UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
ANÁLISIS DE PROYECTO CONSTRUCTIVO NO EXITOSO POR MEDIO DE ESCENARIO ÓPTIMO SEGÚN LOS ESTÁNDARES DEL PMI.
ALVARO VILLALOBOS VILLEGAS
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica Abril 2011
ii UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en (Nombre de la Maestría)
__________________________ Xavier Salas Ceciliano
PROFESOR TUTOR
_________________________ Carlos Brenes Mena
LECTOR No.1
__________________________ Álvaro Mata Leitón
LECTOR No.2
________________________ Álvaro Villalobos Villegas
iii
DEDICATORIA
El proyecto final de graduación se lo dedico a mis padres, hermano y novia, que siempre me motivan para seguir creciendo personal y profesionalmente.
iv
AGRADECIMIENTOS
A Dios por todas las bendiciones que me da día a día, principalmente salud.
A mi familia, por todo el apoyo que me han dado para cumplir mis metas y objetivos personales.
A todos los profesionales involucrados en el proceso para el desarrollo de este PFG, profesores, tutor, lectores, colegas y compañeros de trabajo.
v INDICE HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE FIGURAS vii
INDICE CUADROS ix ABREVIACIONES x RESUMEN EJECUTIVO xi 1 INTRODUCCION ... 1 1.1 Antecedentes ... 1 1.2 Problemática. ... 2
1.3 Justificación del problema ... 2
1.4 Supuestos ... 2
1.5 Restricciones ... 2
1.6 Objetivo general ... 3
1.7 Objetivos específicos. ... 3
2 MARCO TEORICO ... 4
2.1 Marco referencial o institucional ... 4
2.2 Antecedentes de la Institución ... 4
2.3 Misión y visión ... 6
2.4 Estructura organizativa. ... 6
Figura 1. Estructura organizativa de la empresa ... 7
2.4 Productos que ofrece ... 7
2.6 Teoría de Administración de Proyectos. ... 8
2.7 Proyecto ... 9
2.8 Administración de Proyectos ... 9
2.9 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos... 10
2.10 Ciclo de vida de un proyecto ... 11
2.11 Procesos en la Administración de Proyectos ... 11
3 MARCO METODOLOGICO ... 13
3.1 Fuentes de información ... 13
3.2 Técnicas de Investigación ... 14
3.3 Método de Investigación. ... 16
4 DESARROLLO ... 21
4.1 Análisis de caso no exitoso ... 21
Figura 2. Disposición de Equipos de Proyectos en la empresa. ... 22
Figura 3. Desperdicio en material de granito. ... 26
Figura 4. Cronograma inicial del proyecto constructivo. ... 26
Figura 5. Imagen de obras de infraestructura del proyecto. ... 28
vi
4.2 Análisis comparativo con escenario óptimo ... 29
Figura 7. Jerarquía de la empresa recomendada. ... 31
Figura 8. Impacto de la variable en función del tiempo del proyecto... 41
Figura 9. Jerarquía del proyecto. ... 45
Figura 11. Capacidad de ahorro. ... 59
4.2.1.2.6.1 Competencias ... 70
4.2.1.2.7.1 Descripción de los insumos ... 75
4.2.1.2.7.2 Tipo de contrato ... 76
4.2.1.2.7.3 Enunciado del trabajo ... 77
4.2.1.2.7.4 Administración de las Adquisiciones ... 79
4.2.1.2.7.5 Cierre de las Adquisiciones ... 80
4.2.1.2.8.1 Objetivos del Plan de Comunicación ... 81
*Objetivo General ... 81
*Objetivos específicos ... 81
4.2.1.2.8.2 Estrategias del programa de comunicaciones ... 82
4.2.1.2.8.3 Planeación de Distribución de la Información ... 82
4.2.1.2.8.4 Planeación General de Comunicación ... 83
4.2.1.2.8.5 Metodología de actualización del plan de comunicaciones ... 85
Cuadro 18 Responsables del riesgo y sus obligaciones asignadas ... 87
4.2.1.2.9.2 Análisis Cualitativo ... 87
Cuadro 19 Matriz de Identificación de Riesgos ... 88
4.2.1.2.9.3 Plan de acción ... 92
4.2.1.2.9.4 Plan de respuesta al riesgo ... 95
Se establece según la siguiente plantilla: ... 95
5 CONCLUSIONES ... 100
6 RECOMENDACIONES ... 101
7 BIBLIOGRAFIA ... 102
8 ANEXOS ... 103
Anexo 1: Acta de Proyecto ... 103
Anexo 2: EDT ... 106
Anexo 3: CRONOGRAMA ... 107
Anexo 4: Herramienta control de cambios ... 108
Anexo 5: Prototipo de Contrato ... 109
Anexo 6: Machote de Minuta ... 114
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
# Detalle Página
1 Estructura organizativa de la empresa……… 7
2 Disposición Equipos de Proyectos en la empresa……… 23
3 Desperdicio de material de granito………. 27
4 Cronograma inicial de proyecto……….. 28
5 Imagen de obras de infraestructura……… 30
6 Gráfico curva “s”………. 31
7 Jerarquía de la empresa recomendada………. 33
8 Impacto de variable en función del tiempo……… 45
9 Jerarquía de proyecto……… 50
10 Estructura de desglose de trabajo……… 52
11 Capacidad de ahorro………. 70 12 Mapa de involucrados……….. 71 13 Cronograma de proyecto……….. 73 14 Boletas de salida………. 75 15 Boletas de entrada………. 76 16 Boletas de requisición……… 77 17 Boletas de devolución……… 78 18 Boletas de ajuste………. 79
viii
ÍNDICE DE CUADROS
# Detalle Página
1 Resumen Marcos Metodológico……….. 18
2 Matriz elasticidad organizativa actual………. 34
3 Matriz elasticidad organizativa recomendada………….. 36
4 Acta proyecto……….. 39
5 Control digital de solicitudes de cambios……… 47
6 Herramienta para control de lecciones aprendidas…….. 49
7 Declaración del alcance……… 53
8 Lista de verificación……….. 81
9 Matriz RACI………. 87
10 Enunciado de trabajo………. 91
11 Matriz selección de proveedores……….. 92
12 Administración de contratos………. 93
13 Cierre de contratos……….. 95
14 Plan de comunicaciones……… 96
15 Matriz de comunicaciones………. 99
16 Formulario actualización del plan de comunicaciones….. 101
17 Riesgos identificados……….. 102
18 Responsables de riesgos………... 103
19 Matriz identificación de riesgos………. 105
20 Medición de impacto Matriz de riesgos……… 106
21 Medición probabilidad ocurrencia riesgos……….. 106
22 Categorización de riesgos………. 107
23 Matriz de riesgos………. 108
ix
25 Plantilla documentación de riesgos………. 112
26 Plantilla Plan de Acción……….. 113
27 Plantilla respuesta de riesgos……… 114
x
ABREVIACIONES
AISA: Empresa constructora Arquitectura e Ingeniería S.A.
CFIA: Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica. cm²: centímetro cuadrado.
EDT: Estructura Detallada del Trabajo. f´c: Resistencia a la compresión del concreto. Kg: kilogramo.
O4B: Software para proyectos Open For Business. PERT: Program Evaluation and Review Technique. PFG: Proyecto Final de Graduación.
PMBOK: Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos.
PMI: siglas en ingles de Instituto de Administración de Proyectos ubicado en Estados Unidos de Américas (Project Management Institute).
xi
RESUMEN EJECUTIVO
El desarrollo de proyectos de vivienda en Costa Rica es el que ha predominado en el sector construcción en las últimas décadas. Hoy en día, se observan nuevas tendencias con proyectos interesantes en el que se aprovecha el espacio vertical, por medio de torres de más de ocho niveles, dirigidas a clases media – alta.
Este tipo de proyectos a gran escala, enfocados más al área comercial, difícilmente se logre llevar a un nivel de complejidad en los detalles de acabados internos de los apartamentos o viviendas elevado, ya que la utilidad de los inversionistas se logra con la entrega de los inmuebles en el menor tiempo posible, de esta manera se liquidan los porcentajes de pagos pendientes de los propietarios, por ende hasta no tener el producto terminado, dichos pagos no se logran obtener, es por este que a mayor nivel de detalle, mayor duración en las actividades. También existen proyectos orientados a un mismo rango social, como lo son las viviendas de lujo, en donde cada acabado ha sido seleccionado rigurosamente por el propietario y antes de proceder a la instalación de estos se debe rectificar con muestras para la aprobación de cada uno, así se evitan riesgos de instalar acabados que no vayan a ser recibidos.
En proyectos de este tipo, la relación con el propietario suele ser más personal y directa, en comparación a proyectos más comerciales como los que se mencionó anteriormente. Es por esto que se debe tratar de mantener una buena relación con los patrocinadores y enfocar los debidos canales de comunicación para mantener al tanto cada aspecto constructivo que se esté realizando.
El presente Proyecto Final de Graduación, se enfoca en un proyecto constructivo de este tipo, con dos viviendas de lujo y obras complementarias, en donde la participación del propietario fue directa y muy constante. El proyecto se cataloga
xii como no exitoso, debido a que no existió una buena gestión en cada área de conocimiento. Es por esto, que el enfoque del presente trabajo se basa en analizar los motivos por los cuales se cataloga como un proyecto no exitoso y realizar posteriormente un escenario óptimo donde se mencionan herramientas, procesos, etc. que se tuvo que considerar para que el proyecto finalizara en los parámetros establecidos inicialmente. Dichas herramientas y procesos, se establecen para las nueve áreas de conocimiento. Finalmente, se establece un cuadro comparativo, indicando las áreas involucradas en el caso no exitoso y el detalle de las herramientas y procesos que se tuvo que haber realizado para llevar una buena gestión general del proyecto, por medio del escenario óptimo.
1 INTRODUCCION
1.1 Antecedentes
La construcción en Costa Rica es una de las actividades más importantes por su aporte al desarrollo económico y social del país. La construcción de vivienda de los años de 1980 a la actualidad ha sido entre el 63% y el 67% del total de área tramitada para construcción en el país (Coto, 2010). El 2009 para el sector vivienda se solicitaron 2.863.465 de metros cuadrados, frente a 445.176 metros cuadrados de industria y 1.042.805 metros cuadrados de comercio.
La zona donde ha vuelto a ser la construcción más fuerte del país es el Valle Central. Solo en San José se tramitaron permisos para 1.540.801 metros cuadrados el año pasado, frente a 380.598 de Guanacaste, provincia que tuvo el boom de la construcción años atrás. El 2009 los cantones con mayor cantidad de metros tramitados en permisos fueron San José, Alajuela, Heredia, Santa Ana y Escazú. Todas las provincias, excepto Limón, reportaron una caída en áreas construidas (San José 24,39%, Alajuela 26,13%, Cartago 32,69%, Heredia -35,25%, Guanacaste -73,76%, Puntarenas -23,24% y Limón 3,25%) (Coto, 2010). De esta manera, los indicadores anteriormente mencionados, ofrecen una panorámica general de los altos porcentajes de contracción que se han desarrollado en los últimos años en el sector construcción, es por esto que las empresas constructoras, como negocios que son, deben ir desarrollando procesos de mejora en sus servicios para garantizar una buena imagen y una estabilidad en el mercado.
1.2 Problemática.
Actualmente la empresa constructora que realizó la construcción del caso en estudio, desarrolla proyectos sin un fundamento teórico ni práctico de lo que el PMI establece como una Administración Profesional de Proyectos, esto ha conllevado a que se entreguen proyectos sin el cumplimiento de los requerimientos establecidos inicialmente.
1.3 Justificación del problema
Por medio del Proyecto Final de Graduación (PFG), se debe proponer a la gerencia de la empresa constructora desarrollar sus proyectos mediante los parámetros establecidos en el PMI, esto permitirá que dicha empresa aumente su competitividad en un mercado local que tiende a ser muy reñido y estrecho, de esta manera por medio del análisis, conclusiones y recomendaciones que se desarrollen con el PFG, comparando un proyecto constructivo no exitoso versus un escenario óptimo según el PMI, se podrá proponer implementar estándares y procesos definidos en la empresa a futuro y así, el Proyecto Final de Graduación cumple la función de ser un indicador en el cual se fundamente un mal manejo de proyectos que se está dando actualmente, por lo que es conveniente realizar un análisis general para visualizar que es lo que no está bien establecido en dicha empresa.
1.4 Supuestos
1.4.1 Se tiene la aprobación por completo por parte de la gerencia de la empresa.
1.4.2 Se tiene la información necesaria para la elaboración del proyecto.1.4.2 Se
1.5 Restricciones
1.5.2 No se cuenta con la totalidad de las horas laborales disponibles para la realización del PFG, por ende se debe considerar horas fuera de la jornada laboral para el cumplimiento de los tiempos definidos en el cronograma.
1.6 Objetivo general
Analizar un proyecto constructivo no exitoso respecto a un escenario óptimo basado en las buenas prácticas del PMI, para documentar lecciones aprendidas que permitan mejorar la gestión de futuros proyectos.
1.7 Objetivos específicos.
Realizar un diagnóstico de las herramientas, procesos y documentos utilizados en el proceso constructivo a estudiar para determinar las condiciones en que se planificó, controló, ejecutó y cerró dicho proyecto. Establecer las respectivas comparaciones de lo realizado en el proyecto
constructivo versus lo propuesto según las buenas prácticas del PMI para ver las posibles desviaciones.
Documentar la mejora de los procesos, plantillas y herramientas utilizadas para mejorar la gestión futura de proyectos.
2 MARCO TEORICO
2.1 Marco referencial o institucional
La empresa en análisis, es una empresa constructora familiar, la cual actualmente está dirigida por una segunda generación de propietarios y forma parte del gremio constructivo en Costa Rica.
Se ha logrado permanecer en el mercado durante todos estos años (1964 a la actualidad) debido a que sus objetivos estratégicos se fundamentan en el trabajo tanto de consultoría como en construcción, de esta manera, para satisfacer ambas ramas se debe realizar una buena selección del personal, de manera que sean personas con perfiles orientados a desarrollar trabajos tanto en la parte de diseño como a nivel constructivo. Por otra parte, la empresa tiene sub ramas asociadas a trabajos de carácter especial, como por ejemplo la venta de software para dibujo computarizado y modelos estructurales con variedad de aplicaciones. También se dedica una sub categoría a lo que es el tratamiento de pisos industriales, como resinas, grietas, etc.
2.2 Antecedentes de la Institución
La empresa constructora fue fundada desde el año 1964, la cual se ha visto involucrada en una cantidad considerable de proyectos tanto de consultoría como en construcción, entre los cuales se pueden mencionar:
1. Planificación, diseño y construcción de la planta industrial de ALCESA y cuatro ampliaciones posteriores
2. Planificación, diseño y construcción de la planta industrial de HILATEX-JOJO S. A. (actualmente BISUTERIA DE LA LIMA) y dos ampliaciones posteriores;
3. Planificación, diseño y construcción de planta industrial de BORDADOS DE COSTA RICA y tres ampliaciones posteriores;
4. Planificación, diseño y construcción de planta industrial de CONFECCIONES REGIONALES S. A. (CORESA) y dos ampliaciones posteriores;
5. Planificación, diseño y construcción y dos ampliaciones del edificio de LITOGRAFIA E IMPRENTA COSTA RICA;
6. Planificación, diseño y construcción de la planta industrial de la fábrica de perfumes DANA (FAMO S. A.);
7. Planificación, diseño, construcción y remodelación y ampliación posteriores del laboratorio industrial de FARMACIA EOS (BOTICA LA DOLOROSA); 8. Planificación, diseño y construcción de planta industrial de la fábrica de ropa
INDUSTRIAS DOYCO S. A. y dos ampliaciones posteriores;
9. Planificación, diseño y construcción de planta industrial de INDUSTRIAS BARZUNA LTDA., con cuatro ampliaciones posteriores (actualmente Yamber);
10. Planificación, diseño y construcción de la planta industrial de MATSUSHITA ELECTRIC S. A. y una ampliación posterior;
11. Planificación, diseño y construcción del edificio para oficinas de MATSUSHITA ELECTRIC S. A. (actual Autoridad Reguladora de Servicios Públicos, antiguo SNEE en la Sabana);
12. Planificación, diseño, construcción y reubicación de planta industrial de OPTICA INDUSTRIAL S. A.;
13. Planificación, diseño y construcción de planta industrial de la fábrica de ropa SICSA;
14. Planificación, diseño y construcción de planta industrial de TEXTILERA TRES RIOS S. A.;
15. Planificación, diseño y construcción de planta industrial y bodegas de TICATEX y veinte ampliaciones posteriores;
16. Planificación, diseño y construcción de planta industrial de VIDRIERA CENTROAMERICANA S. A.(VICESA);
17. Planificación, diseño y construcción de planta industrial de la fábrica de ropa WARNER'S DE COSTA RICA;
18. Planificación, diseño y construcción de planta industrial y dos ampliaciones posteriores de IMAR S. A.(actualmente Almacenes Fiscales del Istmo S.A.); 2.3 Misión y visión
2.3.1 Misión:
Proveer a nuestros clientes de servicios de arquitectura e ingeniería de primera calidad para la ejecución de proyectos de construcción en vivienda, comercial, hotelera e industria a un costo competitivo.
2.3.2 Visión:
No se ha formulado una visión en la empresa de manera textual.
2.4 Estructura organizativa.
La estructura organizativa de la empresa está totalmente centralizada a nivel de presidencia, lo cual hace que el resto de departamentos dependan de este, es por esto que el PFG propone acciones correctivas en la empresa en términos generales, debido a que es una organización dependiente de proyectos por lo que su filosofía organizativa debe estar estructurada de manera funcional de tal forma que permita el desarrollo de proyectos con una jerarquía interna sencilla de comprender, en donde la Matriz de roles y responsabilidades sea fácil de
cumplir. Como se observa en el siguiente diagrama, la estructura jerárquica actual de la empresa:
Figura 1. Estructura organizativa de la empresa 2.4 Productos que ofrece
La empresa ofrece los siguientes servicios:
2.5.1 Consultoría: diseño estructural, modulación de estructuras mediante software estructural, diseño mecánico, diseño eléctrico, realización de planos, permisos, anteproyectos, presupuestos.
2.5.2 Construcción: construcción de obras civiles en general.
2.5.3 Software: distribución de software para dibujo computarizado y software para modulación de estructuras, entre otros.
2.5.4 Pisos industriales: se ofrece el servicio también de aplicaciones para pisos industriales, como reparación de juntas, grietas, pisos con base en resinas, entre otros. Presidencia Ingeniería / Construcción Maestro Obras Cuadrilla de construcción
Arquitectura Contabilidad Proveeduría Planillas / secretaria
2.6 Teoría de Administración de Proyectos.
Según (Salgado, 2002) inicialmente se considera que el origen de la administración de proyectos se remonta a los inicios de la civilización, en donde se comenzaban a agrupar poblaciones en ciertos sectores, dejando atrás el nomadismo, por ende debían analizar, tipos de terreno, cercanía a fuentes vitales y considerar los recursos disponibles para el desarrollo de su propia infraestructura. Sin embargo, según la referencia anteriormente detallada, se sabe que hasta alrededor de 1900 se dieron algunos proyectos de ingeniería civil dirigidos por autoproclamados ingenieros. Uno de los padres de lo que hoy día es la administración de proyectos fue Henry Gantt, también conocido como el padre de la planificación y técnicas de control, de aquí proviene el nombre al grafico diagrama de Gantt, el cual ha sido muy usado en décadas atrás. Otro de los padres fue Henri FAYOL el cual identificó y describió las 5 funciones de la administración. Pero es hasta 1950 cuando inicia la administración de proyectos como se conoce hoy en día, ya que nace el método de la ruta critica creada por la corporación DuPont y la corporación Remington Rand; y también nace el método PERT creado por Booz-Allen & Hamilton para la naval estadounidense. Luego en 1969 nace el PMI, teniendo como meta estandarizar las herramientas y técnicas usadas para la administración de proyectos alrededor del mundo, luego en 1981 crean la primera versión del PMBOK, donde recopilan los estándares y guías de la administración de proyectos. Además también existe la asociación internacional de la administración de proyectos (IPMA) fundada en 1967 en Europa, la cual cumple una función muy similar al PMI, ya que es una entidad que promulga y gestiona de manera continua la importancia de realizar una debido administración de proyectos, promoviéndose en todo el orbe, sin embargo es esta última la que maneja mundialmente toda la temática referente a la administración
profesional de proyectos, basándose en su última publicación Guía de los
fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK), 4ta Edición.
2.7 Proyecto
El Project Management Institute [PMI], 2008 en su Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK), 4ta Edición señala que “un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirían o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto” (p.5).
“Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto” (Chamoun, 2002).
“Un proyecto puede generar un producto que puede ser componente de otro elementos o un elemento final en sí mismo, o que tenga la capacidad de servicio o un resultado tal como un producto o un documento” (Chamoun, 2002). Para el caso específico del presente documento, el proyecto se define como el análisis de proyecto constructivo no exitoso por medio de escenario óptimo según los estándares del PMI, de esta manera, por medio de una serie de indicadores se pueden visualizar las ventajas que implica el desarrollar proyectos mediante una estructura de administración profesional de proyectos.
2.8 Administración de Proyectos
La administración de proyectos se da en todo el mundo, de diversas maneras y en su mayoría, de manera informal. El PMI, indica que una administración profesional
de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuada de los 42 procesos de dirección de proyectos, agrupados lógicamente, en cinco grupos de procesos (inicio, planificación, ejecución, control y seguimiento, cierre).
2.9 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos
El PMI, distingue nueve áreas de conocimiento para el desarrollo de una administración profesional de proyectos, las cuales se mencionan a continuación:
2.9.1 Alcance: es básicamente la definición de lo que incluye y no incluye el proyecto
2.9.2 Tiempo: todo lo referente a calendario, cronograma, entregas parciales y finales.
2.9.3 Costo: presupuestos, programas de erogaciones y estimación de costos.
2.9.4Calidad: estándares relevantes, cómo cumplirlos y satisfacer los requerimientos.
2.9.5 Recursos Humanos: equipo de proyecto que integra colaboradores tanto internos como externos y los roles y funciones de cada uno.
2.9.6 Comunicación: información requerida presentada en reportes o informes, quién los genera, quien la recibe, con qué frecuencia se entrega, medios de distribución, etc.
2.9.7 Riesgos: amenazas por controlar, oportunidades para capitalizar y planes de contingencia.
2.9.8 Abastecimientos: estrategias de contratación, cotizaciones, concursos, contratos y su administración.
2.9.9 Integración: administración de cambios, lecciones aprendidas, e integración de todas las áreas.
Para efectos del Proyecto Final de Graduación, el comparativo que se realice entre el proyecto no exitoso y el óptimo según los estándares del PMI, se fundamentó en las nueve áreas de conocimiento descritas anteriormente.
2.10 Ciclo de vida de un proyecto
El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología. El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la organización, de la industria o de la tecnología empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las actividades que se lleven a cabo entre estos variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida, proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado.
2.11 Procesos en la Administración de Proyectos
Los procesos descritos en el PMI, que conforman un alineamiento esencial para el desarrollo de proyectos con una administración profesional son los siguientes:
2.11.1 Inicio: se establece la visión del proyecto, la misión por cumplir y sus objetivos, la justificación del mismo, restricciones y supuestos. En términos generales es el “qué” del proyecto.
2.11.2 Planificación: es básicamente desarrollar un plan que ayude a prever el cómo se cumplen los objetivos. En este proceso se establecen las estrategias, con énfasis en la prevención en vez de la improvisación.
2.11.3 Ejecución: implementar el plan, contratar, administrar los contratos, integrar el equipo, distribuir la información y ejecutar las acciones requeridas de acuerdo con lo establecido.
2.11.4 Control: comparar lo ejecutado o real contra lo que se tiene inicialmente. En este proceso se determina si el proyecto puede avanzar al siguiente proceso o debe de realizarse alguna acción correctiva en alguna de las etapas anteriores.
2.11.5 Cierre: este último proceso se basa en concluir y cerrar relaciones contractuales profesionalmente para facilitar referencias posteriores al proyecto, así como para el desarrollo de futuros proyectos. Por último se elaboran los documentos con los resultados finales, archivos, cambios, directorios, evaluaciones y lecciones aprendidas, entre otros.
Para efectos del Proyecto Final de Graduación, el comparativo que se realizó entre el proyecto no exitoso y el óptimo según los estándares del PMI, se fundamentó en los cinco procesos descritos anteriormente y en las áreas de conocimiento, como se dijo anteriormente.
3 MARCO METODOLOGICO
Este capítulo contiene la metodología que se utilizó en el desarrollo de esta tesina, considerando como base los objetivos específicos del proyecto. Contiene técnicas, herramientas, procedimientos, metodologías para recopilar la información, la aplicación al plan de gestión y los procesos utilizados para llevar a cabo dicha investigación.
3.1 Fuentes de información
La fuente de información es el lugar donde se encuentran los datos requeridos, que posteriormente se pueden convertir en información útil para el investigador. Los datos son todos aquellos fundamentos o antecedentes que se requieren para llegar al conocimiento exacto de un objeto de estudio. Estos datos, que se deben recopilar de las fuentes, tendrán que ser suficientes para poder sustentar y defender un trabajo (Eyssautier, 2002).
3.1.1 Fuentes Primarias:
Se refieren a aquellos portadores originales de la información que no han retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la información de interés. Esta información de fuentes primarias la tiene la población misma. Para extraer los datos de esta fuente se utiliza el método de encuesta, de entrevista, experimental o por observación (Eyssautier, 2002).
El PFG tiene especificado sus fuentes primarias en la información directamente de los valores obtenidos del proyecto constructivo que se analiza, principalmente de los datos suministrados por el software O4B, en donde se lleva el control en tiempos y costos del proyecto.
Se refieren a todos aquellos portadores de datos e información que han sido previamente retransmitidos o grabados en cualquier documento, y que utilizan el medio que sea. Esta información se encuentra a disposición de todo investigador que la necesite (Eyssautier, 2002).
EL PFG tiene como fuentes secundarias el PMBOK (PMI, 2008) y la extensión de construcción del PMBOK (PMI, 2007) y los registros del proyecto, incluyendo los contables.
3.2 Técnicas de Investigación
Investigación es un conjunto de métodos, técnicas, y procedimientos que son utilizados para la resolución de problemas, utilizando un ordenamiento lógico y con una secuencia que permita llegar al cumplimiento de un objetivo previamente establecido. (Muñoz, 1998).
A continuación se presentaran las técnicas que se utilizaron en el Plan de Gestión de Proyecto:
3.2.1 Investigación documental:
Trabajos cuyo método de investigación se centra exclusivamente en la recopilación de datos existentes en forma documental, ya sea de libros, textos o cualquier otro tipo de documentos. Su único propósito es obtener antecedentes para profundizar en las teorías y aportaciones, ya emitidas sobre el tema en particular que es objeto de estudio, y complementarlas, refutarlas o derivar, en su caso, conocimientos nuevos. En concreto, son aquellas investigaciones en cuya recopilación de datos únicamente se utilizan documentos que aportan antecedentes sobre el tópico en estudio (Muñoz, 1998). Es por esto que para el PFG la recopilación de datos de forma documental se fundamentó en el PMBOK (PMI, 2008) y la extensión de construcción del PMBOK (PMI, 2007) y La Guía de Administración Profesional de Proyectos (Chamoun, 2002), así como el uso de
datos existentes en proyectos similares, siendo estos los principales recursos que se utilizaron para efectos del desarrollo de la documentación.
3.2.2 Investigación de campo:
Corresponde a las investigaciones en las que la recopilación de información se realiza enmarcada por el ambiente específico en el que se presenta el fenómeno de estudio. En la realización de estos trabajos se utiliza un método exclusivo de investigación, y se diseñan ciertas herramientas para recabar información, que sólo se aplican en el medio en el que actúa el fenómeno de estudio. Para la tabulación y análisis de la información obtenida, se utilizan métodos y técnicas estadísticas y matemáticas que ayudan a obtener conclusiones formales, científicamente comprobadas. Las herramientas de apoyo pueden ser: observación histórica, observación controlada, experimentación, acopio de antecedentes por medio de cuestionarios, entrevistas y encuestas, aplicación de métodos estadísticos y diseños experimentales, etc. (Muñoz, 1998). Como síntesis de lo desarrollado en el PFG se basó principalmente en herramientas para la investigación de campo tales como entrevistas, cuestionarios y encuestas, los cuales fueron básicos para determinar los procesos en los cuales se estaban fallando.
3.2.3 Investigación mixta:
Corresponde a trabajos de investigación en cuyo método de recopilación y tratamiento de datos se conjuntan la investigación documental con la de campo, con el propósito de profundizar en el estudio del tema propuesto para tratar de cubrir todos los posibles ángulos de exploración. Al aplicar ambos métodos se pretende consolidar los resultados obtenidos (Muñoz, 1998). Es por esto que en este apartado, es fundamental resaltar el aporte obtenido como una investigación
mixta el hecho de utilizar la herramienta descrita en el PMI para los diagramas de causa – efecto y cómo por medio de la recopilación en campo se logró obtener las principales causas y soluciones para los procesos en los que no se estaba llevando una buena gestión, según los estándares del PMI.
3.3 Método de Investigación.
El método es la ruta que se sigue en las ciencias para alcanzar un fin propuesto; y la metodología, el cuerpo de conocimiento que describe y analiza los métodos para el desarrollo de una investigación. Ambos se han particularizado, y son objeto de un tratamiento especial de acuerdo con cada ciencia particular (Eyssautier, 2002).
El análisis y la síntesis son complementarios, en el sentido de que la mayor parte de los métodos se sirven de ellos conjuntamente, de modo que el uno verifique o perfeccione al otro. Con el fin de desarrollar las diferentes áreas de conocimientos del plan de gestión del proyecto e integrarlos como una unidad se utilizara el Método analítico-sintético.
3.3.1 Método analítico-sintético:
El método analítico-sintético descompone una unidad en sus elementos más simples, examina cada uno de ellos por separado, volviendo a agrupar las partes para considerarlas en conjunto. El método analítico es la observación y examen de hechos. Este método distingue los elementos de un fenómeno y permite revisar ordenadamente cada uno de ellos por separado, para luego establecer leyes universales. Para llevar a cabo una investigación analítica, el especialista tiene que cubrir sistemáticamente varias fases de manera continua:
1) observación; 2) descripción; 3) examen crítico;
4) descomposición del fenómeno; 5) enumeración de sus partes; 6) ordenación; y
7) clasificación.
Realizados estos pasos, se puede seguir adelante y explicar el fenómeno, hacer comparaciones y establecer relaciones (Jurado, 2002). La síntesis es la meta y resultado final del análisis. El método sintético no es propiamente un método de investigación, sino una operación fundamental por medio de la cual se logra la comprensión de la esencia de lo que se ha conocido en todos sus componentes particulares (a partir del análisis). Este proceso relaciona hechos aparentemente aislados y formula una teoría que unifica los diversos elementos (Jurado, 2002).
El método que se utiliza para el PFG es el método analítico-sintético. Para desarrollar un plan de gestión del proyecto se debe desarrollar cada una de las áreas de conocimiento por separado (no aisladamente). Para esto se debe utilizar herramientas de observación y estudio de cada área de conocimiento. Luego se sintetizan las áreas de manera que encajen formando el producto.
En el cuadro 1 se representan cada uno de los objetivos el proyecto, así como sus principales contenidos para su realización.
Cuadro 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico Objetivos Fuentes de información Tipo de
investigación
Método de Investigación
Herramientas Entregables Primarias Secundarias Mixta
Analítico-Sintético
Realizar un análisis de un proyecto constructivo no exitoso por medio
de su
comparación con un escenario óptimo utilizando los estándares del PMI para establecer lecciones aprendidas que permitan mejorar la gestión de futuros proyectos. Software O4B Departamento de Contabilidad e Ingeniería de AISA Códigos de Construcción, Reglamentos gubernamentales en materia de construcción. Documentos del proyecto: bitácoras, órdenes de cambio, notas y correos electrónicos, etc. PMBOK (PMI, 2008). Extensión de construcción del PMBOK (PMI, 2002). La Guía de Administración Profesional de Proyectos.(Chamoun, 2002) Entrevistas y encuestas con el personal de la empresa para visualizar las causas y soluciones por medio de un diagrama de causa – efecto. Es fundamental para el análisis comparativo planteado desarrollar la línea base del alcance, por ende es necesario analizar los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos organizativos. Análisis de cada paquete de trabajo para establecer la duración de los entregables. Creación del cronograma. El juicio de expertos con el fin de desarrollar un plan de gestión de comunicaciones para la recolección y selección de la información en proyectos similares. Herramienta Project 2007, para crear el cronograma. Fuentes documentales. Plan de Gestión del Alcance Plan de Gestión del Tiempo Plan de Gestión de Costos Plan de Gestión de Calidad Plan de Gestión de RRHH Plan de Gestión de Abastecimiento Plan de Gestión de Riesgo (método cualitativo) Plan de Gestión de Comunicaciones Plan de Gestión de Integración Realizar un diagnóstico de las herramientas, Software O4B Departamento de Contabilidad e Ingeniería de AISA. Entrevistas y encuestas con el personal de la empresa Es importante conocer la naturaleza de
Juicio experto. Diagnóstico general para analizar las
procesos y documentos propuestos y usados en el proceso constructivo a estudiar para determinar las condiciones en que se planificó, controló, ejecutó y cerró dicho proyecto. Códigos de Construcción, reglamentos gubernamentales en materia de construcción Proyectos Similares PMBOK (PMI, 2008). Extensión de construcción del PMBOK (PMI, 2002). La Guía de Administración Profesional de Proyectos.(Chamoun, 2002). para visualizar las causas y soluciones por medio de un diagrama de causa – efecto. la empresa para la revisión de sus objetivos estratégicos y cómo estos se están desarrollando con un enfoque hacia los proyectos. herramientas, procesos y documentos usados en el proceso constructivo que influyera en un resultado no esperado. Establecer las respectivas comparaciones de lo realizado y propuesto en el proyecto constructivo con respecto a las buenas prácticas propuestas por el PMI para ver las posibles desviaciones. Software O4B Códigos de Construcción, reglamentos gubernamentales en materia de construcción Proyectos Similares. Departamento de Contabilidad e Ingeniería de AISA PMBOK (PMI, 2008). Extensión de construcción del PMBOK (PMI, 2002). La Guía de Administración Profesional de Proyectos.(Chamoun, 2002) Entrevistas y encuestas con el personal de la empresa para visualizar las causas y soluciones por medio de un diagrama de causa – efecto. Se debe conocer los objetivos estratégicos de la empresa para indicar los puntos en los que se está fallando y por ende proponer lo dispuesto en el PMI. Juicio experto, Project 2007, O4B, plantillas según estándares del PMI y Microsoft Excel 2007. Cuadro comparativo propuesto en el proyecto constructivo con respecto a las buenas prácticas propuestas por el PMI Analizar, concluir y realizar recomendaciones Software O4B Departamento de Contabilidad e Ingeniería de AISA Entrevistas y encuestas con el personal de Con base en el análisis de las áreas de Juicio experto, Project 2007, O4B, plantillas Conclusiones y recomendaciones según se detalla
de mejora de los procesos, plantillas y herramientas utilizadas para mejorar la gestión futura de proyectos. Códigos de Construcción, reglamentos gubernamentales en materia de construcción Proyectos Similares. PMBOK (PMI, 2008). Extensión de construcción del PMBOK (PMI, 2002). La Guía de Administración Profesional de Proyectos.(Chamoun, 2002) la empresa para visualizar las causas y soluciones por medio de un diagrama de causa – efecto. conocimiento, se generan métricas que ayuden en el control de la ejecución del proyecto mediante plantillas, tablas y diagramas. según estándares del PMI y Microsoft Excel 2007. en el capítulo 5 y 6.
4 DESARROLLO
Este capítulo contiene todo el desarrollo de los principales argumentos teóricos, los cuales fundamentan la elaboración del PFG. De esta manera, para efectos de sintetizar y poder describir claramente cada contenido, se profundiza en dos temas básicos: análisis de caso no exitoso y análisis comparativo con escenario óptimo, para los cuales se ha seleccionado un proyecto interesante del sector construcción debido a la complejidad con la que se caracterizó en su ejecución real, principalmente en las áreas de comunicación y abastecimiento.
4.1 Análisis de caso no exitoso
Inicialmente, se debe hacer énfasis cuando se habla de un proyecto exitoso, ya que pueden haber varias opiniones al respecto, algunos mencionan el éxito relacionado a aspectos estéticos y visuales – “¡qué linda quedó la casa, luce excelente!”, o también relacionado en términos de costos, tiempo o calidad – “el concreto presentó una f´c = 310kg/cm² y según especificaciones era de f´c = 280kg/cm², como fue superior a lo especificado se argumenta un control de calidad exitoso”. De esta manera, para efectos del presente análisis, se toma como referencia la definición de éxito como el “cumplir los objetivos de tiempo, costo y calidad, a satisfacción del cliente y de los involucrados clave al mismo tiempo que desarrollamos relaciones a largo plazo con proveedores y demás integrantes del equipo” (Chamoun, 2002).
El proyecto de construcción1 seleccionado como base para la realización del PFG se constituye en dos viviendas de lujo, con las siguientes características:
* Área total aproximada de 590m².
* Obras de infraestructura como lo son piscina (72m²) y muros de gavión (2000m³). * La ubicación del proyecto es en el Gran Área Metropolitana.
* La duración del proyecto fue de un año y cuatro meses, el cual inició en octubre del 2009.
Una vez en que se formaliza el proceso de contratación con la empresa constructora para la ejecución del proyecto, se define por parte del gerente general un ingeniero y un maestro de obras. Esto también puede variar dependiendo de la magnitud del proyecto, sin embargo para el caso expuesto se trabajó de la manera antes mencionada. Es así, que se puede identificar el equipo de proyecto de la siguiente manera:
Figura 2. Disposición de Equipos de Proyectos en la empresa.
4.1.2 Factores claves que argumentan el caso no exitoso:
1
El alcance del análisis del proyecto mencionado abarca directamente el proceso constructivo, por ende se sobre entiende que el proceso de consultoría fue totalmente aparte, debido a que se realizó con otra empresa independiente.
Gerente General
Ingeniero de Proyecto
Maestro Obras
Cuadrilla de construcción
El proyecto en general tuvo aspectos que lo hacen ser en su totalidad un caso especial, para el cual se pueden mencionar dos características importantes, la primera es su tipología el cual es de carácter de vivienda unifamiliar de lujo para el cual el nivel de detalle que se debe llegar es de un grado muy elevado, esto conlleva a que inicialmente los planos deben ser muy bien detallados y se deba considerar empresas especializadas en actividades para poder garantizar la calidad en el trabajo, tanto en materiales como en mano de obra. Entre las principales actividades subcontratadas a otras empresas se pueden mencionar:
Movimientos de tierra y rellenos. Muros de gaviones.
Piscina.
Actividades electromecánicas.
Páneles solares y sistema de calefacción. Cerchas curvas en pino radiata.
Hojalatería y sistemas de techos en cobre. Estructuras en acero.
Acabados generales (gypsum, permabase, densglass, etc)
Acabados en maderas (pisos, decks, muebles, puertas, marcos y guarniciones)
Acabados en mármol y granitos. Ventanería.
Pavimentos.
En resumen, el proyecto mantuvo en períodos constantes una cantidad de 25 empresas con actividad permanente, entre subcontratos y proveedores, es por esto, como se mencionó previamente, lo interesante de desarrollar las áreas de adquisiciones y comunicación, debido a que en términos generales la magnitud física del proyecto no es grande, pero su tipología hace que directamente deba haber una interacción continua con las empresas.
Un segundo aspecto fundamental que caracterizó el proyecto es que el patrocinador es extranjero con una participación sumamente activa en aspectos de ejecución, a tal grado que en un ochenta por ciento del lapso de construcción del proyecto mantuvo el mismo horario de jornada2 que la del personal. De esta manera, los factores claves que se analizan para que el proyecto sea un caso no exitoso, según la definición dispuesta en el inciso 4.1, se pueden describir los siguientes aspectos:
4.1.2.1 Calidad:
En términos del área de calidad, el proyecto se vio afectado por varios aspectos asociados a este concepto. Como se mencionó en la descripción anteriormente, al ser un proyecto con características de vivienda de lujo, el nivel de detalle es con un grado muy elevado, inclusive un punto positivo fue que por lo general se trató de anticipar con información adicional algún detalle en específico, por medio de planos de taller, etc para la aprobación tanto de la inspección como del propietario. Sin embargo, existieron algunos puntos sensibles que contrarrestaron estas buenas prácticas, perjudicando enormemente los objetivos del proyecto, de los cuales podemos citar:
4.1.2.1.1 Reacción cobre:
El propietario solicitó que todo el sistema de techos y hojalatería se trabajara con el material de cobre. De esta manera, se realizó por medio de un subcontrato especialista en hojalatería, sin embargo con poca experiencia con este material, el cual no es común en nuestro ámbito nacional. Luego de trabajar por completo la primera vivienda, se corroboró que el anclaje entre la cubierta y los clavadores es por medio de unos clips de fijación, los cuales son de hierro galvanizado. Se
2
realizó la consulta a un ingeniero químico, el cual fundamenta que existe una reacción al tener cobre, hierro galvanizado y hierro negro, de los cuales, el primero sería el material de cubierta, luego el material del clip y por último los clavadores. De estos tres, por un asunto de características de cada material y de reacción entre los tres, el hierro galvanizado sería el perjudicado, esto significa que un período estimado de diez años, dichos clips se verían estructuralmente afectados por lo que el sistema de cubierta quedaría sin anclaje. De esta manera, se fundamenta este fallo entre los controles técnicos asociados a la gestión de la calidad, ya que como parte de los procesos de planificación se tuvo que valorar el concepto de costo de calidad, ya que existió reproceso y desperdicios por los trabajos mal efectuados.
4.1.2.1.2 Granito
El granito seleccionado del proyecto es de importación, principalmente de Brasil. Por un asunto de tratar de satisfacer al cliente con sus requerimientos, se contrató a una empresa especializada en este campo para tratar los materiales de pisos y paredes en algunas zonas de la vivienda y también para todos los enchapes de la piscina de 72m². El principal requerimiento del patrocinador, es que la láminas de granito se trabajaran en dimensiones máximas posibles, de esta manera quedaron en formatos de 2,90m x 1,80m lo cual causó enormes inconvenientes a nivel de ejecución, ya que la instalación se complica bastante al ser piezas de alrededor de 300kg. También se cometieron varios errores a nivel de colocación del mortero, ya que los operarios, al estar acostumbrados a trabajar con dimensiones menores de láminas, aplicaban solamente el mortero de pega al piso. Esto conllevó a que de un 100% del material contratado, un 70% se tuvo que volver a despegar para colocar de nuevo, ya que las láminas presentaban una mala adherencia, por ende el desperdicio fue de gran magnitud, como se observa en la siguiente fotografía:
Figura 3. Desperdicio en material de granito.
4.1.2.2 Tiempo:
El cronograma inicial del proyecto, fue el siguiente:
Figura 4. Cronograma inicial del proyecto constructivo.
Se observa en la imagen anterior un inicio del 19/10/2009 y un fin estimado inicial del 19/08/2010. Los principales factores que afectaron una mala gestión del tiempo fueron los siguientes:
Por la inexperiencia en trabajar con el material de cobre, el encargado de presupuesto del contratista de hojalatería cometió un error grave, al asumir un rendimiento en kg / m² de material igual como si fuera hierro galvanizado, lo cual es lo común de utilizar. Al tener el cobre una densidad más del doble que el hierro galvanizado, en el momento que el material llega a los talleres, una vez cumplido todos los procesos de importación desde Estados Unidos se observa el grave imprevisto. Esto conllevó a pedir más material, atrasando las actividades del proyecto en mes y medio.
4.1.2.2.2 Importación del granito:
El proceso de contratación del granito con el contratista se llevó inicialmente de la manera idónea, ya que el contrato se firmó seis meses antes que iniciaran las actividades referentes a dicho contrato, para el cual se entregó el adelanto estipulado. Sin embargo, una mala gestión en el proceso de compra o un incumplimiento del proveedor brasileño directo hizo que el proyecto se atrasara dos meses en la totalidad de los tiempos estipulados a dicha empresa, esto contempla también factores adicionales, como los mencionados en el inciso 4.1.2.1.2 asociado a términos de calidad.
4.1.2.2.3 Gaviones:
Los trabajos en infraestructura en los primeros meses del proyecto eran claves. El plan inicial con el contratista de gaviones era dejar listos los muros del sur (ver figura 5) en la tercera semana de diciembre para dar inicio en la primera semana de enero los trabajos con los rellenos, los cuales eran una actividad estrechamente relacionada para continuar con los trabajos de obra gris de la vivienda principal. Sin embargo, se tomó el rendimiento a la primera semana de
diciembre, notificándose al contratista que debía aumentar la cantidad de metros cúbicos instalados. En la segunda semana del mismo mes, se rescinde el contrato por el incumplimiento en las fechas acordadas. La empresa constructora asumió estos trabajos, sin embargo el impacto en tiempo ya había afectado al proyecto en tres semanas, cuando se retomaron estas actividades, por motivos de cierre de contrato y ubicación de proveedores (mallas de gavión, piedra bruta especificada, mano de obra, etc).
Figura 5. Imagen de obras de infraestructura del proyecto.
4.1.2.3 Costo:
Como consecuencia a los factores antes indicados para que el proyecto se catalogue como no exitoso, estos afectaron en una relación directamente vinculada al área de costos. En el inciso 4.2.2 se visualizan los parámetros comparativos, de los cuales se basan el presente PFG. En condiciones iniciales, se refleja la curva “s” del proyecto, según el siguiente gráfico:
Figura 6. Gráfico curva “s” inicial del proyecto.
4.2 Análisis comparativo con escenario óptimo
4.2.1 Modelo de escenario óptimo según los estándares del PMI
Inicialmente, se debe dejar claro el término de “escenario óptimo”, debido a que es la base del PFG, según el comparativo con los factores asociados para que el proyecto fuera un caso del tipo no exitoso. De esta manera, el PMI (2008) indica que “para que un proyecto tenga éxito, el equipo de proyecto debe:
*seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto.
*utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con los requisitos *cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados.
*equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado.” (p. 37), por ende los procesos en la dirección de proyectos deben asegurar que el proyecto avance de manera eficaz durante toda su existencia, incluyendo las herramientas y técnicas involucradas en la aplicación de las habilidades y capacidades que se describen en las áreas de conocimiento.
De esta manera, según lo expuesto anteriormente, se mencionan los parámetros generales del cómo se debe llevar una verdadera administración profesional de proyectos, en donde el cumplimiento de cada uno de dichos requisitos, procesos a llevar, herramientas, etc es lo que se enmarca como un escenario óptimo para efectos de interpretar fácilmente los objetivos del presente PFG. Con estos parámetros definidos, se puede proceder a dividir este tema en dos ramas principales para efectos de idealizar un escenario óptimo para el caso en estudio: cambios o mejoras en la empresa y áreas de conocimiento a desarrollar.
4.2.1.1 Cambios o mejoras en la empresa
Según indica Chamoun (2002), “es esencial evaluar la influencia de nuestra organización en el manejo de nuestros proyectos, ya que algunas estructuras dificultan capitalizar los beneficios de una Administración Profesional de Proyectos.” (p. 37), por ende, si se analiza la estructura de la empresa, según la jerarquía detallada en la figura 1 (ver página 7), se observa una incorrecta distribución al no tener un rango central que administre y controle los proyectos de la empresa y tenga la función de presentar informes a la presidencia. Lledó y Rivarola (2007), mencionan que “no existe un único tipo de organización que sea efectivo en toda su circunstancia. Cada organización debe buscar el diseño organizacional que se adecue más a su idiosincrasia, a su cultura organizacional, a su madurez institucional, a sus objetivos y metas, al tipo de proyecto que
desarrolla y a las condiciones de su entorno” (p. 185). Es así que entre los cambios a realizar, se debe disponer de una distribución jerárquica, tal y como se muestra en la siguiente figura:
Figura 7. Jerarquía de la empresa recomendada.
Como menciona Lledó y Rivarola (2007), “la estructura y cultura organizacional de una empresa, así como sus diversos sistemas de gestión, influyen en la forma en que se administran los proyectos, determinando, en alguna medida, su éxito o su fracaso.” (p. 189), de esta manera, con este tipo de distribución se tiene una gerencia general que funciona como intermediario entre la Presidencia y los demás departamentos, esto ayuda bastante a que se realice un buen control de los procesos en cada departamento, ya que la supervisión es más seguida o se le puede dar una mayor continuidad. Es recomendable que la gerencia general cuente con la responsabilidad y autoridad requeridas y que los encargados de los departamentos funcionales provean sus servicios a dicho departamento, el cual
Presidencia Ingeniería / Construcción Maestro Obras Cuadrilla de construcción
Arquitectura Contabilidad Proveeduría Planillas / secretaria
Taller de Dibujo Auxiliar contabilidad Mensajería Gerencia General
debe ser el responsable de integrar todas las áreas desde el inicio hasta el fin. Por otro lado, también es importante aplicar y adaptar una metodología común de acuerdo con las necesidades de la empresa y darla a conocer a todos los involucrados, esto conlleva a que exista un mayor orden y compromiso.
Como complemento al desarrollo de este tema en especial, es interesante analizar la elasticidad organizacional actual de la empresa, según la matriz de elasticidad organizacional que proponen Lledó y Rivarola (2007), tabla 11.1 (p. 186) la cual se analiza en el siguiente cuadro:
Cuadro 2: Matriz de elasticidad organizacional actual
Características
Estructura organizacional
Mecanicista Organicista Flexibilidad organizacional
Baja Media Alta
Nivel de definición de tareas
Muy detallado Medianamente detallado General
Nivel de flexibilidad de tareas
Bajo Moderado Alto
Tipo de
conocimientos requeridos
Muy específicos Medianamente específicos Generales o amplios
Estilo de decisión más frecuente
Muy directivo Mixto Participativo
Tipo de
comunicación más frecuente
Vertical Vertical y horizontal Multidireccional
Control por jerarquía Alto Moderado Bajo Trabajo en equipos
multidisciplinarios
Escaso Moderado Abundante
obligaciones de los miembros
Compromiso Con el superior Con el superior y la organización
Con la organización
Coordinación y control
Vertical (del superior) Vertical moderada Horizontal (entre partes)
Relación entre desempeño individual y grupal
Baja Moderada Alta
Relación entre objetivos personales y organizacionales
Baja Moderada Moderada – alta
Predisposición hacia el cambio e
innovación
Baja Moderada Alta
El cuadro detallado, es una herramienta útil para determinar el grado de flexibilidad de una organización. Por medio de esta matriz se puede identificar aquellos aspectos que deben ser modificados para alcanzar el nivel de flexibilidad deseado en la organización. De esta manera, a continuación se detalla la matriz óptima para la organización en la empresa, en donde el comparativo entre ambas matrices se desarrolla en el capítulo 4.2.2:
Cuadro 3: Matriz de elasticidad organizacional óptima
Características
Estructura organizacional
Mecanicista Organicista Flexibilidad organizacional
Baja Media Alta
Nivel de definición de tareas
Nivel de flexibilidad de tareas
Bajo Moderado Alto
Tipo de
conocimientos requeridos
Muy específicos Medianamente específicos Generales o amplios
Estilo de decisión más frecuente
Muy directivo Mixto Participativo
Tipo de
comunicación más frecuente
Vertical Vertical y horizontal Multidireccional
Control por jerarquía Alto Moderado Bajo Trabajo en equipos
multidisciplinarios
Escaso Moderado Abundante
Normas y
obligaciones de los miembros
Específicas Generales Generales
Compromiso Con el superior Con el superior y la organización
Con la organización
Coordinación y control
Vertical (del superior) Vertical moderada Horizontal (entre partes)
Relación entre desempeño individual y grupal
Baja Moderada Alta
Relación entre objetivos personales y organizacionales
Baja Moderada Moderada – alta
Predisposición hacia el cambio e
innovación
4.2.1.2 Áreas de conocimiento a desarrollar
Como base fundamental del presente PFG, se consideran las áreas de conocimiento mencionadas en el PMBOK, para la comprensión del desarrollo que se desea realizar con el término de escenario óptimo. De esta manera, a continuación se exponen cada una de las nueve áreas de conocimiento mencionadas en la referencia anteriormente descrita:
4.2.1.2.1 Integración
El PMBOK (2008), menciona que “la gestión de la integración del proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de la dirección de proyectos” (p. 71), de esta manera, para efectos del desarrollo de este ítem se desarrollan tres subtemas como lo son el desarrollo del acta de constitución, control de cambios y lecciones de aprendizaje, en donde el desarrollo del plan del proyecto se va a considerar implícito en cada área de conocimiento detallada:
4.2.1.2.1.1 Acta de Constitución
Cuadro 4: Acta de Proyecto
ACTA DEL PROYECTO
Fecha de elaboración del Acta del proyecto
21-02-2011
Código del proyecto
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
Nombre del proyecto
Construcción de Vivienda Unifamiliar por medio de un Plan de Dirección de Proyecto basado en las buenas prácticas establecidas por el PMI.
Área funcional
Ingeniería
Nombre del director del proyecto
Ing. Álvaro Villalobos Villegas
ENFOQUE DEL PROYECTO
Provee una visión a nivel ejecutivo del Plan de Proyecto: identifica la necesidad o el problema de negocio o de la organización a resolver
Descripción del proyecto
El proyecto Construcción de Vivienda Unifamiliar consiste en la construcción de dos edificaciones principales y obras de infraestructura, para el desarrollo de una solución habitacional de un cliente de un rango económico alto, por ende se pueden catalogar como viviendas de lujo, debido a la calidad de los acabados y a las obras de infraestructura que complementan la vivienda.
Problema o Necesidad de Negocio u Organizacional a resolver
Como el nombre del proyecto lo menciona, la necesidad a resolver es directamente un
requerimiento del cliente en construir una vivienda unifamiliar en donde los primeros 5 años de funcionamiento será estrechamente un espacio habitacional para vacacionar. A mediano plazo posiblemente será la dirección domiciliaria fija del cliente, por ende todos los servicios básicos deben quedar solucionados.
FODA
Fortalezas
o Posicionamiento en el mercado con la construcción de este tipo de proyectos. o Capital de trabajo adecuado
Oportunidades
o Experiencia a desarrollar en el Equipo de Proyecto.
o Crecimiento de clientes por referencias con el cliente actual y el arquitecto consultor.
Debilidades
o Selección de proveedores limitada por los acabados requeridos.
o Inexperiencia del Equipo de Proyecto con el trato de clientes extranjeros (aspecto multicultural).
Amenazas
o Proveedores directos que visualicen el estilo de desarrollo del proyecto y consideren ser competencia directa de la empresa.
Objetivos estratégicos
*Mejorar el desempeño de los procesos en la empresa por medio del Plan de Dirección de Proyecto.
*Aumentar el compromiso del Equipo de Proyecto en la empresa para el cumplimiento de objetivos estratégicos en la organización.
Objetivo del proyecto
Construir una vivienda unifamiliar con base en un Plan de Dirección de Proyecto que permita dirigir de manera idónea las actividades constructivas a través de las buenas prácticas estipuladas por el PMI.
ABORDAJE DEL PROYECTO
Describe la estrategia para desarrollar el proyecto
Entregas
1. Obras Preliminares: las obras preliminares se incluyen todas aquellas actividades iniciales y de magnitud considerables como por ejemplo cerramientos en malla, movimientos de tierra (los cuales se consideran trabajos en corte y relleno) y muros de gaviones en piedra quebrada.
2. Gastos generales: en este entregable, se llevará el control de todas las actividades que son generales y constantes en el tiempo de ejecución, pero fundamentales para llevar el control de costos. En este rubro se incluyen alquileres de equipos, seguridad, salud ocupacional, transportes.
3. Estructura: en este entregable se consideran todas aquellas actividades que se desarrollen en la vivienda principal. En este se contemplan todos los trabajos de obra gris, estructura de acero principal, acabados generales, pisos y ebanistería, cubierta y hojalatería.
4. Sistemas electromecánicos: todos los equipos de gas, sistema eléctrico (voz, datos, tomas, iluminación, TV, alarmas), sistemas mecánicos y sistemas de energía solar se consideran en este entregable.
5. Infraestructura: Este entregable describe todas las obras exteriores de magnitud importante para el desarrollo de infraestructura del proyecto. En esta se incluye la edificación de dos niveles nombrada como “estudio”. También se consideran los trabajos a realizar en el portón de acceso, pavimentos y piscina.
