E L PROCESO Y LAS ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica debe ser considerada un proceso continuo en el que se confronten de manera permanente objetivos con resultados y se aporten en todo momento las soluciones necesarias. De ninguna manera se trata de una actividad

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Figura 3.1 Los tres polos tradicionales del plan estratégico.

Alta dirección

Recursos Entorno

aislada y cíclica que se retome una vez por año, o de un tipo de momento particu- lar en el que se requiera prever el desarrollo anual de las operaciones.

Se dice que es un ajuste constante de tres grandes polos, cada uno respecto de los otros: el de los valores y deseos de la alta dirección (que representa los intere- ses de los propietarios y de sí mismos); el de los recursos, y el del ambiente (ver figura 3.1).

Se trata de vigilar y de seguir de manera estrecha la evolución de los componen- tes del ambiente y los recursos de la empresa, de ajustar los unos a los otros a los objetivos que se persiguen. Los objetivos no deben estar fijos o inamovibles, sino siempre deben ser flexibles y susceptibles de manejo en función del estado de los recursos, así como de la demanda y las restricciones del ambiente. La General Motors desplazó a Ford en el tiempo de Henry Ford I, porque éste se negaba obs- tinadamente a fabricar nada que no fuera su famoso modelo T negro, no obstante la clara evolución de gustos y necesidades de sus consumidores y de los modelos que la competencia ofrecía.

En resumen, la planificación en la escuela clásica, se concibe como un ciclo de varias etapas que se suceden y alimentan entre sí. Decir que se trata de un ciclo, de un proceso continuo (ver figura 3.2) con una retroalimentación, es decir que se requiere prever desde el inicio, los medios y los mecanismos gracias a los cuales se podrá generar esta información y disponer de ella. Aquí surge con claridad la importancia del control, el cual —para ser plenamente eficaz— debe estar pensado e instrumentado al mismo tiempo que la planificación. No sirven mucho los planes más bellos del mundo si no se preven, en concreto, las herramientas que permitan darles seguimiento y asegurar que lo realizado se apegue al plan inicial. Eso se verá con detalle en el capítulo 5, cuando se aborde el control.

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Administración

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Enseguida se describe lo esencial de las etapas que se recomienda seguir para rea- lizar un plan estratégico completo, según la visión tradicional:

1. Definición de la misión. Es el marco general que debe darle sentido a lo que se prevé hacer en el futuro. Es la razón de ser que indica la dirección de la cual no deberá desviarse (¿transporte o ferrocarril?, ¿automóviles o modelo T?). 2. Definición y evaluación del ambiente. Es tanto el estudio del sector en el cual se

maniobra o se quiere maniobrar, como el estudio del mercado actual o poten- cial, de sus tendencias futuras, de sus dificultades; así como el estudio de las técnicas y capacidades necesarias para ocupar y permanecer en una plaza, el estudio de las leyes y los reglamentos relativos a las actividades que se realiza- rán, el estudio de la competencia, entre otros.

3. Definición de objetivos. No son sólo los propósitos generales, sino también metas concretas, globales y parciales en función de las divisiones o cualquier esque- ma organizacional utilizado. Se requiere precisar las cantidades, la calidad, los tiempos y el horizonte temporal (largo, mediano y corto plazo), todo ello con- servando una relación estrecha entre misión y ambiente.

4. Definición y evaluación de los recursos. Es necesario a este respecto que se dis- ponga efectivamente —y en el tiempo preciso— de los medios materiales, hu- manos o financieros para realizar cada fase del plan. En caso de insuficiencias, convendrá anticipar la forma de procurarlos.

5. Definición y evaluación de restricciones internas. Se le denomina también análi- sis del “ambiente interno”. Se trata de determinar con precisión lo que el estado actual de los recursos permite o no hacer, hasta qué punto los recursos son maleables, extensibles, perfectibles, etcétera.

6. Definición y evaluación de restricciones externas. Se trata de conocer lo que pre- valece en el exterior de la empresa, lo que está en el entorno y es susceptible de obstaculizar sus actividades futuras o de ejercer presiones molestas.

Figura 3.2 El proceso integrado de planifi cación estratégica.

Plan operacional Plan operacional Retro - alimentacion

Plan estratégico Plan estructural

Resultados

Información - Control

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7. Revisión de la coherencia general y la viabilidad del plan. Se requiere asegurar que el conjunto de las previsiones establecidas y las circunstancias captadas no entren en contradicción, insuficiencia o manifiesten poca claridad o zonas inconsistentes. Además, es necesario vigilar que cada fase vaya acompañada de un mínimo de condiciones realistas y sea, a la vez, la continuación lógica de la precedente y la preparación de la siguiente.

8. Establecimiento de los planes operacionales. Se trata de traducir el todo entre las partes en que se divide la organización, fijando objetivos secundarios y progra- mas de acción que alcancen todos los niveles; en general, se trata de repartir entre los subgrupos el esfuerzo de realización del plan estratégico.