El modelo de La Ventaja Competitiva de las Naciones

Hasta la década de los ochenta existía una serie de paradigmas acerca del porqué algunas naciones eran competitivas y habían alcanzado una mejor calidad de vida y otras no. Una de las explicaciones es que se debía al factor macroeconómico movido por variables como el tipo de cambio, tasas de interés y los déficit públicos, pero habían naciones que habían alcanzado altos niveles de vida a pesar los déficit presupuestarios (Japón, Italia, Corea), de la apreciación de su moneda (Alemania y Suiza) y de las altas tasas de interés (Italia y Corea). Otra explicación es que la competitividad dependía de la mano de obra barata y abundante, pero había naciones

como Alemania, Suiza y Suecia que habían prosperado con altos niveles salariales y largos periodos de escasez de mano de obra. Otro argumento era que la competitividad dependía de poseer grandes cantidades de recursos naturales, sin embargo, países como Alemania, Japón, Suiza, Italia y Corea tenían que importar la mayor parte de las materias primas que empleaban. Otros argumentos se relacionaban con la intervención significativa de la política gubernamental o en las diferencias de las prácticas de gestión. Lo cierto es que ninguno de estos argumentos explica satisfactoriamente la posición competitiva de una nación. Cada uno de ellos contiene una parte de verdad, pero no resistirá un escrutinio minucioso (Porter, 1991).

En función de los resultados de una investigación realizada por Michael Porter y un equipo de investigadores a diez países, se logra explicar por qué algunas naciones consiguen una ventaja competitiva y sus implicancias para la estrategia de la empresa y para la economía nacional. Se sostiene que, la ventaja competitiva se crea y se mantiene mediante un proceso altamente localizado y que las estructuras económicas, valores, culturas, instituciones e historias contribuyen profundamente al éxito competitivo. Las empresas de mayor éxito suelen concentrarse en determinadas ciudades, provincias o Estados pertenecientes a una nación y que la política gubernamental a nivel estatal, provincial y/o local desempeña un papel de gran importancia para construir la ventaja competitiva. Precisa que son las empresas y no las naciones quienes compiten en los mercados internacionales y que para alcanzar el éxito deben basar sus estrategias en la mejora, la innovación y el perfeccionamiento.

La estrategia debe ser el resultado de una perfecta comprensión del entorno y de la estructura del sector. No existe una estrategia competitiva universal y sólo podrán alcanzar el éxito las estrategias adaptadas al sector en particular y a las técnicas y activos de una empresa en particular. En función a estos fundamentos, Porter (1991), define los determinantes de la ventaja nacional, conocido como el “diamante”, (ver Figura 1) basados en cuatro atributos genéricos de una nación agrupados en un sistema que conforman el entorno en que nacen y compiten las empresas y, que este fomenta o entorpece la creación de la ventaja competitiva:

a) Condiciones de los factores. La posición de la nación de factores de producción básicos y avanzados como mano de obra especializada, conocimientos científicos, recursos naturales, tierra cultivable, capital e infraestructura, pero que depende del

grado de eficiencia y efectividad con que se utilicen.

b) Condiciones de la demanda. Son las condiciones y la calidad de la demanda interna para un producto o servicio. Incluye el modo en que las empresas perciben, interpretan y dan respuesta a las necesidades del comprador, el tamaño y el crecimiento de la demanda y, los mecanismos mediante los cuales se transmiten a los mercados externos las preferencias domésticas de una nación.

c) Sectores conexos y auxiliares. La presencia o ausencia en la nación de proveedores y sectores afines que sean internacionalmente competitivos. Los proveedores ayudan a detectar nuevos métodos y oportunidades para la aplicación de la tecnología más avanzada. Su principal beneficio está en el proceso de innovación y perfeccionamiento en toda la cadena de valor. Los sectores conexos son aquellos en lo que las empresas pueden coordinar o compartir actividades críticas en el desarrollo de tecnologías y en la fabricación, distribución, comercialización o servicio de productos.

d) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Es el contexto en que se crean, organizan, gestionan y compiten las empresas. Son las prácticas directivas, las metas y las formas de organización de acuerdo con el entorno para generar ventajas competitivas, a pesar de que no exista un único sistema de dirección que sea universalmente apropiado. Tienen una importancia gravitante las motivaciones, relaciones, actitudes, el liderazgo, la formación y la capacitación. La rivalidad y competencia interna es fundamental, la misma que crea presiones para disminuir costos, mejorar la calidad y el servicio y, crear, mejorar e innovar productos y procesos, al mismo tiempo que presiona a las empresas domésticas para que vendan en el extranjero.

Figura 1: Determinantes de la ventaja competitiva nacional. Recuperado de Porter (1991).

Finalmente, Porter (1991) considera dos factores. Uno de ellos es el rol del gobierno que es influir en los cuatro determinantes, moldeando las condiciones de la demanda y competencia interna. El gobierno puede rebajar o elevar las probabilidades de conseguir ventajas competitivas, pero su influencia es parcial y carece de capacidad de crearla por sí mismo. El segundo, son los acontecimientos casuales que generalmente no son controlables, pero que pueden influir y crear discontinuidades y, propiciar algunos cambios en la posición competitiva como los cambios en los mercados financieros, discontinuidades tecnológicas, guerras o decisiones insospechadas de gobiernos extranjeros.

El “diamante” se considera un sistema. El efecto de un determinante depende del estado de los demás. Los compradores sofisticados no se traducirán en productos avanzados, a menos que la calidad de los recursos humanos permita que las empresas satisfagan las necesidades del comprador. Las desventajas en los factores de producción no motivarán la innovación al menos que la rivalidad sea intensa. Otros efectos de la naturaleza sistémica del diamante raramente albergan a una sola industria competitiva; más bien, el diamante crea un ambiente que promueve los cúmulos de industrias competitivas (Porter, 2007).