El modelo de equidad concentra la atención en los sentimientos de una persona respecto a cuán equitativamente se le trata en comparación con los demás.23 Se basa en la creencia de que la gente está
motivada para mantener una relación justa o equitativa con otros, y evitar relaciones que son injustas o inequitativas. El modelo contiene dos suposiciones importantes. La primera es que la gente evalúa las relaciones interpersonales en la misma forma que evaluaría la compra o venta de una casa, acciones o un automóvil. El modelo visualiza las relaciones interpersonales como procesos de intercambio en que los individuos realizan contribuciones y esperan ciertos resultados. La segunda es que las personas no funcionan en el vacío. Comparan sus situaciones con las de otros para determinar la equidad de un intercambio. En otras palabras, lo que le ocurre a la persona es importante cuando se compara ella misma con otros similares (como compañeros de trabajo, parientes y vecinos).
Modelo general de equidad. El modelo de equidad se basa en la comparación de dos variables: aportes y resultados. Los aportes representan lo que aporta una persona al intercambio; los resultados son lo que recibe del intercambio. En la tabla 5.3 se presentan algunos aportes y resultados habituales. Es necesario advertir que los renglones en las dos listas no están acoplados, y no representan intercambios específicos.
Según el modelo de equidad, las personas asignan importancia a diversos aportes y resultados de acuerdo con sus percepciones de la situación. Como la mayor parte de las situaciones incluye múltiples aportes y resultados, el proceso de ponderación no es exacto. Sin embargo, por lo general la gente es capaz de distinguir entre los aportes y resultados más importantes y los menos importantes. Después que llega a una proporción de aportes y resultados válido para sí misma, lo compara con la proporción de aportes y resultados percibidos de otras personas que se hallan en la misma situación o en una similar. Los casos que resultan pertinentes se convierten entonces en motivo de comparación para determinar si se siente tratada en forma equitativa.24
Existe equidad cuando la proporción de aportes y resultados de una persona es igual a de resultados y aportes de otros casos aplicables. Por ejemplo, quizá una persona se sienta remunerada sido atendido en ese tiempo, el equipo pregunta a la persona cuál es la razón. Las compras no programadas de alto costo o gastos que resultan de la propuesta de un equipo, tienen que ser aprobadas por el gerente de la planta.
Uno de los beneficios de usar equipos es que los empleados están aprendiendo el negocio. Ellos ven cómo el trabajo de su departamento se ajusta y afecta el trabajo de otros departamentos de la planta. Por ejemplo, en la planta de la compañía en Buena Park, California, los equipos recomendaron medidas de ahorro de energía por más de 10 000 dólares al año y una idea para reciclar desechos y desperdicios que generó ingresos de 20 000 dólares. La eficiencia de la planta se elevó en más de 13%, porque los equipos sugirieron formas de ahorrar energía y también de hacer el mantenimiento preventivo.22
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Objetivo de aprendizaje 5. Explicar cómo los
sentimientos de equidad afectan la motivación.
Tabla 5.3 Ejemplos de aportes y resultados en las organizaciones
en forma apropiada en cuanto a lo que aporta a un trabajo, en comparación con lo que otros reciben por sus aportes. Existe inequidad cuando se percibe que las proporciones de resultados y aportes son desiguales. Greg Hyslop, director del programa de ingeniería de Boeing, trabaja con más intensidad que sus compañeros, termina todas sus tareas a tiempo aunque otros no lo hagan, y dedica más tiempo a sus labores, pero recibe el mismo aumento de sueldo que todos. ¿Qué ocurre? Hyslop cree que sus aportes son mayores que los de sus compañeros y, por consiguiente, merecería un mayor aumento de sueldo. También habría inequidad cuando la remuneración es excesiva. En este caso, los empleados a quienes se paga en exceso tal vez estén motivados por sentimientos de culpa o por una presión social para trabajar más, con objeto de reducir el desequilibrio entre sus aportes y resultados y los de sus compañeros de trabajo.
Consecuencias de la inequidad. La inequidad causa tensión en el individuo y entre los demás. La tensión no es agradable, por lo que la persona se siente motivada a reducirla a un nivel tolerable, como lo ilustra la figura 5.7. Para reducir una desigualdad percibida y el correspondiente nivel de tensión, el empleado quizá elija actuar en una o más de las formas siguientes.
G Aumentar o disminuir sus aportes hasta que perciba un nivel equitativo. Por ejemplo, las personas con una remuneración baja reducirían su volumen de producción, trabajarían menos horas, se ausentarían con mayor frecuencia, etcétera.
G Cambiar sus resultados para restaurar la equidad. Muchos organizadores de sindicatos intentan atraer a personal no sindicalizado con la promesa de mejorar las condiciones de trabajo, las horas y la remuneración sin incrementar el esfuerzo del empleado (aporte).
G Puede distorsionar sus propios aportes y resultados. En lugar de cambiar de verdad los aportes y los resultados, la gente puede distorsionarlos en su mente para alcanzar un equilibrio más favorable. Por ejemplo, si se siente tratada en forma no equitativa, distorsionará la intensidad de las labores (éste trabajo es muy fácil) o tratará de aumentar la importancia del trabajo para la organización (¡éste sí que es un trabajo importante!).
APORTES RESULTADOS
Edad Trabajo interesante
Asistencia Prestaciones
Habilidades interpersonales, de comunicación Ventajas del puesto (espacio de estacionamiento o ubicación de la oficina)
Esfuerzo en el trabajo (muchas horas) Seguridad en el empleo Nivel de educación Monotonía
Experiencia anterior Ascenso
Desempeño Reconocimiento
Apariencia personal Responsabilidad
Antigüedad Sueldo
Posición social Prestaciones por antigüedad Habilidades técnicas Símbolos de posición social Capacitación Condiciones de trabajo
COMPETENCIA:
G Tal vez abandonar la organización o solicitar un traslado a otro departamento. Al hacerlo esperan encontrar un equilibrio más favorable.
G Puede cambiar a un nuevo grupo de referencia para reducir la fuente de la inequidad. El
deportista estrella de una institución educativa media que no consigue una beca deportiva para ingresar a una gran universidad, podría decidir que una escuela más pequeña tiene más ventajas, con lo que justificaría la necesidad de echar un vistazo a escuelas más pequeñas cuando estudia sus opciones de inscripción.
G Puede distorsionar los aportes o resultados de otros. Tal vez llegue a creer que el grupo de comparación en realidad trabaja en forma más intensa y, por consiguiente, merece mayores recompensas.
Con estas seis acciones en mente, echemos un vistazo al robo que efectúan los empleados como una reacción a la injusticia. El robo cometido por los empleados es uno de los problemas más serios que enfrentan las organizaciones. Cada día pierden un promedio de 9 dólares por trabajador. Uno de cada 28 empleados roba a su organización. La deshonestidad de los cajeros representa 48% del robo en los supermercados. Y el robo promedio de la gente que trabaja en los restaurantes es de 1 500 dólares al año. La American Management Association estima que el robo de los empleados cuesta a las organizaciones estadounidenses más de 400 mil millones de dólares al año. De esa cantidad, alrededor de 250 mil millones de dólares se roba de las tiendas de departamentos de ventas al menudeo y en la Internet. El robo creció a una tasa anual de casi 22% durante los últimos cinco años. Después de leer ambos relatos en el siguiente recuadro de Competencia del manejo de la ética, ¿cómo explicaría usted esa conducta?