LOS CONJUNTOS: EL MODELO DE STARBUCKS

«Un Tercer Sitio Cómodo» es la frase que Starbucks emplea para promocionarse en sus boletines de noticias y en sus evangélicos infor- mes anuales. No se trata de un espacio de ausencia, como Wal-Mart y McDonald's, sino un rincón íntimo donde las personas elegantes pue- den compartir «un café... camaradería... amistad».7 Todo en las cadenas

New Age como Starbucks está pensado para asegurarnos que son algo distinto de las franquicias impersonales del pasado. Esto no es grosería masiva. Es mobiliario inteligente, son los cosméticos considerados como militancia política, librerías «como las de antaño», cafeterías que quieren mirarte profundamente a los ojos y «conectar» contigo.

Pero hay una trampa. La necesidad de disponer de espacios más íntimos diseñados para invitar a la gente a quedarse en ellos puede plantear un contrapunto poderoso a las grandes tiendas, mas estas dos tendencias del comercio minorista no son tan diferentes como parece. Por ejemplo, la mecánica de la asombrosa proliferación de Starbucks durante los últimos treinta años tiene más en común con el plan de do-

minio mundial de Wal-Mart de lo que los directivos de la simpática ca-

dena están dispuestos a reconocer. Starbucks no construye enormes tiendas en las afueras de las poblaciones, sino que su política consiste en crear «conjuntos» de comercios en las zonas urbanas que ya están llenas de cafés y de bares. Como Starbucks ha reconocido abierta- mente su deseo de penetrar sólo en los mercados donde puede «llegar a ser el principal minorista y la principal marca de café»8, la empresa

ha concentrado su ritmo de crecimiento —equivalente a la apertura de una tienda al día— en zonas relativamente escasas. En vez de inaugu- rar unas cuantas tiendas en cada ciudad del mundo, e incluso de Amé- rica del Norte, Starbucks espera hasta estar en condiciones de invadir toda una zona y proliferar «como los piojos en un parvulario», para ci- tar al columnista del Globe and Mail]ohn Barber.9 Es una estrategia

extremadamente agresiva, e implica algo que la compañía denomina «canibalización».

La idea consiste en saturar una zona con tiendas hasta que la com- petencia en el ramo del café se haga tan feroz que las ventas bajen in- cluso en las propias tiendas de Starbucks. Por ejemplo, en 1993, cuan- do la empresa sólo poseía 275 comercios concentrados en unos pocos estados de EE.UU., las ventas por tienda aumentaron un 19 % res- pecto a las del año anterior. (Véase la tabla 6.3 del apéndice, en la pá- gina 516). Compresiblemente, mientras más cerca están los estableci- mientos, más comienzan a absorber o «canibalizar» la clientela de los demás; incluso en ciudades hipercafeinadas como Seattle y Vancouver, los ciudadanos sólo pueden absorber determinadas cantidades de ca- puchinos sin ponerse a flotar en el Pacífico. El informe de 1995 de Starbucks explica: «Como parte de la estrategia de agrupar las tiendas en los mercados ya existentes, Starbucks ha experimentado un cierto nivel de canibalización de las tiendas antiguas por las nuevas, porque ha aumentado su concentración, pero los dirigentes piensan que esta canibalización está justificada por el incremento de las ventas y el ren- dimiento de las inversiones en tiendas nuevas». Lo que eso significaba es que mientras que en cada tienda las ventas se reducían, las ventas totales combinadas de todos los comercios de la cadena seguían au- mentando, y de hecho se duplicaron entre 1995 y 1997. Para decirlo de otro modo, la empresa Starbucks estaba expandiendo su mercado mientras cada tienda suya perdía su cuota, debido principalmente a

8. Ibt'd.

9. John Barber, «Something Bitter Brewing Over Annex Cafe», Globe and Mail, 9 de no- viembre de 1996.

los otros establecimientos de Starbucks (véase la tabla 6.4 del apéndi- ce, en la página 517).

Sin duda, a Starbucks también le ayudó que la estrategia de cani- balización no sólo se dirigiera a sus propias tiendas, sino asimismo a sus verdaderos competidores, las cafeterías y los restaurantes inde- pendientes. Y a diferencia de Starbucks, estas empresas individuales sólo pueden ganar con una tienda a la vez. La realidad es que los con- juntos, como las grandes tiendas, son una estrategia de competencia minorista que sólo pueden aplicar las grandes cadenas, pues están en condiciones de sacrificar algunos de sus establecimientos para lograr un objetivo más sustancioso a largo plazo. También explica por qué los críticos suelen decir que las compañías como Starbucks perjudican a las pequeñas empresas, mientras que ellas lo desmienten y sólo ad- miten que se expanden y que crean nuevos mercados para sus pro- ductos. Ambas cosas son ciertas, pero la agresiva estrategia de expan- sión del mercado de las cadenas tiene la ventaja añadida de que al mismo tiempo suprime la competencia.

Starbucks ha empleado su tamaño y sus reservas financieras de otras maneras más descaradas aún para aumentar su ventaja competi- tiva. Hasta que la práctica comenzó a ser contestada hace algunos años, su estrategia para la adquisición de inmuebles consistía en de- tectar algún bar popular e independiente de una calle concurrida y quitarle el contrato de arrendamiento. Hay muchos propietarios de este tipo de bares que han dicho que Starbucks negoció directamente con los dueños de los locales, ofreciéndoles alquileres superiores por los mismos espacios o por otros vecinos a ellos. Por ejemplo, Scenes Coffe House and Drama de Chicago recibió una orden de desalojo después de que Starbucks alquilara un local en el complejo comercial donde se hallaba. La cadena intentó una maniobra similar con el café Dooney's de Toronto, aunque dijo que la idea había sido del propieta- rio del inmueble. Starbucks logró apoderarse del contrato de alquiler de Dooney's, pero las protestas de los ciudadanos fueron tan fuertes que la empresa se vio obligada a subarrendar el local nuevamente a Dooney's.

Estas prácticas inmobiliarias leoninas no son de ningún modo ex- clusivas de Starbucks: McDonald's ha perfeccionado la técnica de tie- rra quemada para las franquicias, abriendo tiendas franquiciadas y mini-restaurantes vecinos entre sí en estaciones de servicio hasta cu- brir toda una zona. The Gap también ha aplicado el procedimiento de los conjuntos al comercio minorista, bombardeando barrios clave con

numerosas tiendas de The Gap, Baby Gap, Gap Kids, Oíd Navy, Ba- nana Republic, y en 1999, Gap Body. La idea consiste en convertir las marcas familiares de The Gap en sinónimos del vestido, de la misma manera en que McDonald's es sinónimo de la hamburguesa y Coca- Cola de los refrescos. «Cuando vamos al supermercado, esperamos en- contrar algunos artículos fundamentales. Esperamos que haya leche desnatada, semidesnatada y entera. Se espera que haya dátiles frescos (...), y no veo por qué esto deba ser distinto en cuanto a las tiendas de ropa», dice Mickey Drexler, director ejecutivo de The Gap.10 Es cohe-

rente que el modelo de la ubicuidad de The Gap para Drexler sean los supermercados, puesto que los pioneros del modelo de los conjuntos fueron las cadenas de supermercados. Después de que A&P lanzara sus «tiendas económicas» en 1913 (que fueron el prototipo de los su- permercados modernos), pronto abrió 7.500 más, para cerrar la mitad de ellos después de lograr la saturación y de llevar a muchos competi- dores al cierre.

A The Gap le gusta que la comparen con Coca-Cola, con McDo- nald's y con A&P, pero Starbucks rechaza encarnizadamente el símil a causa de la naturaleza de su imagen de marca.11 Después de todo, el

proyecto de The Gap es tomar un producto distintivo, la ropa, y aso- ciarlo hasta tal punto con su marca que comprar ese artículo en The Gap sea tan fácil como adquirir una botella de leche o una lata de Cola-Cola. Starbucks, por el contrario, se dedica a un producto mu- cho más genérico —una taza de café— e imponerle su marca hasta tal punto que se convierta en un objeto espiritual de diseño. Por eso, no quiere que se le conozca como un gran éxito, sino, como dice su di- rector de marketing, Scott Bedbury, «unirnos al gran movimiento para encontrar una conexión con nuestras almas».12

Pero por más elegante que haya sido el concepto original, el nego- cio de las cadenas tiene una lógica y una masa propias, con poca relación con los artículos que vende. Las marcas —aunque sean progresistas y caseras— se descomponen en elementos que constituyen piezas y par- tes de un montaje. Así como las cadenas se combinan como los frag- mentos del Lego, cada filial de las cadenas se compone de cientos de partes combinables. En la lógica de las cadenas, no importa si las pie- zas pertenecen a una freidora de McDonald's, a un maniquí de Ham-

10. Nina Munk, «Gap Gets It», Fortune, 3 de agosto de 1998.

11. Scott Bedbury ha dicho que «el problema es cuando nos comparan con McDonald's. Eso nos ofende a todos.» Advertising Age, 9 de diciembre de 1996, pág. 49.

burglar o a los «cuatro iconos elementales» que constituyen las piezas básicas del diseño de cada café Starbucks, «Tierra donde cultivar. Fue- go para tostar. Agua para hervir. Aire para el aroma». Un clon es un clon, ya tenga la forma de un arco o del símbolo de la paz, y su objeti- vo es siempre la réplica.

Este proceso es aún más evidente cuando las cadenas acceden al ámbito mundial. Cuando los minoristas salen de sus países de origen, los conjuntos del estilo de los de Starbucks se conjugan con la estrate- gia de precios de Wal-Mart, creando una «estrategia de conjuntos y de grandes volúmenes». Para mantener bajos los precios en el nuevo mer- cado, las cadenas como Wal-Mart, Home Depot y McDonald's deben utilizar la ventaja que les da ser compradores en grandes volúmenes; y para lograr suficiente influencia sobre el mercado y lograr precios in- feriores a los que paga la competencia, no pueden penetrar gradual- mente en los países extranjeros abriendo una tienda por vez. En lugar de ello, su táctica favorita de expansión es comprar una cadena ya existente y limitarse a reinaugurarla con gran pompa, como ya hizo Wal-Mart cuando compró 120 tiendas Woolco de Canadá en 1994 y cuando adquirió la cadena de hipermercados Wertkauf GmbH de Alemania en 1997. De igual modo, cuando Starbucks se introdujo en el Reino Unido en 1998 compró la Seattle Coffe Company, que ya exis- tía, y reformó los 82 establecimientos imponiéndoles su estilo.

Las empresas nacionales que no quieren ser presa de los gigantes mundiales apelan a la estrategia cada vez más extendida de iniciar fu- siones entre sí o entre dos o más grandes marcas nacionales. En nom- bre del nacionalismo y de la competitividad mundial, se unen, despi- den personal e imitan las fórmulas minoristas estadounidenses. No es sorprendente que por lo general terminen transformándose en copias de las marcas mundiales cuya entrada tratan de impedir. Eso es lo que sucedió en Canadá cuando el temor a Wal-Mart llevó a los grandes al- macenes más antiguos del país, Hudson's Bay Company, a adquirir Kmart Canadá, a unirla a Zellers, a despedir a seis mil trabajadores y a abrir varias líneas de grandes tiendas de descuento: una de muebles, otra para artículos de hogar y de baño y otra para ropa con descuento. «Wal-Mart funcionaba mejor que Kmart o Zellers. Al unir ambas em- presas, aprenderemos cómo funcionar nosotros mejor», dijo George Heller, el presidente de Kmart.13