. I. 2. (1). Donde: M: número de expertos. I: nivel de precisión que expresa la discrepancia o variabilidad que muestra el grupo en general (0.005-0.10) P: porcentaje de error estimada, de los expertos (0.01-0.3). K: constante cuyo valor está asociado al nivel de confianza elegido siendo sus posibles valores los siguientes.. Tabla 2.2. 33.

(52) CAPITULO II Nivel de confianza. k. 99%. 6.6564. 95%. 3.8416. 90%. 2.6896 Fuente: Elaboración propia. La experiencia práctica indica que no sean menores de 5 expertos ya que se pierde la idea de la valoración colectiva y no debe ser tan grande que aumente innecesariamente el gasto por la elaboración de los criterios. Para valorar la concordancia de los expertos se construye una tabla conocida como matriz de rangos para determinar si existe concordancia o no en los criterios emitidos por los expertos se utiliza una matriz de rango, en la cual los ellos dan una puntuación para el nivel de importancia a cada elemento, la tabla 2.3: Tabla 2.3: Matriz de Rango Expertos 1. 2. 3. …. M. ∑Aij. Δ. Δ2. Problemas 1. U11. U12. U13. …. U1M. 2. U21. U22. U23. …. U2M. …. …. …. …. …. …. K. U. Uk1. Uk2. …. UkM. Fuente: Elaboración Propia.. Las expresiones a aplicar:. 34.

(53) CAPITULO II. 1 2. γ = • ( K + 1) • M. (2). Donde: Ƴ: Rango promedio. K: Número de problemas a evaluar M: Número de expertos. W=. 12 ∗ ΣΔ2 M 2 ∗ K3 − K. (. ). (3). Donde además: W: Coeficiente de concordancia de Kendall. Δ: Desviación del valor medio de los juicios emitidos. Este valor se determina a través de la siguiente expresión:. Δ = ΣAi , j − γ. (4). Donde:. ΣAi , j : es la suma de los criterios de los expertos con relación a un indicador, los que ocupan los primeros lugares tienen Σ Aij y son éstos los que después de restar τ quedan con un valor negativo, esto se corresponde con los más importantes.. El coeficiente de concordancia de Kendall varía entre 0 y 1. Valores cercanos a 1 expresan que hay total acuerdo. Siegel [1972] y Ferrer et al. [1998] plantean que debe oscilar entre 0.5 y 1. Determinado el coeficiente de Kendall, es necesario realizar la prueba de hipótesis de que los expertos no tienen comunidad de preferencia. Con este criterio se intenta verificar la hipótesis fundamental: Ho: No hay concordancia entre los expertos. 35.

(54) CAPITULO II Contra la hipótesis alternativa H1: Hay una concordancia no casual entre los expertos.. Ello puede hacerse utilizando las tablas de Friedman cuando k < 7(muestras pequeñas) o mediante la prueba de Ji-cuadrado cuando k ≥ 7(muestras grandes). A partir del cumplimiento o no de la Región Crítica se acepta o rechaza la Hipótesis nula (H0). 1. Muestras grandes Si K ≥ 7 (# de atributos o características) se realiza el test. de contraste Ji cuadrado (X²) siguiente: Estadígrafo X² = M (K - 1) W X² tabulada: X² (a, K-1) Si el valor del estadígrafo cumple la siguiente restricción: RC: X² ≥ X² (a, K -1); entonces se rechaza la hipótesis nula (H0). 2. Muestras pequeñas: 2 Si k < 7 se compara el valor de S ≤ Δ con el valor de S tabulada en la tabla de. Friedman RC: Si S < S tabulada, la hipótesis nula se rechaza.. Después de aplicar el método de los expertos y comprobar que hay concordancia entre los mismos, los problemas son ordenados y se establecen las órdenes de prioridades antes mencionadas. Luego se definen las causas de los problemas mediante el diagrama causa efecto.. Conclusiones Parciales • El procedimiento propuesto diseñado para diagnosticar las actividades de compra y gestión de proveedor del Subsistema Logístico de Aprovisionamiento. 36.

(55) CAPITULO II constituye una herramienta útil para la determinación de problemas que afectan su práctica. • El resultado de la aplicación del procedimiento puede regir de punto de partida, para el diseño de estrategias de mejoras, para el subsistema en estudio.. 37.

(56) CAPITULO III.

(57) CAPITULO III CAPITULO III: Aplicación del Procedimiento de Diagnostico del Subsistema Logístico de Aprovisionamiento 3.1- Introducción En este capítulo se procederá a la aplicación de un procedimiento antes abordado para el diagnóstico del sistema logístico de aprovisionamiento. El objetivo fundamental de este capítulo es validar la hipótesis de esta investigación planteada en la introducción de este trabajo. Para cumplimentar el objetivo anterior el capítulo se ha estructurado en dos partes. La primera muestra los resultados de la aplicación del procedimiento y la segunda se dedica a mostrar la posible solución al problema principal y comentar los beneficios y oportunidades del presente diagnóstico para la empresa. 3.2- Aplicación del procedimiento propuesto para Diagnostico del Subsistema de Aprovisionamiento de materiales en EMC, VC Se pretende en este epígrafe presentar el desarrollo del estudio llevado a cabo con vistas a lograr el objetivo principal de la investigación. A continuación, se aplica el procedimiento. propuesto. en. el. capítulo. anterior. con. sus. fases. y. etapas. correspondientes. Fase: Inicio Etapa 1 Conformación del equipo de Trabajo Primeramente se realizó la determinación y selección de los expertos a incluir en el estudio. Para la determinación del número de expertos se estableció un nivel de confianza del 99%, una proporción estimada de error del 1%, un nivel de precisión de ± 10% y una constante estimada K de 6,6564, obteniéndose como resultado que se deben emplear siete (7) expertos (ver anexo 4). A partir de esta determinación se 37.

(58) CAPITULO III seleccionaron los miembros de dicho equipo, quedando conformado el mismo como se muestra en la tabla 3.1. Tabla 3.1 Relación de expertos a seleccionar No. Nombres y apellidos. Responsabilidad. Años de experiencia. 1. Héctor Horta Franco. Balancista-distribuidor. 31. 2. Silvio Manuel Aparicio Martínez. Especialista C en gestión de la calidad. 15. 3. Bárbaro Herrero Barreto. Director Operaciones. 21. 4. Juan Carlos Rey García. Especialista Principal. 25. 5. René Águila Bernal. Encargado de Almacén. 10. 6. Orestes Pérez Torres. Balancista-distribuidor. 36. 7. Asneldi Israel Díaz Morales. Director Mecanización. 20. Fuente: elaboración propia. El proceso de selección se desarrolla teniendo en cuenta que los mismos tuvieran suficientes conocimientos sobre el tema a tratar y experiencia en la tarea, de manera que garantizaran resultados consecuentes con el objetivo conseguido. Al equipo de trabajo se le adiestro en los métodos de trabajo en grupo para garantizar la efectividad de los objetivos propuestos. Etapa 2 Caracterización General del Subsistema Logístico de Aprovisionamiento de la entidad analizada El proceso de compra para los materiales de aseguramiento de la producción comienza con las necesidades de materiales que pueda tener las UEB a través de una solicitud de necesidades cuyo el formato se muestra en el anexo 5, que es entregada a la 38.