No es que dejen de tener importancia los motivos extrínsecos en el trabajo, sino que adquieren un papel igualmente importante los motivos interiores o intrínsecos, como el sentirse a gusto en el trabajo, autoperfeccionarse, tener reconocimiento, y los motivos trascendentes. Estos y los motivos interiores entran dentro de la atención especial de quien dirige. No es que el aministrador no los tenga presentes, pero está más relacionado con los externos o extrínsecos: funciones de las personas, retribución, condiciones de trabajo, etc.
La dirección incorpora a los motivos externos los internos o in- trínsecos propios de cada persona que participa en la empresa. La satisfacción atiende más a lo interno que a lo externo. Tiene que ver más con el crecimiento personal que con la eficacia como produc- ción de resultados cuantificables. Eso abre mucho más el mundo del desarrollo humano en la organización.
En las organizaciones cuenta mucho el ejercicio del poder, no sólo el coactivo, que procede del organigrama o de la estructura ad- ministrativa, sino el espontáneo, que no está sujeto a esa estructura. Para ejercer este poder no hay que esperar a recibir órdenes, sino ejercer la iniciativa y la autonomía para obrar. Además, los grupos se convierten en equipos de trabajo y surge el sentido de pertenencia como algo necesario para que exista compromiso. Entra en juego un factor que Pérez-López denomina “atractividad”. La acción organi- zativa no sólo ha de ser eficaz sino atractiva, es decir que debe tener un grado de aceptación por parte de la personas y debe satisfacerles lo más completamente posible. Adquiere fuerza la estructura no for- mal, sin que desaparezca la formal.
Dirigir es, en este caso, producir resultados, eficacia, pero tam- bién hacer eficientes a las personas, buscarles su sitio en la organiza- ción, colocarlas en el centro de la actividad. Quien dirige está mas atento a lo que la empresa está en capacidad de hacer hacia adelante que en lo que ya está hecho.
Aprender a dirigir 132 Capítulo 15
Se entiende, pues, que quien tiene la capacidad para dirigir, es cons- ciente de que su compromiso con la organización va mucho más allá de mantener unos resultados mediante la administración de unos recursos.
El compromiso del director es desarrollar la organización y de- sarrollar su gente, de manera que las necesidades de una y otra lo- gran un verdadero nivel de satisfacción.
Aprender a dirigir es desarrollar cualidades como la audacia, la visión de conjunto, la capacidad para comunicarse, la comprensión, la flexibilidad, la firmeza, el optimismo, la recursividad y otros.
Quien dirige puede emplear, a mi modo de ver, cinco estrategias claves para lograr que la organización, centrada en la persona y en su potencial, sea competitiva y produzca los resultados esperados. Destaco éstas para hacer un énfasis determinado en ciertos aspectos que resumen lo dicho hasta ahora.
1ª: El potencial de la gente es lo principal.
Ese potencial es corporal o de salud, intelectual o profesional, emocional o motivacional, espiritual y social. Eso exige una perma- nente atención a diferentes aspectos de la formación de las personas y crear oportunidades para que se perfeccionen. Y sobre todo para que cada uno elabore su plan de carrera dentro de la organización.
Hay que dedicar los mejores esfuerzos a seleccionar la mejor gente por competencias y valores. Es la única manera posible de aspirar a la franja de la excelencia y de los equipos de alto rendimiento. Gente que aprende a aprender constantemente y que siempre trabaja en equipo.
El desarrollo del potencial humano busca fortalecer valores como la autoexigencia, la autorresponsabilidad y el autoliderazgo. Todo ello facilita la desconcentración porque se parte de una descentralización mental: no estar esperando órdenes, no depender sólo de las funciones, actuar inteligentemente con iniciativa y capacidad de innovación. Se faculta a la gente para que actúe de acuerdo con la misión, la visión y los objetivos y metas, pero con autonomía y responsabilidad personales
2ª Construir una cultura organizativa basada en valores.
Las empresas no son simples mecanismos de producción y ser- vicios en las que las personas son piezas sueltas o aisladas, guiadas
grar la efectividad y la calidad en lo que se hace.
La cultura de una organización o institución se apoya en el con- cepto de persona que se maneja, en la idea misma de empresa, en la visión y conocimiento adecuado de sus estructuras, en la concepción del trabajo, del clima organizacional, en los principios y valores que la guían, y en la responsabilidad social.
Esa cultura se logra después de un trabajo de varios años para que la gente interiorice esos valores y los proyecte en el ambiente de trabajo de modo que llegue a otras personas que también procurarán vivirlos y difundirlos.
3ª Hay que hacer que el trabajo sea una fuente de realización personal.
Para lograrlo, ante todo desencadenar lo espontáneo e informal en cada uno, la racionalidad, la afectividad y las condiciones de lideraz- go. El trabajo no es un castigo ni una condena que hay que aceptar irremediablemente por la condición humana.
Es una situación existencial que puede y debe llevar a la gente a un crecimiento personal, no sólo a la búsqueda de una necesidad de bienes materiales para sobrevivir.Trabajar no es ni carga, ni castigo, ni algo aburridor, sino la oportunidad de construir para uno y para los demás, para hacer, para tener, para obrar, para ser, para dar y para servir.
La gente emotivamente equilibrada y rica en fuerza comunicativa interpersonal, crea un clima de trabajo donde caben todos.
4ª Hay que procurar que todo el mundo actúe por motivaciones trascendentes.
Es decir, por servir a los demás, por solidaridad, por amistad, y por todo aquello que lo hace a uno trascender, más allá de la satisfac- ción, de la realización personal, del salario o de las prestaciones.
La organización no formal, espontánea y libre, es la que despierta el potencial de su gente para que haga las cosas mucho mejor, haga más de lo que se propone y lo haga antes de lo previsto. Con satisfac- ción, crecimiento personal y perfeccionamiento continuo.
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La espontaneidad lleva a hacer más allá de lo que le piden a uno, proponerse alcanzar metas ambiciosas y no acostumbrarse a hacer las cosas siempre de la misma manera. La gente curiosa, imaginati- va y arriesgada, ama los retos y lo desconocido.
5ª. El aprendizaje permanente debe ser constante.
Convertir la empresa en una organización “inteligente”, en la que todos aprenden y todos enseñan, y donde todo el mundo trabaja en función de hacer mejor las cosas, con o sin estímulos especiales.
La única forma de que el sistema humano de la empresa tenga la prioridad es desarrollar conocimientos, capacidades y habilidades, a través del entrenamiento y del acompañamiento personal.
Si “dirigir es educar”, hay que saber, saber-hacer y hacer-hacer a quienes dependen de quien dirige. El poder debe ser el poder del saber, del saber-hacer y del saber dirigir.
La estrategia es complementada por la “intrategia”, es decir, por el estudio de los procesos internos para incrementar el nivel de com- promiso y de confianza de la gente con la empresa. Se piensa en los beneficios, en que serán más y mejores en la medida en que se cuenta con mejor gente, con su plan de carrera definido y realizada en el ámbito familiar
El aprendizaje corporativo constante lleva a estructurar empresas más planas en su dirección, más flexibles y apoyadas en equipos inteligentes de trabajo, con capacidad de cambio.
Angela María se propuso convencer a su padre de que era ne- cesario cambiar el estilo de dirección. Sobre todo después del epi- sodio en la que ella fue protagonista. Estaba con su esposo en una discoteca el sábado por la noche descansando de todo el ajetreo de la semana. De pronto suena el celular de su papá diciéndole que la necesita inmediatamente en su oficina. Ella le expresa que está descansando, que dejen eso para el lunes. Su padre, poniéndose vio- lento, le dice que si no va, se verá obligado a prescindir de ella en la empresa.
Angela María acude, a pesar de todo, con el propósito de que, una vez resuelta esa situación concreta, hablará a fondo con su pa- dre. Busca el momento oportuno y lo hace. Con tal capacidad de
rendirse a la evidencia de lo que ella le dice: la conveniencia de que venga alguien de fuera a dirigir la empresa familiar.
Ella se compromete a ayudarle muy de cerca en ese proceso. Se hace la selección por parte de una firma especializada en contrata- ción de directivos, para escoger al nuevo Gerente General. El or- ganigrama −no piramidal− se estructura de manera que no exista interferencia de los miembros de la familia en la acción del Gerente General, estableciendo una serie de juntas y comités en los que ellos estarán presentes. El sistema funciona y en poco tiempo don Ernesto empieza a ejercer una labor más de orientación general desde la Presidencia y se dedica a impulsar todo lo relativo al sistema huma- no de la compañía.
uentan que un hijo le dijo a su padre que quería ser un líder y le preguntó cómo podía lograrlo. El padre le respondió que lo primero que tenía que hacer era ser consciente de su conducta. Que cada vez que sintiera que había hecho daño a una persona, clavara un clavo en el muro que rodeaba su casa. El hijo aceptó el reto y empezó a tomar mayor conciencia de sus actos. Siguiendo el consejo de su padre, el hijo comenzó a poner clavos en el muro cada vez que hacía daño, mal- trataba a una persona o no la respetaba. Luego de un tiempo el hijo dejó de poner clavos en el muro, porque ya era consciente de sus actos y trataba bien a las per- sonas. Entonces preguntó a su padre: ¿y ahora qué hago?. El padre le respondió diciéndole que por cada acto de bien y servicio que realizase, sacara un clavo de los que había clavado en el muro.
El hijo nuevamente aceptó el reto y empezó, poco a poco, a sacar los clavos. Era conciente, y además se dedicaba a ayudar a las personas. En poco tiempo logró sacar todos los clavos. Contento, se acercó donde su padre, quizá con un poco de vanidad y le dijo: ¡he terminado! ¡Logré sacar todos los clavos!. Finalmente he aprendido a ser un líder. Sin embar- go, acto seguido, lo asaltó una duda: ¿ahora qué haré con todos los huecos que dejaron los clavos en el muro? El padre le respondió: “no los toques; están allí para recordarte siempre que en tu camino de aprendizaje dejaste huella de dolor en la gente