De la administración por objetivos a la gestión para resultados

El nuevo enfoque de competitividad territorial para el desarrollo incluye distintas esferas. Una de ellas es la gestión como factor determinante no solo para mejorar la eficiencia en las organizaciones y avanzar en la competitividad sino para influir en el desarrollo y la calidad de vida de la población. En este escenario se gesta la gestión pública para resultados, sobre la base de la administración por objetivos.

La gestión para resultados nace en los países desarrollados en la década de los sesenta para enfrentar las crisis fiscales y financieras y mantener el nivel de desarrollo ya alcanzado. En cambio, en los países en desarrollo el objetivo es acelerar el paso para alcanzar un nivel de desarrollo mayor, por lo que se habla de gestión para resultados en el desarrollo [GpRD]. La gestión basada en resultados se centra en una clara noción de la causalidad. La teoría es que diversos insumos y actividades conducen lógicamente a órdenes mayores de resultados (productos, efectos e impacto) (García y García, 2010).

El objetivo de la GpRD es pasar de un modelo sustentado en la jerarquía burocrática, la centralización y el control directo (administración pública) a otro basado en la racionalidad económica, la eficacia y la eficiencia (gerencia pública). Es un modelo de gestión que tiene como finalidad principal la orientación de todos los recursos, procesos, actividades y sistemas de una organización a la consecución de unos determinados resultados previamente establecidos. La medición del desempeño y la toma de decisiones basadas en evidencias, mediante el establecimiento de sistemas

de información (monitorización y evaluación) que permitan el aprendizaje y la mejora continua, son, igualmente, elementos esenciales de este sistema de gestión (Puras, 2014).

En esta orientación, los países desarrollados de la OCDE en el 2004, en Marrakech, durante la Segunda Mesa Redonda sobre Resultados, definieron cinco principios centrales para administrar para resultados:

1. Centrar el diálogo en los resultados en todas las fases, desde la planificación estratégica, implementación y evaluación de los resultados.

2. Alinear la programación, la monitorización y la evaluación con los resultados, es decir, las estrategias y actividades deben estar diseñadas para apoyar directamente los resultados y los indicadores deben estar vinculados a los efectos e impactos que demuestren claramente los resultados.

3. Mantener la medición e información sencillas. Los resultados se deben medir a través de una lista corta y selectiva de indicadores fundamentales que son definidos por el país y que además son económicos y realistas.

4. Gestionar para, no por resultados. Los recursos e insumos se identifican para lograr los resultados planificados y definidos previamente, no a la inversa.

5. Usar la información de resultados para el aprendizaje administrativo y la toma de decisiones. La información de desempeño se usa para apoyar la toma de decisiones y para fomentar el aprendizaje.

En el caso del Perú, recién en la década de los noventa se ha intentado introducir recomendaciones técnicas de la gestión para resultados; sin embargo, a la fecha aún existe una gran distancia entre la formulación, diseño y ejecución de las políticas y los resultados. La causa principal de esta distancia se encuentra en las personas, que son determinantes en el logro de los resultados (Shack, 2003). Sin embargo, hay que agregar que existen otros componentes fundamentales para mejorar los niveles de productividad y eficacia en la gestión pública, comenzando por las herramientas de planificación estratégica y operativa y la mejora de los procesos a partir de una simplificación o reingeniería para dar paso a una mayor automatización, además de la mejora de las herramientas de gestión pública, incluyendo los cambios que requieren las estructuras orgánicas que permitan tener organizaciones más planas y pequeñas.

A pesar de la falta de una modernización del Estado y de la gestión púbica en la última década, nuestro país ha venido registrando una de las más altas tasas de crecimiento en su economía a nivel latinoamericano; sin embargo, persiste la preocupación de cómo tener un Estado más eficiente y eficaz, que gaste menos pero que al mismo tiempo preste un mejor servicio a todos los ciudadanos. Esta preocupación está fundamentada en las recientes mediciones de la competitividad de los países a nivel mundial. En el último ranking global 2017 que elaboró el IMD de Suiza sobre 63 países nos ubicamos en la posición 55. En el factor eficiencia del gobierno, nos ubicamos en el puesto 43. Por otro lado, en el Ranking Global de Competitividad 2017-2018 del Foro Económico Mundial, sobre la base de 137 países nos ubicamos en el puesto 72, con un descenso de once ubicaciones en cinco años. En el pilar instituciones del Estado estamos en el puesto 116.

De allí la imperiosa necesidad de nuestro país de pasar de la gestión burocrática tradicional, basada en reglamentos, a la gestión para resultados, que es considerada como la más importante de las reformas que experimentaron las administraciones públicas en distintos países, principalmente desarrollados, en los años noventa, menos en el Perú. El nuevo modelo resalta la importancia del resultado de los procesos administrativos de acuerdo con su eficiencia y la eficacia. Con la gestión para resultados se pretende superar los déficits que exhibe la gestión burocrática en lo que se refiere a eficiencia, orientación hacia el cliente, flexibilidad, transparencia y participación para generar valor público y avanzar hacia el desarrollo (CEPAL, 2001).

En este escenario, el principal reto de los gobiernos regionales y locales es desarrollar capacidades de coordinación y colaboración con los sectores productivos y la sociedad para generar un marco favorable al desarrollo humano y un contexto institucional de políticas públicas que promuevan la competitividad humana. Por ello es indispensable el desarrollo institucional y la mejora de la capacidad de gestión de estos gobiernos (PNUD, 2005).

Por ello necesitamos incorporar la GpRD como estrategia integral de gestión pública, donde las decisiones se adopten sobre la base de información confiable acerca de los efectos e impactos de las acciones en la sociedad. Esta estrategia comprende la planificación, el presupuesto, la gestión financiera, la gestión de proyectos, la monitorización y la evaluación. Incluye los procesos, principalmente aquellos que

agregan valor público y la estructura organizativa que debe soportar la estrategia. Esta corriente de una nueva gestión pública gestada en los países desarrollados promueve la incorporación de una perspectiva gerencial en la administración del Estado basada en la racionalidad económica que busca eficiencia y eficacia en la gestión de los procesos de creación de valor público (resultados), es decir, a lograr los cambios sociales observables y susceptibles de medición y no solamente a las actividades o productos que contribuyen a esos cambios (García y García, 2010).

Según Puras (2014), en un enfoque de GpRD la cadena de resultados constituye el guión básico sobre el que se construyen las estrategias de intervención necesarias para obtener los resultados de desarrollo. Su objetivo es establecer una relación lógico-causal entre los logros de diferentes niveles que se esperan conseguir y los recursos y medios necesarios para ello, cuyos elementos son:

 Recursos/insumos: Recursos financieros, materiales y humanos necesarios para llevar a cabo las intervenciones de desarrollo.

 Actividades/intervenciones: Acciones o intervenciones emprendidas por los actores de desarrollo, mediante las cuales los insumos se movilizan para conseguir los productos esperados.

 Productos: Bienes y servicios resultantes directos del desarrollo de una intervención, que contribuyen a la ejecución de los resultados esperados.

 Resultados: Efectos a mediano plazo deseados y buscados por la estrategia sobre los destinatarios en términos de mejoras de condiciones de vida. También pueden ser llamadas resultados las mejoras de desempeño en organismos clave para el desarrollo de un país, región o área geográfica determinada.

 Impacto: Efectos positivos o negativos, directos o indirectos, intencionados o no, producidos a largo plazo por la estrategia de desarrollo.

En conclusión, necesitamos un Estado moderno al servicio de las personas, cuyo proceso debe comprender cambios profundos en la planificación en todos los ámbitos de gobierno, que permita que los planes tengan coherencia y consistencia, con metas claras e indicadores precisos para medir los resultados, y al mismo tiempo lograr que la gestión pública y los presupuestos sean para generar resultados.

Figura 12. Eficiencia y eficacia. Fuente: Adaptado de García y García (2010) y Puras (2014).

El proceso tiene un doble sentido. Los planes estratégicos en el largo plazo deben medir la eficacia en el logro de los resultados e impacto, mientras que los planes operativos deben medir el uso eficiente de los insumos, las actividades y los productos.

Esta cadena de resultados tiene un círculo virtuoso que sienta las bases para una gestión pública para resultados de desarrollo.