En la literatura clásica de la administración, para explicar la evolución de las es- tructuras organizacionales, se procede de la misma manera que cuando se hace la historia de la empresa. Se intenta justificar lo mejor posible los hechos realizados y de transformar en verdad científica o en necesidad aquello que sólo son acciones de los directivos animados, en principio, por una voluntad de control, de supervi- sión estrecha y de una mejor toma de poder frente a la rápida evolución y mayor complejidad de los mercados, de los contextos y de las técnicas (los famosos “fac- tores de contingencia” de Mintzberg).
6 Directivos que, se insiste, aún son numerosos, y que continúan manejando la empresa de manera “tradicional”; es decir, como se hacía a principios del siglo XX sobre la base de jerarquía, de orden, de disciplina, de sumisión casi total del empleado.
7 La empresa canadiense Cascades ha comprado varias compañías propiedad de multinacionales estadounidenses y ha sim- plifi cado sus estructuras a partir de una concepción de organización basada en la colaboración con los obreros y la confi anza en ellos (modifi cando las funciones de los supervisores y los puestos de coordinación-control). Después de esto, casi todas las empresas pasan de un estado de quiebra a uno de utilidades.
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Administración
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De esa manera, en la mayoría de los libros de administración o de teorías de la organización, se presenta la evolución de las estructuras de la empresa como una especie de evolución “natural”, casi independiente de la voluntad de los dirigen- tes, más aún, como una evolución que obedece a alguna “ley” pseudocientífica, como la de los factores de contingencia. Por fortuna, existen otros trabajos que muestran más relaciones con los contextos, las épocas, los actores y los intereses de diferentes protagonistas (Crozier, 1963; Mouzelis, 1967; Etzioni, 1971; Crozier y Friedberg, 1977; Chanlat, 1984; Chanlat y Seguin, 1983 y 1987; Morgan, 1989; Clegg y Hardy, 1999; etcétera).
Si se intentara hacer una síntesis relativamente simple, se vería que las estruc- turas evolucionan en función de la búsqueda de medios (organizacionales) para conservar el control y el poder de la forma más intacta posible, sobre todo en situaciones cuya complejidad demanda más delegación, descentralización, distan- cia entre las sedes sociales y los lugares de la operación.8 Todo parece suceder
como si a cada paso, cuando es necesario un mayor movimiento de descentrali- zación, o la concesión de más prerrogativas a quienes están en el terreno de las operaciones se requiriese —de inmediato— un medio estructural para continuar controlando como antes, todo lo que se producía.
Surgen entonces los innumerables comités, jefes de proyectos y estructuras de coordinación, etc., que complican la adopción y el uso de las estructuras matriciales y tienden a inflar de manera considerable los costos indirectos (Denis, 1983; Business
Week, 1985 y 1986). De lo contrario, ¿cómo explicar que a productos y mercados
idénticos haya tantas diferencias “organizacionales” (cantidad de niveles jerárqui- cos, de puestos de control y de coordinación, etc.), por ejemplo entre Cascades y sus homólogos más tradicionales, o más aún, entre las empresas de construcción mecánica japonesas y las estadounidenses de principios de la década de 1980?
Antes de pasar a una estructura diferente o de intentar una reorganización, conviene preguntarse por los verdaderos objetivos que se persiguen: ¿ser más eficaz o conservar; ejercer mayor control o detentar más poder? Lejos de favorecer automá- ticamente la productividad o la calidad, el control genera un efecto inverso cuando se efectúa en un contexto “tradicional” de desconfianza y de supervisión estrecha hacia el empleado (Sérieyx, 1989; Peters y Austin, 1985; Kelada, 1987 y 1990).
A lo anterior le siguen —como se ha visto y según lo atestiguan los trabajos de Taylor, las consecuencias de lo que sucedió luego del nacimiento de la empresa indus- trial y la mentalidad que se instaló en las relaciones de la fábrica desde el siglo XVIII:
un clima de enfrentamientos, de desconfianza, de hostilidad, de disciplina militar.9
No se trata, evidentemente, de caer en un maniqueísmo simple, en el que los “malvados” patronos están de un lado y los “angelicales” obreros, del otro. Pero es posible constatarlo en la historia si se hace de forma objetiva: las personas que toman las decisiones, que tienen la iniciativa, las que pueden cambiar las reglas del juego, las que imponen un orden y deciden cómo organizar o qué sistema de con- trol aplicar, son en principio los directivos. La prueba más directa es, una vez más, Cascades, donde los directivos han tomado la iniciativa de instrumentar una for- ma de organización basada en la proximidad del estatus, la apertura, la confianza
8 Las descripciones y el análisis que hace Chanlat (1984) de la evolución de las estructuras de Hydro-Quebec son muy instruc- tivas en el tema. También, los diversos ejemplos que ofrecen Peters y Waterman (1983).
9 Taylor se refi ere de manera abundante a “luchas” con los obreros de la Midvale y la Bethlehem Steel. Con posterioridad, numerosas obras confi rman este clima: Weil (1964), Work in America (1973 y 1983), Beynon (1973), Terkel (1976), Linhart (1978), Linhart (1991), Walraff (1986).
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La decisión y la organización de la empresa 101
y el respeto hacia los empleados y niveles jerárquicos reducidos (Cuggia, 1989; Aktouf y Chretien, 1987).
Otra “pista” la ha suministrado el mismo Taylor, cuando declaró —como se vio en el capítulo 1— frente a la Comisión Parlamentaria estadounidense que lo interrogaba, que si su sistema había introducido desórdenes, se debía en buena medida por la resistencia de los directivos a cambiar su mentalidad, en particular, respecto de la colaboración y la concertación con el obrero. Esta crítica conduce directamente a la cuestión de la organización, sus estatus y sus roles, así como a las relaciones que implican ciertas formas de estructuras por sobre otras.