Por lo general, se debe reconocer que planificar no es la solución definitiva a todos los problemas futuros. Que la sobreplanificación es tan peligrosa como la subplanificación, y para evitar tales extremos se requiere encontrar el justo medio en el cual se planee con suficiencia y se deje el margen adecuado para reaccionar a lo imprevisto, reajustar cuando de súbito surja alguna inadecuación entre las previsiones del ambiente y los recursos. De igual forma, debe mencionarse que la planificación implica medir y conocer cuidadosamente la situación en tanto que organización, lo cual no es fácil; por ello, es importante siempre plantearse las preguntas siguientes, ¿Qué nos puede aportar la planificación? ¿Realmente vale la pena el esfuerzo que implica una estrategia sofisticada? ¿Qué elementos pueden ser más evolutivos que otros?
Allaire y Firsirotu (1988) señalan que la planificación estratégica merecía la definición que le dio un humorista: “Preocuparse del mejor método para obtener un resultado accidental”. Señalan también que un investigador como Gray (1986), reporta que 87% de una muestra de dirigentes “se declaran insatisfechos y decep- cionados de sus sistemas de planificación”.
Las razones de ese estado de cosas serán vistas con detalle más adelante, mien- tras tanto, se puede decir de manera general, que el problema radica en la naturaleza de la propia estrategia. Por ser un enunciado de intenciones y orientaciones que pretende influir el futuro, mientras que en realidad únicamente puede suministrar la ocasión de aproximarse a lo incierto, a lo improbable, a lo fortuito, si no es que a la ignorancia pura y simple. Reacuérdese que un autor tan fundamental como Max Weber denunció el intento desesperado por superar la paradoja del ascenso concomitante de la ignorancia y la racionalidad,6 de esa búsqueda frenética de la
previsión, por la ilusión de la previsión.7 Se cree poder vencer la incertidumbre o
la ignorancia, o la incapacidad de manejar un gran número de información inter- dependiente, mediante un gran y sofisticado método de análisis y de herramientas de previsión o de predicción.
Otros autores de éxito serán más severos aún a ese respecto; como Peters (1988), quien afirma con cifras y hechos de apoyo que es casi imposible en nues- tros días, y en muchos campos, predecir o prever aunque sea unas semanas ade- lante, incluso algunos días.
6 El ciudadano de los grandes Estados-naciones es mucho más ignorante de lo que pasa a su alrededor (por el hecho de estar inmerso en toda clase de informaciones) en comparación con el señor feudal de la Edad Media.
7 Weber, 1959: 78 y ss.; Freund, 1966:20 y ss.
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Recuerde también que la práctica y el imperativo de la planificación general y de la “previsión” surgieron de los trabajos de Fayol, que había ejercido sus talentos en medio de circunstancias y en un sector donde no era sólo indispensable plani- ficar, sino y sobre todo, muy fácil.8
El primer y más importante obstáculo es, por lo visto, que no se puede prever todo, que algo escapará. De forma adicional, incluso si se hace un repaso exhaus- tivo de las variables en juego, no es posible manejarlas por completo en todos los casos; sin contar que si se minimiza lo imprevisible y la “desviación” mediante la planificación rigurosa, puede conducir a la eliminación de las posibilidades de creatividad, variable central de la dirección.
A continuación se resume la esencia de autores como J. K. Galbraith (1968), T. Peters (1988), T. Peters y R. Waterman (1983), A. Chanlat (1984), B. Lussato y G. Mesadié (1986), e incluso, H. Mintzberg (1976 y 2004), por citar sólo a los que han aportado cierto número de críticas a la moda de la planificación estratégica y al reino de los calculadores-analistas-planificadores:
• En el límite, a fuerza de planificar de manera cada vez más compleja y a largo plazo, se termina por transformar lo que queda de “libre mercado” en un mer- cado previsto y controlado (en cuanto a salarios, gustos, precios, etc.) por los gigantes que pueden permitirse tales planificaciones.
• La planificación se deriva de una concepción y una racionalidad técnico-eco- nómica donde todo está transformado en valor monetario, de manera frecuente con sacrificio de los aspectos humanos, sociales o ecológicos, justamente ape- nas se comienzan a descubrir los costos y las consecuencias de tales omisiones. • Es el reino del cálculo, del instrumentalismo, del análisis, de los procedimientos
y softwares, en detrimento de la reflexión y de la intuición, o como dirían Lus- sato y Mintzberg, en menoscabo del hemisferio derecho, sede de la síntesis, del pensamiento global e intuitivo.
• El exceso de planificación estratégica la vuelve rígida y restrictiva, por lo cual se constituye en serio obstáculo a la flexibilidad y a la capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes.
• Un exceso de planificación estratégica puede conducir a la cuasi-parálisis, equi- valente en cierta medida al efecto que el análisis y los procedimientos de la “administración científica” producen sobre la acción.
• Una sobreplanificación estratégica puede favorecer y reforzar el poder de los analistas y tecnócratas, que sólo agravan más la ruptura entre los modelos teó- ricos y la realidad.
• Una sobreplanificacion puede favorecer también la centralización, la concentra- ción y un espíritu burocrático y de control excesivo.
• Para finalizar, la sobreplanificación, en medio de un contexto mundial complejo y en constante cambio, puede llegar a ser un gran obstáculo para las respuestas innovadoras y en tiempo real que la situación demanda.
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ONCLUSIONESSi hay una lección a derivar de todo lo anterior, sin duda sería que es necesario que la empresa conozca su ambiente, su mercado, sus clientes, sus competidores, sus proveedores, sus fuerzas y sus desafíos. Todo ello le permitirá conocer lo que
8 Para mayor detalle, ver el capítulo 2 o Reid (1986).
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quiere y puede hacer, con probabilidades razonables de éxito. Que lo importante no es el instrumento. La planificación no es más que una manera posible de adap- tarse y de lograr los objetivos, por ello puede ser revisada y corregida porque debe adaptarse a las situaciones, a la realidad, a los eventos, y no a la inversa. En una palabra, no conviene olvidar que lo importante es lo que pasa en el terreno, no los modelos y los planes asentados sobre el papel. Los planes y la planificación deben incluir la preocupación por los hechos reales, la manera de estar informado sobre ellos y tenerlos en cuenta.
Se debe recordar también que la denominada planificación “científica”, se desa- rrolló y tomó su importancia esencialmente luego de la Segunda Guerra Mundial, periodo en el cual se podían aplicar análisis rigurosos y herramientas de cálculo y de investigación de operaciones, para “planificar” la fabricación, los desplazamien- tos, y la repartición del equipo y las tropas en medio de un contexto de control máximo y de disciplina militar o casi militar.
Tampoco hay que perder de vista que una de las bases necesarias para toda planificación es el estudio del pasado (series estadísticas, datos económicos y financieros, comportamientos históricos de los consumidores, etc.). Por ello, cuando se requiera innovar, cuando se necesite partir de una situación inédita o deshacerse de un pasado que es un lastre, en esa medida el método corre el riesgo de arraigar actitudes ancladas en el pasado y poner en dificultades al planificador. En otras palabras, la planificación, con sus premisas, su racionalidad y sus herra- mientas puede convertirse en un verdadero obstáculo si se requiere innovar y cuando la planificación se practique con espíritu exclusivo y centralizador, lo cual es frecuente.
Para finalizar, el contexto de crisis generalizada, producto del endeudamiento y el déficit que crecen sin cesar desde 1970; del estallido de la burbuja del NASDAQ al desvanecerse la euforia de la “nueva economía” que se impulsó desde la década de 1990 (Stiglitz, 2002 y 2003), y otros hechos similares, invita a reflexionar sobre las razones profundas del actual ascenso de la moda de la estrategia y de la planifi- cación estratégica, en formas de alianzas estratégicas, de fusiones, de adquisiciones, etc. Esta moda, ¿no estará anunciando —frente a la creciente incapacidad para controlar los acontecimientos— una nueva era de centralización-concentración- monopolización? Esta centralización —con la complicidad, sin duda involuntaria de los investigadores en la materia—, volverá a lanzar una de las corrientes más retrógradas de la administración tradicional: la creencia de que únicamente la alta dirección, con buenas y sólidas “estrategias”, es capaz de sacar las empresas y las economías de sus malos pasos. Es, así lo creemos, la manera moderna de perpetuar el foso entre aquellos cuyo rol es pensar, analizar, prever, etc., y aquellos cuyo rol es ejecutar o “implementar” las estrategias elaboradas en la cima. Frente a prácticas diferentes y con buenos resultados (como las que se consuman en Japón o Alema- nia) ello será un gran retroceso.9
Es importante saber a dónde se va, pero se requiere evitar difundir la idea de que la “estrategia” está reservada en exclusiva a un personal especializado y espe- cialmente formado. Si se trata de analistas-expertos, sus análisis deben alimentar la reflexión de todos en la organización y, con ello, evitar las “estrategias deliberadas” decretadas e impuestas desde la cima. De manera gradual, la “estrategia emergen- te”, del mismo Mintzberg, es la que debe prevalecer, la cual resulta de que cada
9 Este mecanismo ha sido explicado por Mintzberg (1979), en un contexto de crisis, las organizaciones tienden a centralizar y a concentrar las decisiones, el poder y el control, en la cima.
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integrante de la organización, desde su posición, tenga la posibilidad de aportar su punto de vista. La suma de dichos puntos de vista constituirá la base de la estrategia y así ésta tendrá más oportunidad de contar con un máximo de “cómplices” activos dentro y fuera de la organización. Pero ello requiere también que cada quien tenga el deseo y la voluntad de dar su punto de vista. Ésa es otra historia, y un ejemplo de su aplicación es la empresa japonesa, donde las relaciones humanas son más importantes que las “herramientas de administración”, la estrategia es más flexible por lo que es posible reaccionar aproximadamente dos veces más rápido que en su homóloga occidental.