El efecto de las expectativas representa el grado en el cual las expectativas previas prejuician o sesgan las percepciones de acontecimientos, objetos y personas.20 En ocasiones las personas sólo
perciben lo que anticipaban.
Los efectos de las expectativas también pueden prejuiciar la percepción incluso en situaciones menos ambiguas. Por ejemplo, la percepción que tiene de un equipo para el que ha sido nombrado en fecha reciente, podría ser positiva si el supervisor le dijera que la labor de ese equipo es importante y que estará integrado por personas talentosas de varios departamentos. Sin embargo, su percepción será negativa si le dijera que el comité sólo existe por razones políticas y lo integra gente inútil de otros departamentos. También podría percibir que un comportamiento idéntico de otros integrantes del equipo como muy diferente según cada grupo de expectativas.
Un aspecto importante de los efectos de las expectativas es la profecía que se cumple por sí misma. La profecía de autocumplimiento es la tendencia para que las expectativas de alguien sobre otro individuo causen que este último se comporte en una forma que es consistente con tales expectativas.21 Esperar que sucedan ciertas cosas, modela la conducta
del perceptor en tal forma que es más probable que suceda lo esperado. Las profecías de autocumplimiento pueden asumir formas positivas y negativas. En el caso positivo, tener altas expectativas de otra persona tiende a mejorar el desempeño de ésta, lo que se conoce como el efecto Pigmalión. Los subordinados cuyos gerentes esperan que tengan un buen desempeño, en verdad se desempeñan bien.22 Lo contrario también es cierto. Los
subordinados cuyos gerentes esperan que tengan un mal desempeño, en efecto tienen un mal desempeño. Es evidente que este efecto puede ser devastador.
JPP parece estar ayudando a vencer los efectos de los estereotipos que llevan a los gerentes a percibir de modo incorrecto a las mujeres como no calificadas para puestos gerenciales o para ciertos puestos que se han considerado de manera tradicional como sólo para hombres, como la venta de materiales para construcción. Después de que Home Depot comenzó a usar JPP, el número de gerentes mujeres se incrementó en 30% y el de gerentes procedentes de minorías subió 28%.19
Para más información sobre Home Depot, visite el sitio de la organización en la web en
Para mejorar la probabilidad de ser gerentes positivos de tipo Pigmalión se necesita recordar tres cosas.
1. Los individuos se comportan hacia los demás de manera consistente con las expectativas de éstos. Los gerentes que tienen altas expectativas de sus empleados, los apoyan y por lo general les dan más capacitación y puestos que someten su capacidad a prueba. En contraste, los gerentes que tienen bajas expectativas de sus empleados no los apoyan y en general no les darán capacitación ni puestos interesantes.
2. La conducta de una persona afecta a otras. No sólo se beneficia de esas oportunidades especiales a quienes se trata en forma positiva, sino que también estas oportunidades fortalecen su autoestima.
3. La gente se conduce en formas que se derivan del modo en que se les trata. Es probable que tenga
un alto desempeño la gente que se ha beneficiado de un tratamiento especial y que tiene confianza en sus habilidades.
Gordon Bethune, director general de Continental Airlines, ha dado pasos para promover el efecto Pigmalión. Cuando asumió su puesto en 1994, la línea aérea estaba a punto de quebrar. Él estimuló a la fuerza de trabajo sindicalizada a sugerir formas de mejorar las cosas. Juntos, su equipo de apoyo y los empleados, crearon el programa “Our Working Together” [“Nuestro trabajo juntos”], en que destacaban la idea de que la gente debe trabajar como equipo, y que todo miembro de éste tiene derecho a saber lo que está pasando. Así que cada viernes se comenta con los empleados los resultados que la compañía tuvo durante la semana, usando indicadores clave de la aerolínea, que incluyen el costo del combustible, manejo del equipaje, puntualidad, etc. Él reconoce el buen desempeño y está abierto a sugerencias para conseguir mejoras ulteriores. Cada mes en Houston, tiene casa abierta a la cual los empleados, junto con sus cónyuges, amigos, hijos, etc., están invitados a escuchar los éxitos de Continental. Se muestran cintas de video de empleados que hacen bien su trabajo y que están disponibles para que todos las vean. De acuerdo con Bethune, “No son sólo los premios lo que importa, sino la manera en que lo tratan a uno. Si se reconoce la contribución de la gente y su valor, y la trata como parte del equipo, la organización tendrá éxito”. Como resultado de su desempeño, Continental recibió recientemente el reconocimiento de ser uno de los mejores lugares donde trabajar por parte de Fortune, y Bethune fue clasificado sexto entre los 50 mejores directores generales con los que se puede trabajar, de acuerdo con Business Week.23
ATRIBUCIONES: POR QUÉ LA GENTE SE COMPORTA
COMO LO HACE
Una pregunta que se hace a menudo sobre otros, es “¿Por qué?” ¿Por qué utilizó el ingeniero estos datos en su reporte? o ¿Por qué comenzó Howard Schultz, director y fundador de Starbucks, su programa de prestaciones para el personal llamado Partner Connection Program? o ¿Por qué engañó Naveen Jain a la gente respecto de sus oportunidades en InfoSpace? Tales preguntas son un intento por explicarse las razones por las cuales la gente se conduce de una manera particular. El proceso de atribución se refiere a las formas en que las personas llegan a comprender las causas de la conducta de los demás (y la suya propia).24 En esencia, el proceso de atribución refleja la
necesidad de las personas de explicarse hechos como resultado de acciones deliberadas de otros, más que de visualizarlas como hechos al azar. Para mantener la ilusión de control, la gente necesita crear atribuciones causales para los acontecimientos. Las atribuciones desempeñan también un papel importante en las percepciones. Las atribuciones hechas sobre las causas del comportamiento de alguien pueden afectar la opinión que se sostenga sobre las características o cualidades fundamentales de esa persona (lo que en realidad es).
Las atribuciones que empleados y gerentes hacen en relación con las causas del comportamiento resultan importantes para comprender el comportamiento. Por ejemplo, los gerentes que atribuyen un desempeño deficiente directamente a sus subordinados, tienden a implantar mayor cantidad de castigos que los gerentes que atribuyen el desempeño deficiente a circunstancias fuera del control de los subordinados. Un gerente que cree que un empleado no realizó de manera correcta un trabajo porque carecía de capacitación adecuada podría ser más comprensivo y proporcionar mejores instrucciones o capacitación al empleado. El mismo gerente podría enojarse mucho si cree que un subordinado cometió errores sólo porque no puso suficiente empeño para cumplir su cometido. Objetivo de aprendizaje
5. Explicar cómo influyen las atribuciones en la conducta.
Tabla 3.3 Posibles resultados que surgen de diferencias en las percepciones de desempeño
Las respuestas al mismo resultado pueden ser drásticamente diferentes, lo que depende de las atribuciones hechas sobre las razones para llegar a ese resultado. La tabla 3.3 lista algunas de las posibles diferencias en el comportamiento gerencial cuando se percibe en forma positiva a los empleados, en contraste a cuando la percepción es negativa. Las relaciones entre las atribuciones y la conducta serán más claras conforme examinemos el proceso de atribución.