En conclusión: el atolladero racionalizante
U NA DISCUSIÓN DE LOS TRABAJOS DE M INTZBERG
En sus trabajos subsecuentes, sean respecto a estrategia, planeación o los valores que portan los egresados de las maestrías en administración (MBA, por sus si- glas en inglés) en sus puestos de dirigentes, Mintzberg se mostrará cada vez más crítico, siendo una constante en la misma: la falsa pretensión que tienen las escue-
las de administración de poder teorizar y enseñar el trabajo del directivo. Mintzberg
cuestiona también sistemáticamente la pretensión de los altos directivos, sobre todo egresados de las escuelas de administración, de saber (como el saber de los científicos) lo que se requiere hacer para lograr una buena planificación, elaborar estrategias o para finalmente dirigir; en ese sentido opone, por ejemplo, la idea de estrategia emergente, que surge del terreno de los hechos, a la idea de estrategia
deliberada, que proviene del “análisis sabio” de la alta dirección.
En su libro Managers not MBA (2004), esta tendencia se encuentra aun con mayor énfasis, ya que Mintzberg cuestiona con razón la falsa y peligrosa pretensión de formar directivos, gerentes o líderes a partir de teorías y de casos estudiados en las salas de cursos de las escuelas de administración.
En esta obra, Mintzberg denuncia que la formación que hoy se ofrece en las escuelas de administración genera egresados “fríos, calculadores sin alma”; repite de manera insistente que la administración no es una ciencia ni una profesión, sino un conocimiento profundo sujeto a finos contextos, así coincide con lo que uno de los autores ha manifestado en varias ocasiones;11 asimismo, subraya lo inadecuado
de la enseñanza por el método de casos tipo Harvard y el de juegos tipo Stanford. La arrogancia y la excesiva confianza en sí, afirma Minztberg, son las principales actitudes que tales escuelas y sus programas inculcan a sus egresados y futuros diri- gentes, quienes por esta formación se tornan nocivos a la empresa y a la economía.
En resumen, apoyándose en una cita de un director de una importante escuela de administración estadounidense, Mintzberg denuncia con vigor lo fallido de su
9 Ver Mintzberg, 1979a.
10 Más adelante se demostrará cómo las actividades ligadas a la palabra deben hoy ser tomadas en consideración en la com- prensión de la vida de las organizaciones. Ver Chanlat (1984 y 1990), Girin (1984), Aktouf (1986b y 1989a) para una idea en relación con el lugar y la importancia de los fenómenos del lenguaje en la administración.
11 Ver Aktouf (1984a y 1984, sobre todo Administración y pedagogía, Medellín: EAFIT, 2000).
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enseñanza (algo que uno de los autores de esta obra, también ha venido haciendo desde tiempo atrás), para concluir poniendo como ejemplo la manera en que los alemanes y japoneses forman a sus dirigentes, que por cierto, no tienen escuelas de administración (también, estos ejemplos ya habían sido señalados por uno de los autores de este libro).
Lo esencial para Mintzberg radica en los contextos y las experiencias recabados en el terreno, así como la elaboración de las habilidades a partir de dichos contex- tos y experiencias. Al respecto, una vez más, los autores manifiestan su apoyo a las ideas de Mintzberg, pero con una gran reserva: no basta interesarse en la administra- ción y sus peripecias en el terreno de los hechos y tomar en cuenta las experiencias de los futuros egresados, se requiere adicionalmente: cuestionar los fundamentos, los
conceptos, las creencias de base de la acción de dirigir y el mismo rol de la empresa y la
economía que están implícitos en el modelo estadounidense.12 Exhibir los ejemplos de
Japón y Alemania sin tener en cuenta las diferencias en las condiciones naturales, económicas y sociales de estos países en relación con el “modelo” estadounidense es un grave error (el cual se intenta evitar en esta obra citando estos ejemplos de acuerdo con sus contextos históricos e ideológicos).
Incluso si Mintzberg denuncia los defectos (graves en realidad) que presionan las convicciones íntimas de la administración de tipo estadounidense, tal como el dominio de lo financiero, la presencia del accionista-rey, la anteposición de la experiencia, el análisis, o la obsesión en la reducción de costos, se muestra lejos de una crítica radical de estos puntos, que es desde ya urgente.
Sin embargo, la contribución de Henry Mintzberg es testimonio de una gran cultura en el plano de la administración, la cual se muestra como una síntesis monumental agregada con ricos resultados obtenidos por el autor, que finalmente aportan una clarificación a la vez renovada, multidimensional, concreta y profun- da. Pero a diferencia de muchos otros, Mintzberg se muestra ritualista: el es un investigador que denuncia sin cuestionar el fondo de lo que critica. En definitiva, la discusión se suscribe solamente a las modalidades.
Es importante también notar que Mintzberg se inscribe en la corriente crítica de la administración —lo cual no oculta— que surgió tiempo atrás con autores como Simon (1946), Burns (1954), Guest (1956), Jasinski (1956), Stewart (1963), Wrapp (1967), Sayles (1970), etcétera.
Pero sea esto consciente o no, en el conjunto del sistema mintzberiano, el directivo es siempre el que domina la escena, tiene el cuasimonopolio del pensa- miento, de la estrategia y de las orientaciones. El “mito” del directivo omnipotente y omnisciente se aborda de manera superficial y en función de modalidades (la experiencia versus el análisis).
Mintzberg no presenta a su dirigente como una persona superdotada, hiper- dinámica que efectúa múltiples tareas a la vez o ¿casi? En La naturaleza del trabajo
del directivo (1973) varias veces usa términos o comentarios (los cuales no son
negados más adelante) como “misterioso”, “complejo”, “héroe”, “heroísmo”, “difi- cultad”, “sumergido”, “trabajo excesivo”, “consciente de su valor”, “ compositor y a la vez jefe de orquesta”, “alta tensión”, “devorado por un trabajo cada vez más exi- gente”, “centro nervioso”, “expertez considerable”, “eje focal”, “experto que maneja expertos”. Todas esas descripciones contribuyen a mantener intacta la más pura tradición de la mitología del dirigente, sin considerar las denominaciones que
12 Ver Stiglitz (2003), Krugman (2004), Aktouf (2002).
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Mintzberg otorga a los diferentes roles: “líder”, “manejador”, “piloto”, “símbolo”, “cabeza de playa”, “emprendedor”, etc., los cuales son muy evocadores.
Sin embargo, estamos en una época en que se requiere, al contrario, revisar todos los clichés y buscar un acercamiento con la base de la organización para intentar una auténtica colaboración con el conjunto de empleados. Lo anterior im- plica que el directivo debe descender de su pedestal para permitir pensar y ayudar a dirigir al modesto empleado, cuando no dirigirse él mismo.
Tal como lo hizo Fayol —el más clásico de los clásicos—, Mintzberg, a su manera, hace también una apología de la labor del directivo. No obstante, cuando el todo es llevado a sus justas dimensiones, del Mintzberg de los años 1970-1980, quedan nada más 10 roles, demasiado simples para ser asimilados y una taxono- mía de las organizaciones que en suma no es más que un neonominalismo porque, ¿en qué medida catalogar las organizaciones y denominarlas “configuraciones” fruto de conjunciones de contingencias y de otros “parámetros de diseño” hace avanzar la comprensión de la vida y el futuro de las organizaciones? Es evidente que este trabajo está lejos de ser inútil, pero parece que se detiene a la mitad del camino, pues el hecho de proponer clasificaciones o taxonomías no permite una mejor comprensión ni la renovación del tema.
Finalmente, del Mintzberg de la década 1990-2000 queda su enérgica crítica sobre la pretensión de los dirigentes de ser “estrategas” y calculadores-analistas puros, así como su cuestionamiento de los lugares en que esto se enseña: las escue- las que otorgan el MBA al estilo estadounidense.
Aunque esta crítica es pertinente y valiosa en realidad no va muy lejos. El hecho de apuntar únicamente sobre la experiencia de los directivos —la cual cues- tiona, reflexiona, pone en perspectiva y en contexto— que conducen según sus convicciones y concepciones ligadas a la economía y la sociedad, mismas que no son cuestionadas ni discutidas, entonces: ¿Es posible por ese camino cambiar las cosas? ¿Se comprenderá mejor lo que hacen los médicos con sólo observarlos y describirlos? ¿Podrá hacerse administración sin saberes previos que otorguen sen- tido a lo que se hace? ¿Es sólo el arte de hacer dinero? Si no es así, entonces, ¿qué dirigente podrá conservar su empleo hoy?
La tentación de seguir a Mintzberg y a sus defensores en su sendero es grande; según ellos, el “buen” directivo no tendrá imperiosamente necesidad de ciencias ni conocimientos rigurosos y profundos: los fantasmas peligrosos del self-made man y del líder sui generis se aparecen bajo nuevos ropajes.
Por otra parte, Mintzberg reivindica el uso de los cálculos por el dirigente, así como los análisis, los modelos y las simulaciones (preparados por los “analistas”) a condición de que sean “simples y potentes”. ¡Como si pudiera haber análisis simples para situaciones que todo mundo estima cada vez más complejas, incluso caóticas! ¡Como si un dirigente, por el solo poder de su intuición y de sus habi- lidades, pudiera reintroducir los determinantes y las consecuencias de realidades complejas (situación que sintetiza como “simple”) para tomar decisiones sabias y preclaras! ¿Es esto posible sin una cultura general sólida que permita adquirir una comprensión global e integrada?
“Hay que pensar la naturaleza antes de observarla”, decía Albert Einstein y para ello, es necesario, sin duda, mentes “bien pensadas” y “bien hechas”. Estas mentes deben contener no tanto el “cómo hacer” puesto al servicio del hacedor de fortunas, sino de saberes fundamentales de las verdaderas ciencias (humanas y sociales, en primer lugar) como se encuentra con frecuencia en los dirigentes
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alemanes y japoneses. La enorme complejidad, y la no menos enorme degradación de las cosas, por todo el mundo dominado por la administración, exige no sólo apoyarse en la “experiencia” de “dirigentes eficaces”, sino además que se haga un cuestionamiento radical de lo que quiere decir “ser eficaz”.
De forma adicional, Mintzberg subraya con razón la importancia de la palabra y de la comunicación directa, pero no le dedica suficiente espacio y no desprende las consecuencias de ello, incluso, en su más reciente libro (2009), una de las cuales sería hacer un llamado a las ciencias del lenguaje y de la comunicación entre las personas para intentar comprender mejor los contextos. ¿Por qué habla tanto el directivo? ¿Qué dice? ¿Lo que dice tiene el mismo sentido para todos? ¿Acapara la palabra? ¿Qué consecuencias tiene su actitud en las demás personas? ¿Qué sabe el directivo del rol, influencia, consecuencias, problemas, etc., de la palabra? ¿En qué escuela de administración se enseña lingüística? ¿Qué lugar ocupa esta ciencia dentro de la “sistematización” del pensamiento de los dirigentes estudiados por Mintzberg?
E
NCONCLUSIÓNHabría mucho más que decir a propósito de Mintzberg, pues su aportación al pen- samiento de la administración parece lejos de haber concluido, como otros autores en este campo. No obstante, hay que señalar que hasta aquí parece que sus ideas contienen más reforzamiento de la ortodoxia que gérmenes para superarla.
Es más, puede decirse que Mintzberg ha sabido dar un nuevo aliento a la administración que antes de él parecía perder peligrosamente su pragmatismo y ha llenado el vacío doctrinal que creaba la erosión de las teorías tradicionales que exacerbaba su inadecuación. Empero, no bajó a los directivos de su torre de marfil, tampoco señaló su consabida ignorancia de las ciencias fundamentales, su antiintelectualismo y su ausencia de cultura general; no se preocupó en realidad de la situación de los trabajadores de base, que hoy es reconocido por los directivos como elemento clave para el éxito o fracaso de la empresa.