EL AFÁN DE LO COOL: LAS MARCAS VUELVEN A LA ESCUELA

Impulsadas por la promesa de las marcas y por el mercado juvenil, las empresas atravesaron un período de energía creativa. Lo cool, lo al- ternativo, lo joven, lo novedoso o como se le quiera llamar constituía la identidad perfecta para las empresas basadas en productos que de- seaban convertirse en marcas basadas en imágenes trascendentes. Los anunciantes, los directores de marca y los productores de música, de cine y de televisión se apresuraron a volver a la escuela secundaria, es- tudiando a los alumnos en un frenético esfuerzo para aislar y reprodu- cir en anuncios de televisión la «actitud» exacta que los adolescentes y los veinteañeros iban a ser inducidos a consumir al mismo tiempo que las comidas rápidas y las canciones. Y del mismo modo que en todos los colegios secundarios, la pregunta «¿Soy cool?» se convirtió en la más importante y absorbente del momento, y no sólo se la oía en las aulas y en los vestuarios, sino en las juntas directivas y en las confe- rencias telefónicas de las grandes empresas.

La búsqueda de lo cool está plagada de dudas, en razón de su pro- pia naturaleza («¿Es esto cool}, se oye decir a legiones de adolescentes que se interrogan entre sí. «¿Crees que es lo adecuado?». Excepto que ahora las angustiosas incertidumbres de la adolescencia son las pre- guntas millonarias de nuestra época. Las inseguridades se discuten en las reuniones de directorio y convierten a los redactores de anuncios, a los directores de arte y a los ejecutivos en adolescentes con impul- sión a chorro que se contemplan en el espejo de sus habitaciones tra- tando de parecer aburridos. ¿Los chicos piensan que somos cool?, quieren saber. ¿Estamos esforzándonos demasiado para ser cool o es que lo somos de veras? ¿Tenemos la actitud? ¿La actitud correcta?

The Wall Street Journal publica regularmente sesudos artículos so-

bre el efecto que la tendencia a llevar vaqueros de bocamanga ancha o mochilas pequeñas produce en la Bolsa. A IBM, que fue superada en lo cool por Apple, por Microsoft y por casi todos los demás, le obse- siona impresionar a los chicos cool, o, en la jerga de la empresa, a «los chicos de negro». «Solíamos llamarlo "la brigada de la cola de caba- llo" o "la brigada de los cuellos altos negros"», dice David Gee de IBM, cuyo trabajo consiste en hacer cool a la empresa. «Ahora son los

CDN, los Chicos de Negro. Tenemos que llegar a ser importantes para los CDN».6 Para Pepe Jeans, el objetivo, según explica el director de

marketing Phil Spur, es éste: «Es necesario que (los jóvenes cool) mi- ren tus vaqueros y tu imagen de marca y digan "eso es cool" (...). Por el momento, nos aseguramos de que los Pepe aparezcan en los sitios adecuados y que los vea la gente adecuada».7

Las empresas que no integran el elenco de las marcas de éxito —las que fabrican zapatillas demasiado pequeñas y vaqueros con piernas es- trechas y publican anuncios pequeños e insuficientemente irónicos— han quedado confinadas a los arrabales de la sociedad: son empresas sin atractivo. «Seguimos sin comprender lo cool», dice Bill Benford, presidente de la compañía de ropa deportiva L. A. Gear,8 a punto de

abrirse las venas de las muñecas como un quinceañero incapaz de so- portar la reclusión al patio de la escuela durante otro año más. A cual- quiera le puede tocar este brutal ostracismo: Levi's no tenía supertien- das como Disney, ni anuncios cool como The Gap, ni credibilidad

hip-hop como Hilfiger, y nadie quería tatuarse su logo en el ombligo,

como el de Nike. En resumen, no era cool.

Como señaló su nuevo director de marca Sean Dee, no había lo- grado comprender que «los vaqueros con bocamanga ancha no son una moda, sino un cambio de paradigmas».9

Lo cool, según parece, es la cualidad imprescindible de las marcas de la década de 1990. Es la ironía de las comedias televisivas de la ca- dena ABC y de las tertulias televisivas nocturnas; es lo que vende servi- dores psicodélicos de Internet; es equipos deportivos de última, relojes irónicos, zumos de fruta inimaginables, vaqueros kitsch, zapatillas pos- modernas y colonias hombre-mujer. Nuestra «edad ideal», como se dice en los estudios de marketing, se sitúa alrededor de los diecisiete años. Esto vale tanto para los hijos de la explosión demográfica de cua- renta y siete años de edad que temen perder su cool como para los ni- ños de siete que imitan a los Back Street Boys.

Siendo la misión de nuestros ejecutivos insuflar profundamente en sus empresas este estilo cool, podemos anticipar que pronto el manda- to de nuestros gobernantes electos será «hacer cool el país». En cierto sentido, esa época ya ha llegado. Desde que fue elegido en 1997, Tony

6. Eric Ransell, «IBM's Grassroots Revival», Fast Company, octubre-noviembre de 1997, pág. 184.

7. Campaign, 30 de mayo de 1996. 8. USA Today, 4 de septiembre de 1996.

Blair, el primer ministro británico, se ha dedicado a cambiar la imagen

algo desastrada del país en una «Inglaterra cool». Después de asistir a una cumbre con Blair en una sala bien decorada de Canary Wharf, el primer ministro francés Jacques Chirac dijo: «Estoy impresionado. Todo eso da a Gran Bretaña una imagen de país joven, dinámico y mo- derno». Durante la cumbre del G-8 de Birmingham, Blair organizó una reunión de los augustos asistentes en una sala de grabación donde vieron vídeos musicales de All Saints y entonaron «All You Need is Love»; no se sabe si se dedicaron a los juegos Nintendo. Blair es un maestro mundial en maquillar su patria, ¿pero logrará imponer una nueva «marca» a su país o deberá conformarse con la antigua? Si al- guien puede conseguirlo es él, que ha imitado a los fabricantes de Re- volution Soda y ha logrado cambiar el nombre de su partido; ahora, se ha abandonado la palabra «laborista» (labour), que reflejaba sus leal- tades y sus inclinaciones políticas, y ha pasado a convertirse en la mar- ca New Labour.