Siguiendo una idea del autor antes citado, en una empresa hay que administrar un sistema técnico (en su sentido general) y un sistema hu- mano. Ellos pugnan a veces por el predominio, cuando en realidad de- berían convivir armónicamente. El sistema humano tiene una prioridad cualitativa, porque el centro de la organización son las personas que hacen posible que funcione el sistema técnico. Este comprende:
• Lo administrativo, lo financiero, la producción, los servicios, el mercadeo, las ventas, lo técnico propiamente dicho, la planea- ción, el control, etc.
• Todo lo que es tradicional desde siempre en las empresas, que va unido a la productividad en términos de resultados económicos. • Todo lo que de alguna manera está regulado por los manuales
de funciones, a los que la gente debe atenerse estrictamente para saber si cumple o no con sus obligaciones laborales.
• En este sistema se es bueno porque se hace lo que está previsto y como está previsto: se siguen las formalidades del caso.
• Predomina la obligación sobre la libertad y la espontaneidad en el trabajo
• Incluso podemos decir que forman parte de él lo laboral y la ca- pacitación entendida como mera información que se da a las per- sonas para que funcionen mejor.
Aprender a administrar 126 Capítulo 14
Cuando el sistema técnico es el el corazón, se da pie a simplificacio- nes y afirmaciones de este estilo: “Los negocios son los negocios”, “Aquí estamos sólo para producir balances positivos”, “Las empresas no tienen alma”, “Lo importante es hacer dinero”, etc. Sobre todo cuando detrás de ellas hay un cierto descuido del sistema humano, subordinándolo al técnico, de modo que en la práctica las personas no son lo primero.
No quiere decir eso que el sistema técnico, en la forma como aquí lo entiendo, no sea necesario, incluso en el sentido de utili- zación creciente de la tecnología, para modernizar las empresas y hacerlas más productivas. Lo anterior también vale para las enti- dades estatales, y para las instituciones educativas públicas y pri- vadas, cuando en ellas se da más importancia a los controles, al cumplimiento de las normas, a los trámites burocráticos, y al poder e influencia dentro de ellas para lograr los objetivos.
El cliente, usuario o público que acude al servicio, está sometido a los procedimientos, sin personalización alguna. Los formularios, los sellos, los títulos, el escalafón, la remuneración de acuerdo al cargo, las calificaciones, los informes, las contralorías, son lo definitivo.
En las empresas donde predomina el sistema técnico (formalis- ta), pierde fuerza el desarrollo de los recursos humanos. La capa- citación no es considerada como prioridad. Y si la hay, es para los empleados, no para los directivos, que piensan que no la necesitan. A lo que no esté relacionado directamente con las utilidades, las ventas y los servicios, no hay que gastarle ni tiempo ni dinero.
Ese tipo de organización pasa por todas las modas empresariales de cambio (la calidad total, la reingeniería, el downsizement, los indicadores de gestión, etc.). Transcurrido un tiempo todo sigue igual: la resistencia de los mandos medios, la prepotencia de los jefes y la reducción de los presupuestos de los departamentos de recursos humanos, hacen que los resultados sean pobres y que sea muy difícil el cambio de mentalidad.
Hace unos años, cuando Sears entró en una crisis y estuvo a punto de la bancarrota, el presidente que la sacó de la crisis, reunió a todos los jefes para plantearles el liderazgo necesario para salvar la compañía. Uno de ellos le preguntó si iba a leer los manuales de funciones de la compañía de un siglo atrás a la fecha, y él simple- mente le contestó: “Yo no vine a leer manuales de funciones, sino a salvar esta organización”.
• Los empleados se atienen más a las tareas y procesos.
• Los cargos son “nidos” propios donde no cabe el cambio ni entra nadie.
• Cualquier renovación es recibida con aire de fracaso anticipado. • Sólo el interesado conoce a fondo lo que hace y si falta, se crea
un caos.
• No hay transmisión de experiencias. • La gente aprende a golpes y fracasos. • El sistema humano abarca:
• Los valores organizacionales y su incorporación a las personas. • El aprendizaje permanente de todos.
• El desarrollo de la inteligencia emocional.
• La búsqueda de la excelencia personal profesional.
• Considerar el trabajo cotidiano como fuente de realización. • El liderazgo democrático, participativo y proactivo.
Al contrario del sistema técnico, que se guía más por lo previsto, por lo formal, por las obligaciones que hay que cumplir, el sistema humano impulsa el desarrollo racional y la acción libre y espontánea de la persona en su trabajo. De manera que lo realice no con men- talidad de estricto cumplimiento, sino de colaboración y de servicio prestado con más iniciativa y creatividad personal.
En el sistema humano son igualmente importantes el cliente ex- terno y el cliente interno (los demás empleados, colegas de trabajo y los jefes) porque con éste se constituyen equipos y se establece una complementariedad de esfuerzos. En lugar de nidos de trabajo, lo que hay son redes de colaboración, donde todo el mundo marcha hacia el objetivo acentuando el liderazgo.
Dentro del sistema humano:
• Se trabaja con base a valores personales y corporativos. • Hay un aprendizaje personal y colectivo permanente.
Aprender a administrar 128 Capítulo 14
• Se parte de la misión y la visión para llegar a los objetivos estratégi- cos.
• Los jefes son quienes tienen más necesidad de aprender.
• La autoridad se ejerce como un servicio prestado con prestigio. • Se atiende más a las relaciones internas y externas.
Una organización en la que hay un predomino del sistema humano sobre el técnico, está gobernada con liderazgo más que con autoritaris- mo, con ejemplo más que con órdenes o controles, con participación más que con prepotencia y aislamiento de los jefes. Pero esto supone adentrarse en lo que consiste el aprender a dirigir y a liderar, para po- der comprender el alcance pleno del manejo del sistema humano.
La honestidad y amistad que une a Arturo con sus actuales geren- tes en cada sucursal, ha asegurado que no se presenten pérdidas o robos en las operaciones de ventas y suministro de mercancías. Sin embargo, el promedio de la cartera vencida supera en mucho los 90 días, plazo máximo para que los clientes efectúen los pagos.
La situación de la empresa, con graves riesgos administrativos por delante, sobre todo por la falta de preparación de Arturo, lleva a este finalmente a tomar la decisión de adelantar estudios noctur- nos de administración. Sus colaboradores ven eso como una medida improbable por la edad de Arturo y por sus muchos compromisos so- ciales y familiares, además de los propios de una empresa grande.
Arturo pide ayuda a su esposa y sus hijos para que entiendan y acepten la situación. Después de cinco años de sacrificios, Arturo se gradúa en administración de negocios. Y ni corto ni perezoso, se apunta a un postgrado en finanzas corporativas, que tendrá lu- gar viernes en la tarde y sábado en la mañana. El panorama en la empresa, a partir de ahí, cambia por completo. Arturo consolida el equipo de colaboradores, realiza una planeación estratégica de la compañía, elabora un presupuesto de costos, gastos e ingresos y se empeña en que todas las personas deben capacitarse, empezando por los directivos. Con la fuerza de su ejemplo, esto resulta más fá- cil. Pronto la empresa de Arturo se convierte en una de la primeras y más sólidas del país en su campo.
ngela María es hija de padres muy ricos, se educó en las mejores universidades del país y luego se especia- lizó en Stanford, con todos los honores, en marketing internacional. Al regresar, su padre la puso a trabajar a su lado para que fuera cogiendo experiencia y se empapara de la historia de la empresa, fundada por el abuelo durante el auge de la construcción en los años cincuenta. De ahí surgió poco a poco una holding ra- mificada en financiera, constructora e inversionista. La empresa ha sido siempre una empresa familiar, mane- jada por gente de la familia sin intervención de terceros. Ni siquiera a sus yernos y nueras el papá de Angela María les ha dado cabida. Son la “otra familia que un día se que- dará con esto, pero mientras yo viva se harán las cosas a mi manera”. Esa manera de hacer las cosas es caracterís- ticas de la empresa: autoritarismo, sistema piramidal de gobierno, todo pasa por la Gerencia General, y no se hace nada sin la aprobación de don Ernesto Gómez.
Ni siquiera la presencia de Angela María bastaba para entender que ella podía tomar ciertas determinaciones. Si lo hacía, era encarada por su padre: “Mientras yo esté al frente, aquí mando yo”. El trato de don Ernesto con sus ejecutivos puede calificarse de violento. En cuanto trataban de convencerlo de algo, empezaba a levantar la voz haciendo predominar su palabra y su opinión. Los salarios eran magníficos pero el trato no les re- sultaba satisfactorio, ni para la misma Angela Ma-