UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
TESIS
LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LA MEJORA DEL SERVICIO DE LABORATORIO CLÍNICO DEL HOSPITAL FÉLIX MAYORCA SOTO
DE TARMA
PRESENTADO POR:
SORIANO CORDOVA, Ariel Gabriel Ohmar
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO DE SISTEMAS
HUANCAYO – PERÚ
2022
ASESOR
Mag. Miguel F. Inga Ávila
AGRADECIMIENTOS
A mis padres y hermanos, que con su inspiración de vida me impulsaron a seguir adelante hasta el termino de mi carrera.
A mi alma mater, por permitirme forjarme como un buen profesional.
A mi facultad, porque en cada aula estudiada se quedan los recuerdos de mi vida universitaria; y a mis maestros por su dedicación y enseñanza en mis 10 semestres
cursados en la Universidad.
DEDICATORIA
A todos mis compañeros del servicio de Laboratorio Clínico y a la jefatura por brindarme la ayuda necesaria en el
desarrollo de esta tesis.
Ariel Gabriel Ohmar Soriano Cordova
RESUMEN
En pleno siglo XXI, los constantes avances tecnológicos obligan a ir un paso hacia adelante con la tecnología, dado que el hombre constantemente busca automatizar y facilitar sus actividades de modo que pueda simplificar los tiempos, costos y dificultades de las tareas.
Partiendo de ello, los procesos automatizados tienden a arrojar resultados favorables. En ese sentido, las empresas y organizaciones manifiestan bajas en la productividad de sus actividades y el personal atraviesa por momentos de estrés o resistencia al cambio. Esta realidad no es ajena de las instituciones públicas, donde la administración de la carga de trabajo se lleva a cabo de manera desorganizada, autónoma y sin auditoría interna como resultado de la ausencia de normalización de los procesos por parte de los responsables de dichas instituciones. Por ello el propósito del trabajo conlleva entonces a la evaluación del manejo por procesos como una alternativa que de oportunidad a optimizar la fase preanalítica en el área de patología clínica del HFMS de Tarma, 2021. Desde el punto de vista metodológico fue una investigación aplicada, nivel explicativo. Como resultado se tuvo que la gestión por procesos en el área de estudio influye positivamente en la mejora de la fase preanalítica en el servicio de Laboratorio Clínico del Hospital Félix Mayorca Soto de Tarma.
Recomendándose al departamento crear un departamento de gestión de procesos para poder aplicar de forma adecuada las mejoras propuestas y que los resultados sean durables en el tiempo.
ABSTRACT
In the 21st century, the constant technological advances force us to go one step ahead with technology, since man constantly seeks to automate and facilitate his activities so that he can simplify the time, costs and difficulties of the tasks. Based on this, automated processes tend to yield favorable results. In this sense, companies and organizations show low productivity in their activities and their personnel go through moments of stress or resistance to change. This reality is not alien to public institutions, where workload management is carried out in a disorganized, autonomous and without internal audit as a result of the absence of standardization of processes by those responsible for these institutions. Therefore, the purpose of this study is to evaluate process management as an alternative to optimize the pre- analytical phase in the clinical pathology area of the HFMS of Tarma, 2021. From the methodological point of view, it was an applied research, explanatory level. As a result, it was found that process management in the study area will improve the pre-analytical phase in the Clinical Laboratory Service of the Felix Mayorca Soto Hospital of Tarma. It is recommended that the department create a process management department to be able to adequately apply the proposed improvements and that the results be sustainable over time.
LISTA DE CONTENIDOS
ASESOR ... ii
AGRADECIMIENTOS ... iii
DEDICATORIA ... iv
RESUMEN ... v
ABSTRACT ... vi
LISTA DE CONTENIDOS ... 7
LISTA DE FIGURAS ... 10
LISTA DE TABLAS ... 11
INTRODUCCIÓN ... 12
CAPÍTULO I ... 13
GENERALIDADES ... 13
1.1. Planteamiento Del Problema... 13
1.1.1. Hospital Félix Mayorca Soto ... 14
1.1.2. Servicio de Laboratorio Clínico del HFMST... 16
1.2.Formulación Del Problema ... 19
1.2.1. Problema General ... 19
1.2.2. Problemas Específicos ... 19
1.3. Objetivos ... 19
1.3.1. Objetivo General ... 19
1.3.2. Objetivos Específicos ... 19
1.4.Justificación ... 20
1.4.1. Justificación Teórica ... 20
1.4.2. Justificación Metodológica ... 20
1.4.3. Justificación Práctica ... 20
1.5. Hipótesis ... 20
1.5.1. Hipótesis General ... 20
1.5.2. Hipótesis Específicas ... 20
1.6.Diseño Metodológico ... 21
1.6.1. Tipo de Investigación ... 21
1.6.2. Método de Estudio ... 21
1.6.3. Sistema de Referencia ... 21
1.6.4. Operacionalización de variables ... 22
CAPÍTULO II ... 24
MARCO DE REFERENCIA ... 24
2.1. Antecedentes ... 24
2.2. MARCO TEÓRICO ... 28
2.2.1. Gestión por procesos ... 28
2.2.1.1. Planificación ... 28
2.2.1.2. Organización ... 29
2.2.1.3. Mejora continua ... 30
2.2.1.4. Estrategias ... 30
2.2.1.5. Operatividad ... 31
2.2.1.6. Apoyo ... 31
2.2.2. Fase preanalítica ... 33
2.3. Modelo Aplicativo ... 34
2.4.Marco Conceptual ... 35
CAPÍTULO III ... 37
INTERVENCIÓN METODOLÓGICA ... 37
3.1. Elaboración del diagnóstico de la situación actual ... 38
3.2. Identificación de influencias en la implementación de la gestión por procesos ... 45
3.3. Medición del porcentaje de errores preanalíticos ... 51
CAPÍTULO IV ... 52
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ... 52
4.1. Análisis de Datos ... 52
4.2. Validación de hipótesis... 53
4.3. Discusión De Resultados ... 53
CONCLUSIONES ... 56
RECOMENDACIONES ... 57
REFERENCIAS ... 58
APENDICES ... 62
APENDICE A ... 62
APENDICE B ... 63
APENDICE C ... 64
APENDICE D ... 65
APENDICE E ... 65
APENDICE F ... 66
APENDICE G ... 67
APENDICE H ... 68
APENDICE I ... 69
APENDICE J ... 70
APENDICE K ... 71
APENDICE L ... 72
APENDICE M... 74
APENDICE N ... 75
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Organigrama HFMST ... 15
Figura 2 Porcentajes de resolución de casos según la gestión de los procesos para presentar los resultados. ... 16
Figura 3 Organigrama de Patología Clínica ... 17
Figura 4 Modelo aplicativo de la investigación ... 34
Figura 5 Mapa de procesos del servicio de Laboratorio Clínico del HFMST ... 38
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Áreas prestadas por el Servicio de Laboratorio Clínico ... 16
Tabla 2 Cantidad de errores preanalíticos hasta julio 2021 ... 18
Tabla 3 Operacionalización de variables ... 22
Tabla 4 Recurso humano del servicio de Laboratorio Clínico del HFMST ... 39
Tabla 5 Exámenes que se realizan en el servicio de Laboratorio Clínico del HFMST ... 40
Tabla 6 Áreas de servicio de Laboratorio Clínico del HFMST. ... 43
Tabla 7 Condiciones de acceso, ubicación y relaciones funcionales del servicio de Laboratorio Clínico del HFMST. ... 44
Tabla 8 Planificación del servicio de Laboratorio Clínico del HFMST. ... 45
Tabla 9 Organización del servicio de Laboratorio Clínico del HFMST ... 46
Tabla 10 Mejora continua del servicio de Laboratorio Clínico del Hospital Félix Mayorca Soto de Tarma. ... 47
Tabla 11 Estrategia del servicio de Laboratorio Clínico del HFMST. ... 49
Tabla 12 Operatividad del servicio de Laboratorio Clínico del HFMST ... 50
Tabla 13 Porcentaje de transcripción errónea y solicitudes con datos incompletos del servicio de Laboratorio Clínico del HFMST. ... 51
Tabla 14 Tabla de Cumplimiento y no Cumplimiento de errores preanalíticos ... 52
INTRODUCCIÓN
Las empresas y organizaciones manifiestan bajas en la productividad de sus actividades y el personal atraviesa por momentos de estrés o resistencia al cambio, lo cual desencadena resultados desfavorables y descontrol en todos los niveles jerárquicos de la misma, los cuales repercuten en los tiempos y costos de las laborales.
Todo ello ha llevado a incurrir en un porcentaje ±10 de errores preanalíticos por los bioanalistas que laboran en las instalaciones actualmente, quienes desconocen los protocolos adecuados para desarrollar su trabajo con los insumos y equipos actuales. El propósito del trabajo conlleva entonces a evaluar la gestión por procesos como una herramienta para la mejora de la fase preanalítica en el servicio de Laboratorio Clínico del HFMS de Tarma, 2021, teniendo esta investigación la siguiente estructura.
El primer capítulo contempla el planteamiento del problema describiendo los factores que se ven involucrados en el mismo, por otro lado, se introduce la información necesaria del servicio de Laboratorio Clínico del HFMS de Tarma. Para ello, se exponen las principales preguntas de investigación, los objetivos, los fundamentos y las hipótesis.
En relación al segundo capítulo, se hace referencia a todas las teorías relacionadas con el tema, así como los conceptos necesarios para entender la tesis, por ello contiene el marco teórico, el modelo aplicativo y el marco conceptual.
El tercer capítulo presenta la intervención metodológica de la investigación, que consiste en la puesta en marcha del modelo aplicativo, donde se detallan los procedimientos que se siguieron para concretar los objetivos de la presente tesis.
Finalmente, el último y cuarto capítulo es el fruto de la investigación y presenta los resultados principales de la misma, aquello que darán respuesta a las preguntas planteadas en el primer capítulo, así como se discutirán lo encontrado y se comparará con los antecedentes investigativos.
CAPÍTULO I GENERALIDADES
En este capítulo nos ocuparemos de los problemas en los dominios de atención médica, explícitamente a áreas dedicadas a análisis clínicos, análisis de muestras biológicas humanas que contribuyan al estudio, prevención, diagnóstico, tratamiento de enfermedades de pacientes que se atienden en este dominio, así como la gestión por procesos aplicada a organizaciones, viendo también la situación actual del servicio de Laboratorio Clínico del HFMS, luego se revela el planteamiento del problema, a través de algunos estudios realizados para ver las variables que influyen en el problema planteado, de igual forma se revisarán los objetivos, la justificación, la hipótesis y la metodología de investigación que se utilizarán a lo largo del desarrollo de la investigación.
1.1. Planteamiento Del Problema
En pleno siglo XXI, los constantes avances tecnológicos obligan a ir un paso hacia adelante con la tecnología, dado que el hombre constantemente busca automatizar y facilitar sus actividades de modo que pueda simplificar los tiempos, costos y dificultades de las tareas.
Partiendo de ello, los procesos automatizados tienden a arrojar resultados favorables y, en su mayoría, son empleados como parte de un plan organizativo de cualquier empresa u organización, lo cual es conocido actualmente como la gestión de los procesos (Barrera et al., 2018).
En ese sentido, las empresas y organizaciones manifiestan bajas en la productividad de sus actividades y el personal atraviesa por momentos de estrés o resistencia al cambio, lo cual desencadena resultados desfavorables y descontrol en todos los niveles jerárquicos de la misma, los cuales repercuten en los tiempos y costos de las laborales (Díaz, 2016).
Esta realidad no es ajena de las instituciones públicas, donde la administración de la carga de trabajo se lleva a cabo de manera desorganizada, autónoma y sin auditoría interna por falta de estandarización de los procesos por parte de los titulares de dichas instituciones, los cuales aún no terminan de integrarse al mundo de la automatización de sus procesos por medio de las nuevas tecnologías disponibles.
Dentro del mismo se llevan a cabo diversos análisis de sangre con tecnología que puede ser considerada como obsoleta, producto de falta de mantenimiento y/o renovación de los equipos médicos dentro del servicio de Laboratorio Clínico del hospital. Además de ello, el personal bioanalista que labora en las instalaciones ha sido altamente rotado producto de recortes de presupuesto que han incitado al hospital a prescindir de ciertos profesionales.
Todo ello ha llevado a incurrir en un porcentaje ±10 de errores preanalíticos por los bioanalistas que laboran en las instalaciones actualmente, quienes desconocen los protocolos adecuados para desarrollar su trabajo con los insumos y equipos actuales.
El propósito del trabajo conlleva entonces a evaluar la gestión por procesos como una herramienta para la mejora de la fase preanalítica en el servicio de Laboratorio Clínico del HFMS de Tarma, 2021.
1.1.1. Hospital Félix Mayorca Soto
El Hospital "Félix Mayorca Soto" fue creado por el Consejo Superior del Fondo Nacional de Salud y Bienestar Social por orden expresa del Presidente Constitucional de la República, General de División Manuel A. Odría, quien, en sesión celebrada el 14 de agosto de 1954, autorizó la construcción de un hospital regional en la ciudad de Tarma; fue construido según las más modernas técnicas de arquitectura hospitalaria y dotado de todos los elementos necesarios para la prevención y tratamiento de enfermedades.
En este proyecto se tomó en consideración que este hospital se transformaría en un destacado centro de preparación para la detección de enfermedades endémicas e infecciosas, al igual que la agrupación de distintas especialidades que resolverían los problemas de salud en esta parte de la región. El Hospital Regional de Tarma disponía de los más modernos y amplios equipos y elementos que el avance de la ciencia ha puesto en manos de la medicina para el diagnóstico y el tratamiento, a fin de proporcionar un soporte de primera clase, la mayoría de los cuales aún cumplen su cometido en la investigación
temprana de los casos patológicos y en la recuperación completa y puntual de los enfermos, y también disponía de una sala de maternidad y una clínica pediátrica (Espíritu, 2017).
Para el equipamiento se firmó un contrato con la empresa Müller-Staudt de Hamburgo, Alemania, y se acordó el suministro de todas las piezas necesarias para la operación, las cuales eran de la más alta calidad y provenían de las más prestigiosas fábricas especializadas de Europa, con un valor estimado de S/ 16,000,000.00. Para dar una idea de la calidad y características de los equipos, se debe señalar que el hospital también estaba dotado de ambulancias de un tipo especial, preparadas para realizar allí las operaciones quirúrgicas en caso de ser necesario, ya que el hospital tenía que cubrir una amplia zona, pudiendo solicitar tratamientos de emergencia en lugares muy alejados del hospital.
En este sentido, Zapata (2019) explica que existen muchos hospitales de renombre e importancia a nivel nacional, pero este centro de salud es uno de los hospitales más importantes no sólo de la provincia de Tarma donde se encuentra ubicado sino de todo el Perú, por su trayectoria, pero principalmente por encontrarse aún incursionando en el desarrollo de leves y precoces esfuerzos que se llevan a cabo lejos aún de la automatización de las gestiones.
La Figura 1 muestra el organigrama del HFMST, en el que se detalla la forma en cómo está estructurado el hospital y las áreas que lo conforman.
Figura 1
Organigrama HFMST
Nota. ROF HFMST del 2017.
Elaboración: Hospital Félix Mayorca Soto
En la Figura 1, se puede apreciar cómo es la distribución del HFMS con sus respectivas Oficinas, Unidades, Microrredes y Órgano de Control Institucional.
1.1.2. Servicio de Laboratorio Clínico del HFMST.
Es uno de los servicios más importantes del HFMS, ya que es la unidad orgánica encargada de proporcionar la información escrita, científica y técnica especializada que se obtiene a través de la realización de procedimientos de laboratorio para el diagnóstico, pronóstico, evaluación y seguimiento del estado de salud o de las enfermedades, y donde se procesa la mayor parte de los procesos informativos y administrativos establecidos por el Estado para la prestación de los servicios de salud, ya que todos los procesos de análisis, investigación y determinación de patologías infecciosas y contagiosas son responsabilidad de esta importante área del hospital.
Dentro del mismo, se lleva a cabo todo lo que es el resguardo de sangre ejecutando de esta forma los servicios de Laboratorio Clínico. En el siguiente cuadro apreciaremos los tipos de áreas que contiene a cabo el servicio de Laboratorio Clínico del HFMS.
Tabla 1
Áreas prestadas por el Servicio de Laboratorio Clínico
Servicios/Meses
2021 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO Total Porcentaje Hematología 3065 4206 4201 4735 4165 4916 4536 29824 37.87%
Bioquímica 3690 3993 5356 4856 5632 4960 5126 33613 42.68%
Inmunología 779 788 1689 1464 1402 1158 1017 8297 10.53%
Microbiología 438 1010 1082 1159 1082 1163 1093 7027 8.92%
Total 7972 9997 12328 12214 12281 12197 11772 78761 100.00%
Nota. Informe estadístico mensual de Laboratorio y Análisis Clínicos.
Elaboración: Propia.
Además, la Tabla 1 muestra los casos atendidos hasta el mes de julio del 2021 y el porcentaje de cumplimiento de los casos que son producto de la gestión de los procesos llevada a cabo dentro del servicio de Laboratorio Clínico.
Figura 2
Porcentajes de resolución de casos según la gestión de los procesos para presentar los resultados.
Nota. Informe estadístico mensual de Laboratorio y Análisis Clínicos.
Elaboración: Propia.
Hematología 37.87%
Bioquímica 42.68%
Inmunología 10.53%
Microbiología 8.92%
Hematología Bioquímica Inmunología Microbiología
La Figura 2, detalla en porcentajes graficados del 100% cuánto es el cumplimiento de los casos siguiendo los procesos que acostumbran a llevarse a cabo desde que inicio el Hospital en las áreas comunes de Bioquímica 42.68%, Hematología 37.87%, Inmunología 10.53%, y Microbiología 8.92%.
Cabe destacar, que el cumplimiento de los porcentajes presentados se deriva de los procesos llevados a cabo para poder lograr la propuesta de los desafiantes objetivos a los que se enfrenta semanalmente el servicio de Laboratorio Clínico.
Por otro lado, hay que considerar además los casos presentados según los diagnósticos, los cuales se describen de forma semanal, en los que estos casos son atendidos por profesionales que laboran en el servicio que se rigen de las normas y procedimientos regulares establecidos desde que inició labores el hospital, siguiendo la siguiente distribución, a continuación:
Figura 3
Organigrama de Patología Clínica
Nota. ROF HFMST del 2017.
Elaboración: Propia.
Dentro de su manejo de gestión de procesos, el área de Patología Clínica forma parte de los Órganos de Línea del HFMST dependiendo de la Dirección General, la cual brinda los servicios de:
• Laboratorio Clínico.
• Banco de Sangre.
• Anatomía Patológica.
Además, el Servicio de Laboratorio Clínico cuenta con las siguientes áreas:
• Bioquímica.
• Hematología.
• Inmunología.
• Microbiología.
Al mismo tiempo, es importante señalar que en cuanto a las áreas del servicio de Laboratorio Clínico del HFMS se evidencia la cantidad de errores pre analíticos en la atención a los pacientes que llegan a este servicio, desde consultorios externos, emergencia y hospitalización, y para el cual es claro mencionar que estos errores son de transcripción errónea al sistema y solicitudes con datos incompletos, por lo tanto el siguiente cuadro nos da una perspectiva clara de la cantidad de errores pre analíticos que hay en este servicio, como se detalla a continuación:
Tabla 2
Cantidad de errores preanalíticos hasta julio 2021
INDICADORES DE CALIDAD / MESES 2021 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
N° DE DIAS 31 28 31 30 31 30 31
N° DE ERRORES DE TRANSCRIPCION ERRONEA 26 25 36 28 27 26 24
N° TOTAL DE MUESTRAS 7972 9997 12328 12214 12281 12197 11772
% DE TRANSCRIPCION ERRONEA 10.11 7.00 9.05 6.88 6.82 6.40 6.32
N° DE DIAS 31 28 31 30 31 30 31
N° DE ERRORES DE SOLICITUDES CON DATOS
INCOMPLETOS 45 49 53 46 47 45 53
N° TOTAL DE MUESTRAS 7972 9997 12328 12214 12281 12197 11772
% DE SOLICITUDES CON DATOS INCOMPLETOS 17.50 13.72 13.33 11.30 11.86 11.07 13.96
Nota. Informe mensual de errores preanalíticos de Laboratorio y Análisis Clínicos.
Elaboración: Propia.
Además, la Tabla 2 muestra los errores preanalíticos realizados hasta el mes de julio del 2021 y el porcentaje que este representa cada mes en el trabajado realizado en el servicio de Laboratorio Clínico.
Dentro del mismo orden de ideas, atendiendo a lo explicado anteriormente, es preciso explicar que dentro del HFMS, actualmente se propone declarar de interés nacional y necesidad pública la mejora de la capacidad resolutiva, en cuanto al tema de la gestión de los procesos dentro del área que lleva a cabo los procesos de las áreas prestadas, ya que, uno de sus mayores problemas, es la deficiencia y aumento de errores pre analíticos en cuanto a la prestación del servicio de salud, lo cual genera demora excesiva en la atención a los pacientes.
Estas carencias han motivado que la población se sienta inconforme, insegura y desatendida respecto a la gestión del personal del servicio y se reclama urgentemente la reorganización
del área administrativa, ya que se señala la falta de personal profesional y capacitación del actual en cuanto a las gestiones, las cuales se realizan con errores, desaciertos y demoras de gestión en los procesos, pues se viene llevando a cabo la gestión de forma tradicional como cuando el hospital inicio sus labores en 1958.
1.2. Formulación Del Problema 1.2.1. Problema General
¿De qué manera la gestión por procesos influye como herramienta para mejorar la fase preanalítica en el servicio de Laboratorio Clínico del Hospital Félix Mayorca Soto de Tarma?
1.2.2. Problemas Específicos
• ¿Cuál es la situación actual del servicio de Laboratorio Clínico del Hospital Félix Mayorca Soto de Tarma?
• ¿Qué influencias tiene la implementación de la gestión por procesos para mejorar la fase preanalítica en el en el servicio de Laboratorio Clínico del Hospital Félix Mayorca Soto de Tarma?
• ¿Cuál es el porcentaje de transcripción errónea y solicitudes con datos incompletos en el servicio de Laboratorio Clínico del Hospital Félix Mayorca Soto de Tarma?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General
Determinar la influencia de la gestión por procesos como herramienta para mejorar la fase preanalítica en el en el servicio de Laboratorio Clínico del Hospital Félix Mayorca Soto de Tarma.
1.3.2. Objetivos Específicos
• Elaborar el diagnóstico de la situación actual del en el servicio de Laboratorio Clínico del Hospital Félix Mayorca Soto de Tarma.
• Identificar qué influencias tiene la implementación de la gestión por procesos como herramienta que mejore la fase preanalítica en el servicio de Laboratorio Clínico del Hospital Félix Mayorca Soto de Tarma.
• Medir el porcentaje de transcripción errónea y solicitudes con datos incompletos en el servicio de Laboratorio Clínico del Hospital Félix Mayorca Soto de Tarma.
1.4. Justificación
1.4.1. Justificación Teórica
Mediante la siguiente investigación se propone analizar la gestión por procesos como herramienta para mejorar la fase preanalítica en el Laboratorio Clínico del HFMST y de esta forma tener una base de datos para monitorizar y servir de ejemplo para otros investigadores.
1.4.2. Justificación Metodológica
Esta investigación permitirá una evaluación más exhaustiva de la gestión por procesos que se lleva a cabo, lo cual posibilitará la adopción de una serie de decisiones en esta situación en función de múltiples aspectos, como el económico, el procedimental, el administrativo y el social, entre otros. También proporcionará herramientas válidas para medir la gestión por procesos, lo que ayudará a futuros investigadores a medir los errores que existen en otras unidades distintas al servicio de Laboratorio Clínico del HFMST.
1.4.3. Justificación Práctica
La investigación se justifica de forma práctica ya que busca analizar con la gestión de los procesos la mejora que evite de manera estratégica los errores preanalíticos como el porcentaje de transcripción errónea y solicitud con datos incompletos del Laboratorio Clínico del HFMST. Buscando que estos procesos a su vez sean acordes a la situación laboral para que se adecuen de forma profesional a la automatización de los procesos para implementar orden, aumentar los resultados y mejorar los inconvenientes en los cuales actualmente se encuentra.
1.5. Hipótesis
1.5.1. Hipótesis General
La gestión por procesos influye positivamente como herramienta en la mejora de la fase preanalítica en el en el servicio de Laboratorio Clínico del Hospital Félix Mayorca Soto de Tarma.
1.5.2. Hipótesis Específicas
• El diagnóstico de la situación actual del en el servicio de Laboratorio Clínico del Hospital Félix Mayorca Soto de Tarma evidencia una falta de gestión en los procesos.
• La implementación de la gestión por procesos influye positivamente para mejorar la fase preanalítica en el servicio de Laboratorio Clínico del Hospital Félix Mayorca Soto de Tarma.
• El porcentaje de transcripción errónea y solicitudes con datos incompletos en el servicio de Laboratorio Clínico del Hospital Félix Mayorca Soto de Tarma son mayores al 40%.
1.6. Diseño Metodológico 1.6.1. Tipo de Investigación
Bajo el entorno sobre el cual se desenvolvió el estudio, se consideró como aplicada, por cuanto, en concordancia con autores con Hernández y Mendoza (2018), estos tipos de investigación no se enfocan únicamente en el conocimiento, sino que adoptan una posición más orientada hacia la acción fundamentada en las técnicas y herramientas adquiridas por el investigador para poder proveer una solución que sea económica, ambientalmente amigable y viable en términos de implementación para las instituciones.
1.6.2. Método de Estudio
Este se enmarcó en uno explicativo, cuyo concepto se atribuye a la profundización de un tema en específico del cual se conoce poca información o se requieren actualizaciones que coadyuven a establecer interrelaciones causales y comprobar, de manera experimental o no si se cumple la hipótesis planteada por el investigador. En estos escenarios, la estadística solo resulta un apoyo en dicho proceso, pero requiere de la aplicación de otros criterios o uso de herramientas específicas para lograr el entendimiento del fenómeno estudiado (Baena, 2017).
Bajo esa percepción, se buscó evidenciar cómo la gestión por procesos podría mejorar la fase preanalítica en el servicio de Laboratorio Clínico del HFMST. Para ello, resultó necesario la consecución de los procedimientos como el estudio del mapa de procesos del servicio y la selección de la alternativa más apropiada para adecuarse a la problemática suscitada dentro del entorno de estudio. Asimismo, se comprobó numéricamente las mejoras en cuanto a la transcripción errónea y solicitudes con datos incompletos.
1.6.3. Sistema de Referencia
Tomando como base conceptos emitidos por autores como Hernández et al. (2016), se puede resumir a la población como todos los elementos, objetos o sujetos que están dentro de un
mismo espacio y que resultan de interés para fines investigativos. En ese orden, la población que se consideró analizar en este caso se relacionó a los procesos llevados a cabo dentro del servicio de Laboratorio Clínico del HFMST, donde se contemplaron los aspectos de calidad que permiten discernir los errores preanalíticos de aquellos que son fidedignos.
Dentro del mismo concepto, se deriva aquel relacionado a la muestra, donde los mismos autores hacen referencia a que es una representación manejable de la población para facilitar el proceso de análisis e inferencias con respecto a un fenómeno de estudio. En dicho caso, se tomó en consideración los procesos llevados a cabo dentro del servicio de Laboratorio Clínico del Hospital Félix Mayorca Soto de Tarma, donde se contemplaron los aspectos de calidad que permiten discernir los errores preanalíticos de aquellos que son fidedignos.
Asimismo, el rigor aplicado para escoger la unidad de análisis y, posteriormente, la muestra.
se fundamentó en un muestreo no probabilístico y a conveniencia del investigador, quien solo se enfocó en el servicio de Laboratorio Clínico del HFMST y no en otras áreas que puedan estar relacionadas con este servicio. En el mismo orden, el estudio solo comprendió la fase de diagnóstico, medición y comparación de resultados dentro de lo que compete el uso de herramientas y técnicas de la gestión por procesos para las dimensiones de planificación, organización, mejora continua, estrategias, operatividad y apoyo.
1.6.4. Operacionalización de variables Tabla 3
Operacionalización de variables
Variable
nominal Definición de la variable Dimensiones Indicadores Técnicas e instrumentos
Gestión por procesos
La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los procesos los realizan personas y, por tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones con proveedores y clientes (Contreras et al., 2017).
Planificación
- Planes y objetivos - Capacidad - Flexibilidad
Observación y encuesta/ cuestionario y ficha de observación Organización - Asignación de
tareas Mejora
continua
- Ciclo de mejora continua Estrategias
- Liderazgo - Dirección - Políticas - Calidad Operatividad
- Conocimiento - Desarrollo - Servicio al
cliente Apoyo - Interesados
Fase preanalítica
Contempla aquella fase donde se realizan procesos de estudio a nivel científico-técnico y errores para proveer información sustentable que sirva para cualquier intervención médica, asegurando la calidad y la precisión de los análisis (Giménez et al., 2010).
Indicadores de calidad
- % de trascripción errónea.
- % de
solicitudes con datos incompletos.
Observación/Ficha de recolección de datos
Nota. Elaboración propia.
CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA
En el presente acápite se presenta la secuencia de antecedentes provistos de la revisión de la literatura, desde la óptica internacional y nacional; así como las bases teóricas que sustentan el desarrollo del trabajo presente.
2.1. Antecedentes
A1. Detección de riesgos en los procesos preanalíticos del laboratorio de citometría de flujo. Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas, Lima 2017. Tesis de maestría.
Universidad Cesar Vallejo, Lima.
Desarrolló un estudio para identificar los factores de riesgo durante la fase preanalítica. El estudio incluía la cuantificación de datos y tenía un diseño no experimental. Los resultados del estudio indican que se identificaron 14 riesgos, entre los que se encuentran que el formulario de solicitud no sea coherente con la citometría de flujo, que el volumen de la muestra sea insuficiente, que la solicitud sea incompleta, que no se utilice el equipo de protección personal, que se derrame la muestra, etc. Cabe señalar que estos antecedentes permiten comprender los factores que hacen que el aumento de la comunicación, el compromiso y la aplicación de programas de instrucción del personal sean importantes para reducir los errores y garantizar la seguridad de los pacientes (Moya, 2019).
A2. Frecuencia de errores preanalíticos en el análisis de gases sanguíneos en un hospital pediátrico en la ciudad de Lima, del 2017-2018. Tesis de pregrado. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima.
Desarrolló una investigación con el propósito de identificar con qué frecuencia se cometen errores preanalíticos en el análisis de gases sanguíneos. Metodológicamente el estudio permitió la cuantificación de datos, así como la descripción de los objetos de estudio, y su diseño se enmarcó en uno transversal. Los resultados expresaron que, existió un 62% de errores preanalíticos en el AGS, en donde el 93% es en jeringas y el 7% corresponde a capilares, con respecto a las jeringas, los errores son de solicitud ilegible 13%, temporal 1%
y 2% reescrita, por su parte, en la muestra existió un 1% de coágulo, 56% sin tapón, 12% de burbujas y 12% con ausencia de volumen. Este estudio es importante ya que el estudio permitió la determinación de puntos críticos en el proceso preanalítico, por tal motivo, se recomienda la incorporación de acciones de mejora a nivel del hospital, así como políticas de calidad centradas en la etapa preanalítica e invertir en dispositivos adecuados para la recolección de muestras (Arellano, 2018).
A3. Cumplimiento de procesos en la fase preanalítica según Norma Técnica Peruana 15189:2014 por el personal de salud en el área de hematología y hemostasia del Hospital Regional Manuel Núñez Butron - Puno 2017. Tesis de maestría, Universidad José Carlos Mariátegui.
Para determinar si el personal de salud cumplió con los procedimientos durante la etapa preanalítica conforme a la norma técnica peruana ISO 15189:2014, se realizó un estudio. El estudio incluyó la calificación de los datos, lo que permitió la descripción de los fenómenos estudiados, y el diseño fue transversal. Se concluye que se alcanzó el 100% de cumplimiento para los 3 parámetros identificados en relación a la demanda médica; asimismo, se evidenció incumplimiento en el servicio de consulta externa con un valor porcentual de 99%, y se obtuvo el 100% de cumplimiento en el servicio de urgencias y en el servicio de hospitalización. El aporte de este contexto es recomendar la implementación de estrategias de gestión de la calidad, que permitan eliminar las debilidades identificadas, así como el fortalecimiento del trabajo en equipo del personal involucrado en la fase preanalítica, lo cual podría servir de apoyo al presente estudio (Ticona, 2018).
A4. Nivel de satisfacción en los usuarios externos del servicio preanalíticos el HNPNP
“LNS”. Agosto 2015. Tesis de doctorado. Universidad San Pedro. Chimbote.
Desarrolló una investigación con el objetivo de conocer el nivel de satisfacción de los pacientes con respecto al proceso pre analítico. El estudio contempló la cuantificación de datos, así como la descripción de las variables de estudio, asimismo, el diseño se englobó en uno no experimental. Los resultados permitieron evidenciar que la satisfacción del usuario con respecto al servicio pre analítico fue de 66% y la insatisfacción fue del 33%, la seguridad presentó una satisfacción del 63%, y una insatisfacción de 36%. Concluye que, existe una satisfacción con respecto al servicio pre analítico. Del mismo modo, este antecedente aporta a la investigación estrategias provistas hacia mejorar el nivel de atención y asegurar la integridad del usuario, en este caso se debe enfocar los esfuerzos en la fase pre analítica para aumentar los niveles de satisfacción de los usuarios (Quispe, 2018).
A5. Reducción de los errores preanalíticos en las muestras de laboratorio: Mejora de la calidad a nivel de la confianza en el hospital pediátrico. Artículo científico. BJM Journal. Londres.
Elaboraron un estudio con el propósito de ejecutar las habilidades de la empresa para reducir las PAE. El estudio se desarrolló dentro de la cuantificación de datos, describió los fenómenos de estudio y el diseño se desarrolló en uno transversal. Los hallazgos del estudio permitieron destacar que, el compromiso que desempeñaron los profesionales fue fundamental para esta problemática, ya que, se mejoró para poder precisar los datos de información, y esto permitió la adquisición de aprendizajes significativos, sobre todo en la preparación del sistema de Registro Electrónico de Pacientes. En esta investigación se destaca que el mayor logro fue haber minimizado el tiempo de traslado de recogida hasta la recepción desde el laboratorio, en un lapso de 265 a 116 minutos, el objeto era presentarlos antes de los 120 minutos, esta metodología aplicada puede servir de guía para mejorar los procesos preanalíticos en la presente investigación (Nakrani et al., 2020).
A6. Reducción de los errores preanalíticos en el laboratorio clínico del Hospital Universitario de Corea mediante actividades de mejora de la calidad. Artículo científico.
Elsevier. Clinical Biochemistry. Daegu.
Desarrolló un estudio con el objetivo de indagar los tipos y frecuencias de muestras que no son aceptables y que se pueden presentar mediante el procedimiento de recolección de muestras como indicadores. El estudio permitió la cuantificación de datos, así como describir las variables de estudio y el diseño se englobó en uno transversal. Los hallazgos del estudio permitieron evidenciar que, los porcentajes de equivocaciones preanalíticos redujeron desde un 0.42% al 0.32% en la intervención. De acuerdo con los cuestionarios aplicados, la puntuación media posterior a la intervención fue de 71,5, lo que generó un incremento significativo de 46,0 en el plazo anterior a la investigación. Como aporte se tuvo que los errores preanalíticos se presentan de acuerdo a las dificultades del ambiente sanitario, por tal motivo, es necesario que se deba hacer una intervención que permita la implementación de planes de mejora de la calidad y su mantenimiento para así garantizar la disminución de errores preanalíticos y que el paciente se sienta seguro (Nan, 2019).
A7. Plan de mejoramiento para disminuir los errores en la fase preanalítica en los análisis de laboratorio en la clínica regional de occidente de la policía nacional seccional sanidad valle de la ciudad de Santiago de Cali. Tesis de especialización.
Universidad cooperativa de Colombia.
Llevaron a cabo una investigación con el propósito de diseñar un plan que permita mejorar y así reducir los errores que se dan durante la fase pre analítica de las pruebas del diagnóstico
de laboratorio. Metodológicamente fue cualitativa, permitió describir los objetos de estudio y el diseño se englobó en uno no experimental. El estudio permitió evidenciar que, dicha estrategia permite que se haga la correcta identificación de las muestras de los pacientes que se están atendiendo en las diversas áreas de la clínica, y así reducir el exceso de riesgo en confusión, lo que conlleva a errores médicos. Como aporte se tuvo que esta investigación presente una herramienta de suma relevancia para poder evolucionar en el plan de mejoramiento donde se realizó la plena identificación de distintas fallas preanalíticas (Pabón y Londoño, 2018).
A8. Minimización de errores preanalíticos y su repercusión en el control del laboratorio clínico. Artículo científico. Elsevier. Valladolid.
Elaboraron un documento para encontrar soluciones que permitieran detectar los errores y evitar así posibles daños a los usuarios. El estudio demostró que con la automatización de los laboratorios y la implantación de sistemas de calidad, se ha reducido un gran porcentaje de errores de laboratorio que representaban un perjuicio en la integridad y seguridad de los pacientes. Asimismo, en el proceso preanalítico hay fases para las que actualmente no existe ningún método de automatización, ya que es donde se producen más errores, al tratarse de los más especialistas. Esta tesis parte del planteamiento de que es imprescindible formar a los especialistas implicados en estas actividades como medio para reducir los errores, por lo que es necesario formar al personal del hospital objeto de estudio para reducir los errores preanalíticos creando y ofreciendo nuevos procesos de control de calidad (Hernández et al., 2018).
A9. Gestión de la calidad de la fase preanalítica del proceso total de pruebas de laboratorio: Seguimiento y control. Artículo científico. Current Journal of Applied Science and Technology. Nigeria.
Realizó un artículo cuya finalidad fue supervisar el seguimiento y control de errores durante el proceso preanalítico sin vinculación con el laboratorio del proceso de prueba total. El método del estudio permitió la revisión de la literatura de los componentes que generan la mejora continua de la calidad, así como garantizar la calidad. Los hallazgos del estudio permitieron demostrar que, existe una participación de equivocaciones preanalíticas del 70%
aproximadamente de los diagnósticos realizados en el laboratorio. Se destaca que las equivocaciones preanalíticas se pueden presentar por una gestión deficiente, lo cual tiene como consecuencia la seguridad del usuario. Este artículo representa un aporte para la investigación actual debido a que demuestra que es necesario que exista una buena comunicación y trabajo en equipo entre todos los participantes involucrados en el proceso sanitario, para así garantizar funciones de calidad (Tunji, 2018).
2.2. MARCO TEÓRICO 2.2.1. Gestión por procesos
La gestión de procesos de negocio (BPM) se refiere a la forma en que una empresa se organiza de manera diferente a la habitual organización de carácter funcional, en la que la visión del cliente tiene preferencia frente a las actividades de la organización. Los procesos así establecidos se administran de modo estructurado y la mejora de la propia organización se basa en ellos. La gestión de procesos proporciona una visión y herramientas para mejorar y remodelar el flujo de trabajo para que sea más eficiente y responda a las necesidades del cliente. Conviene acordarse de que los procedimientos son ejecutados por personas y, en consecuencia, las relaciones con los proveedores y los clientes han de ser tenidas en cuenta en cada ocasión (Contreras et al., 2017).
La gestión de procesos es la tarea de alinear e integrar las diferentes prácticas y culturas de las distintas unidades de negocio mediante la implantación de sistemas que se apliquen de forma coherente en toda la organización. Por lo tanto, se considera una metodología para gestionar y mejorar los procesos de una organización (Escobar, 2019).
El manejo de procedimientos contempla los procesos como novedades humanas con todas las posibilidades de actuar sobre ellos: diseñar, calificar, registrar, contrastar, suprimir, cambiar, acordar o rediseñar, entre otras. Así, los procesos son considerados como formas de intervención cuya finalidad principal es alcanzar los objetivos de la organización y mejorar muchos aspectos organizativos: Eficiencia, calidad, productividad y muchos otros. Además, no son un fin en sí mismos, sino un medio para alcanzar los objetivos empresariales (Orellana y Mendoza, 2017).
Las dimensiones de esta variable se desenvuelven de esta forma:
2.2.1.1. Planificación
El planeamiento es un procedimiento permanente y dinámico por el que una empresa establece su perspectiva, adopta decisiones y examina, valora y corrige periódicamente sus planes. La empresa también debe tener la capacidad y la flexibilidad de reaccionar rápidamente ante un ambiente estratégico y evolutivo que puede exigir modificaciones en el futuro (Domínguez, 2018).
Puede describirse como un proceso deliberado con una aplicación estructurada y metódica, dirigida a la realización de un objetivo específico. Desde un punto de vista algo más amplio,
la planificación podrá tener varios propósitos, de modo que una misma planificación organizada puede conducir a la consecución de varios objetivos mediante la ejecución de varias tareas idénticas o complementarias. Mientras más alto sea el nivel de planificación, más fácil será alcanzar el máximo número de objetivos con el mínimo esfuerzo. Es el proceso de establecer una serie de pasos y parámetros que deben seguirse antes de iniciar un proyecto para conseguir los mejores resultados posibles. Cabe destacar que la misma debe llevarse a cabo de manera ordenada, estructurada y programada, con diversas actividades y pasos complementarios a seguir, con plazos establecidos y asignados según las horas en las que se deben realizar (Garzón, 2019).
Las decisiones relevantes se toman sobre la base de objetivos estratégicos, que suelen ir asociados a un importante gasto de recursos y no permiten volver fácilmente a la situación original. La idea de cualquier empresa es poder demostrar que es algo más que estructuras basadas en la jerarquía. Los objetivos son las tareas que se persiguen con una actividad y no sólo son el punto final de la planificación, sino también de la organización, la participación del personal, la gestión y el control. Asimismo, la toma de decisiones en las organizaciones es de suma importancia ya que de ella dependen las consecuencias de la decisión tomada; la toma de decisiones es, por tanto, un proceso en el que se intenta elegir entre las opciones que surgen en el proceso de resolución de problemas (Gómez et al., 2021).
2.2.1.2. Organización
Por otro lado, la organización tiene su fundamento en la incorporación de una serie de recursos que pueden conducir a un resultado esperado de acuerdo con la planificación, es decir, se basa en una estructura y asociación en la que un grupo de personas asigna diferentes actividades entre sus miembros, establece relaciones e integra actividades para alcanzar objetivos comunes (López et al., 2020).
Una organización es un mecanismo social formado por un grupo de miembros que trabajan por un objetivo común en un tiempo, espacio y cultura determinados. En cualquier organismo existen pautas, objetivos y enfoques que permiten alcanzar la misión. Ciertos rasgos distinguen a las organizaciones, tales como el volumen, el alcance, el empleo de medios financieros, humanos, tecnológicos y naturales, entre otros. Los miembros de una organización suelen estar organizados de forma jerárquica y establecen normas y reglas.
Para que una organización funcione, debe haber comunicación y la intención de trabajar de forma coordinada hacia los objetivos a alcanzar (González et al., 2017).
El diseño organizativo es un proceso en el que se elige una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de poder en la organización, que puede representarse en un
organigrama. Los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones son que no es fácil concienciar a los empleados para que entiendan la importancia de las operaciones que se llevan a cabo no sólo por la dirección sino por toda la sociedad a la que pertenecen. Cabe destacar que la adaptación del empleado a la cultura de la empresa, que es controlada por los procesos, es favorable al final del proceso, ya que es posible lograr lo que se esperaba en ese momento. La consecución de los objetivos está estrechamente relacionada con lo que se considera internamente. Ciertas personas tienen dificultades para alcanzar sus objetivos porque están condicionadas y limitadas por las ideas que viven en su interior (Céspedes et al. 2019).
2.2.1.3. Mejora continua
Su objetivo es mejorar y acrecentar el nivel de calidad de un artículo, un procedimiento o un servicio. Es bien sabido que los recursos económicos son limitados y, en un mundo de creciente competencia en costes, es necesario que una empresa de fabricación disponga de un sistema que le permita mejorar y optimizar continuamente la calidad de sus productos. La mejora continua no sólo es útil para las empresas de producción en serie, sino que también es perfectamente válida y útil para las empresas de servicios, sobre todo porque el sistema de mejora continua es un elemento consolidado y conocido por todos en la empresa donde se aplica (Aristiguieta, 2017).
La mejora continua de los procesos es una herramienta de mejora permanente y periódica.
Por muy complejo que sea calificarlo, será necesario mejorar uno o varios procesos. La simplificación le ayuda a encontrar el camino más fácil eliminando los problemas intermedios, sabiendo cuál es el camino más beneficioso para la organización. El objetivo de la sistematización de procesos es mejorar la eficiencia y la calidad; para lograrlo, hay que evaluar los cambios realizados para así hace las modificaciones (Domínguez, 2018).
2.2.1.4. Estrategias
Las estrategias son las que involucran al equipo de liderazgo y son las que dan dirección a los demás procesos, es decir, aportan los objetivos, las políticas y la estrategia que guían la misión, la visión y los valores de la organización que influyen en ellos: la formulación de la estrategia, la transmisión, el seguimiento y la revisión, la valoración del comportamiento y la programación de la calidad.Es un mecanismo que permite la toma de decisiones y/o actuar en un contexto concreto. Esto se consigue esforzándose por alcanzar uno o varios objetivos predeterminados. Esta puede desempeñarse en diversos aspectos, ya sea en el ámbito educativo, de salud, cultural, social, empresarial, entre otros. Así pues, la estrategia es el proceso propuesto y la táctica es la forma en que se ejecuta (Juárez y Hernández, 2021).
2.2.1.5. Operatividad
Los procesos operativos son los que están en contacto directo con el cliente y prestan el servicio de acuerdo con las necesidades requeridas, añadiendo valor a los clientes externos mediante la satisfacción de sus necesidades y expectativas, considerándose esenciales los siguientes procesos: conocimiento, desarrollo y apoyo de la estrategia y servicio al cliente.
Se considera que durante la operatividad se da en la búsqueda de objetivos, y se intenta conseguir un funcionamiento de calidad que garantice una buena experiencia (Villalba y Villamar, 2020).
2.2.1.6. Apoyo
Se considera de vital necesidad en una organización o empresa, dado a que facilitan los procesos operativos para desarrollar el negocio y generar valor para el cliente interno.
También toman decisiones relacionadas con la planificación, el control, la mejora y la seguridad de las actividades de la organización. El buen funcionamiento de la empresa u organización no es sólo responsabilidad del jefe, supervisor o gerente, sino que depende en gran medida del apoyo de los demás actores, teniendo en cuenta que debe haber compromiso, responsabilidad, profesionalismo y eficiencia para realizar una función adecuada y brindar un servicio de calidad al usuario (Guzmán y Salazar, 2020).
a. Principios de la gestión por procesos
De acuerdo, para el correcto desempeño de la gestión por procesos, es necesario seguir los pasos a continuación, como lo indica Benites (2018):
• Compromiso de la dirección: los responsables deben ser conocedores de la importancia de este sistema de gestión de procesos. Lo fundamental en este caso es la exigencia de capacitación y educación para poder obtener la transformación deseada.
• Sensibilización y formación: los responsables están capacitados para administrar los trámites y son un elemento de cambio para los que de ellos dependen. La administración por metas tiene como fundamento que todos los empleados de la empresa intervengan en el proceso y no se sientan presionados.
• Identificación de procesos: basándose en la interpretación de todas las actividades de la organización con sus empleados y clientes externos, se crea un inventario de procesos.
• Clasificación: hace referencia a los procesos mapeados y se debe determinar cuáles son los procesos centrales, estratégicos y de apoyo.
• Relaciones entre procesos; es necesario crear una matriz de las relaciones entre los procesos. Las instrucciones, la información, los recursos, los dispositivos, entre otros, pueden intercambiarse entre procesos.
• Mapa de procesos: la relación entre los procesos es necesaria para que se pueda apreciar, por tal motivo, es fundamental utilizan diagramas de flujo para todos los procesos requeridos por el sistema de gestión de la calidad.
• Alinear la actividad a la estrategia: la aplicación de los procesos básicos da oportunidad de implementar de manera sistemática la política y estrategia. En este sentido, se crea una matriz dual con los objetivos estratégicos y las partes interesadas para determinar la relación entre ellos.
• Establecer en los procesos unos indicadores de resultados: la toma de decisiones ha de basarse en los datos sobre el rendimiento y los objetivos, lo que da lugar de interpretar la efectividad de los procesos y sistemas, saber hasta qué punto se cumplen las expectativas de las partes interesadas y comparar la organización propia, con el rendimiento del resto.
• Realizar una experiencia piloto: esta etapa constituye una auténtica prueba compleja para el progreso del rendimiento.
• Enfoque de procesos de gestión: Guiado a los procesos es un principio de gestión básico y elemental que se encuentra tanto en la familia ISO 9000 como en el Modelo de Excelencia de la EFQM. Actualmente, esta serie de normas para sistemas de gestión de la calidad, han sido incorporadas en un conjunto de transformaciones que resultan ser significativos en cuanto a la calidad de los servicios prestados a los clientes.
De otro lado, Gamba (2019) especifica 8 deberes de gestión de calidad:
• Enfoque al cliente: Las empresas confían en sus clientes y, en consecuencia, deben reconocer las necesidades que se suscitan en el presente y en el futuro, procurando satisfacer los requisitos de los clientes y superar sus expectativas.
• Liderazgo: Los dirigentes definen el propósito y la dirección de la organización. Para alcanzar los objetivos, crean y mantienen un entorno interno en el que los empleados pueden comprometerse plenamente en la consecución de los objetivos.
• Participación del personal: Los empleados de todos los servicios constituyen un elemento fundamental de cualquier organización y hacen todo lo posible por servirla.
• Enfoque basado en procesos: El resultado se consigue más eficazmente si se gestionan las acciones y los recursos asociados como un proceso.
• Enfoque de sistema para la gestión de los procesos: Reconocer, comprender y gestionar los procesos que son interdependientes como un sistema, y contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización para alcanzar sus objetivos.
• Mejora continua: El rendimiento general de las organizaciones o empresas resulta ser un objeto de alcance de carácter constante en las mismas.
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: La toma de decisiones efectivas requiere una profunda interpretación de los datos y de la información.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: La empresa y sus proveedores son interdependientes y esa complementariedad refuerza la capacidad de ambas partes para crear valor.
2.2.2. Fase preanalítica
La fase pre analítica está compuesta por la solicitud de la prueba, toma de muestra, transporte del espécimen y la recepción en laboratorios. Para ello existen ciertos indicadores de calidad para esta fase en la norma técnica de salud Nº 072-Minsa/DGSP-V.01:
Registro de pedido de análisis:
• % de trascripción errónea.
• % de solicitudes con datos incompletos.
Toma de muestra
• % de recolección inapropiada de especímenes.
• % de venopunturas innecesarias.
• % de incidentes con los pacientes.
• % de espera prolongada de los pacientes ambulatorios y hospitalizados.
• % de muestras perdidas.
• % de rotulación inadecuada.
• % de incumplimiento de órdenes de análisis de emergencia.
• % de pruebas no realizadas.
2.3. Modelo Aplicativo
A continuación, se presenta el modelo aplicativo que regirá el proceso investigativo a nivel metodológico:
Figura 4
Modelo aplicativo de la investigación
Elaboración: Propia.
2.4. Marco Conceptual
• Automatización de Procesos: Se entiende por automatización de procesos informáticos la posibilidad de que un sistema tecnológico ejecute un conjunto de labores realizadas inicialmente por el ser humano. Esta automatización permite supervisar, ajustar y hacer visible el estado de los procesos de trabajo y las funciones, así como generar informes sobre el proceso global (Aristiguieta, 2017).
• Control: constituye un procedimiento administrativo para comprobar que los objetivos y protocolos de una empresa, servicio o producto se ajustan a las normas y reglas establecidas. El objetivo del control es prevenir las irregularidades y corregir las que afectan al rendimiento y la eficacia del sistema, como los mecanismos de control de calidad (Aristiguieta, 2017).
• Dirección: persona o grupo de personas que pueden dirigir, gestionar, comandar, guiar empresas, instituciones y/o otros grupos de personas. En esta etapa, la gestión puede definirse como el proceso de aprendizaje y aplicación de las estrategias planificadas por el directivo para cumplir las tareas y objetivos fijados para el buen funcionamiento de la empresa (Aristiguieta, 2017).
• Enfoque de resultados: consiste en dirigir todas las acciones de la empresa hacia el objetivo deseado, tomando decisiones importantes de forma eficaz, rápida y urgente para satisfacer las exigencias de los clientes, superar los propios estándares y, en definitiva, ser mejor que la competencia (Aristiguieta, 2017).
• Gestión: la gestión se refiere a la responsabilidad y la ejecución de un proceso, ya sea empresarial o personal, que incluye: garantizar que se proporcionen los recursos y las estrategias necesarias para la ejecución dentro de la organización (Aristiguieta, 2017).
• Organización: estructura ordenada en la que coexisten personas con diferentes funciones, responsabilidades o cargos y que trabajan juntas para lograr un objetivo específico (Aristiguieta, 2017).
• Planificación: la planificación es la estructuración de una serie de acciones para alcanzar objetivos específicos. En términos generales, la planificación es la determinación de los procedimientos y las estrategias que deben seguirse para alcanzar objetivos específicos (Aristiguieta, 2017).
• Pre-análisis: el paso preanalítico es una parte importante del flujo de trabajo del laboratorio porque hay muchas variables que afectan al resultado de la muestra de sangre u otros fluidos corporales de un paciente, desde las variables fisiológicas hasta los procedimientos de recogida y transporte de la muestra y la cumplimentación de los formularios pertinentes (Escobar, 2019).
• Procesos: una secuencia de pasos organizada según una lógica específica y diseñada para lograr un resultado concreto. Los procesos son mecanismos de comportamiento que las personas desarrollan para mejorar el rendimiento de algo, crear orden o resolver un problema (Díaz, 2016).
• Toma de Decisiones: El proceso de elegir entre diferentes opciones o formas posibles de afrontar las distintas situaciones de la vida en diferentes contextos:
empresarial, profesional, económico, familiar, personal, social y otros (Díaz, 2016).
En ese sentido, las bases teóricas coadyuvan al entendimiento de las variables empleadas para el desarrollo de la presente investigación por lo que, a través de este modelo aplicativo y los antecedentes que sustentan el mismo, los resultados deberán contrastarse para validar los hallazgos por parte del investigador.
CAPÍTULO III
INTERVENCIÓN METODOLÓGICA
El proceso de intervención metodológica constó en el desarrollo del modelo aplicativo proyectado desde la figura 4, donde inicialmente fue necesario la plantear la problemática en torno a la necesidad del HFMST por atender la gestión de procesos dentro del servicio de Laboratorio Clínico donde, principalmente, los problemas se atribuyeron al incremento de los errores preanalíticos y la demora excesiva en la atención a los pacientes. Con base en ello, se propusieron como objetivos el abordaje situacional del área de estudio, la identificación de influencias acerca de la implementación de la gestión por procesos y, finalmente, la medición del porcentaje de transcripción errónea y solicitudes con datos incompletos. En esta misma secuencia, se requirió de la tercera etapa de la investigación, la revisión de la literatura, donde se contemplaron antecedentes en los ámbitos internacional y nacional para el propósito del comparativo de los hallazgos y aplicación del eje metodológico descrito en la sección 1.6 del capítulo I.
Posteriormente, los instrumentos se fundamentaron en la revisión de la documentación del HFMST y la aplicación de la observación directa, en conjunto con la ficha observacional ubicada en los Anexos 2 y 3 referentes a la medición de tiempos y cumplimiento de etapas de prestación de servicios patológicos, respectivamente. Estos mismos fueron sometidos a validación por medio de la puesta en práctica en campo y el asesoramiento del docente temático dispuestos para este propósito. En consecuencia, el procedimiento para recoger la información constó de visitas al hospital durante un periodo de tiempo establecido, a fin de coordinar con el representante legal del sitio para obtener información importante acerca de la gestión interna para poder esbozar aspectos importantes como el mapa de procesos, descripción de cargos, actividades diarias y repetitivas; así como el resto de información plasmado en la fase diagnóstico.
La tabulación de los datos fue procesada a través de hojas de Excel, las cuales facilitaron el proceso de medición de tiempos y la determinación de actividades que generaban valor
agregado al proceso dentro del servicio de Laboratorio Clínico del HFMST, lo cual coadyuvó a la propuesta de mejora en cuanto a la reducción de los errores preanalíticos dentro del área de estudio mencionada anteriormente. Finalmente, en las últimas etapas del modelo aplicativo, al tratarse de una implementación, el cumplimiento de la investigación o prueba de hipótesis fue precedida por el objetivo relacionado a la medición del porcentaje de transcripción errónea y solicitudes, donde se optó por el empleo de estadísticos descriptivos para validar el grado de cumplimiento de los resultados antes y después del proceso de mejora. Todo ello conduciría a la discusión de resultados, la cual trata de la contraposición entre los hallazgos recabados y los resultados de los antecedentes por parte de investigadores que abordaron situaciones similares a las que aquí se plasmaron.
3.1. Elaboración del diagnóstico de la situación actual
Para la realización del diagnóstico del servicio de Laboratorio Clínico del HFMST, no cuenta con el área de anatomía patológica, dado que la labor era realizada por terceras empresas, las cuales se detuvieron por la pandemia, y se consideró como parámetro evaluar que no presenta una misión y visión establecidos, ya que estos están regidos solo a la misión y visión Institucional lo que dificulta identificar los procesos de manera práctica, pero a la vez este servicio tiene como documento de gestión un MOF (Manual de Organización y Funciones) que guía los procesos que realizan cada uno de los profesionales que laboran en el servicio.
Por lo cual, en el HFMST se detectó, en el análisis de la situación problemática del servicio, en el mapeo de procesos como se presentó a continuación:
Figura 5
Mapa de procesos del servicio de Laboratorio Clínico del HFMST
Elaboración: Propia.
En función de la figura anterior, se deduce que la necesidad de análisis clínico de pacientes, dado que presenta debilidades en la fase inicial de planeación, el proceso tanto de preanálisis, análisis y post-análisis lo cual infiere en la atención al paciente, por lo cual, resulta necesario desarrollar una buena gestión de RRHH, la gestión de recursos físicos y gestión de aprovisionamiento para lograr la satisfacción de los pacientes. Igualmente, otro de los parámetros a considerar es el recurso humano del servicio de Laboratorio Clínico del HFMST, como se muestra a continuación:
Tabla 4
Recurso humano del servicio de Laboratorio Clínico del HFMST HFMST
1 Jefe de departamento 1 Jefe de servicio 12 Tecnólogos médicos 9 Técnicos en laboratorio
2 Biólogos
1 A
