Después de haber respondido la pregunta relacionada con la razón de ser de la em- presa, su misión, sus grandes objetivos, sus orientaciones, en resumen, su estra- tegia, los directivos enfrentan la necesidad de prever la manera de agenciarse y de usar los medios para realizarla. Ya no se trata de prever los recursos, dado que esto ya se ha hecho en la definición de la misión y la elaboración de la estrategia, sino de prever la mejor manera de combinarlos, de adquirirlos en el momento opor- tuno, de aprovecharlos en todo su potencial. Aunque esto parece abstracto, baste decir que esta fase de la planificación se parece mucho a la táctica del arte militar. El termino “táctica” viene del griego taktike, que significa “el arte de ordenar, de disponer”. En francés, desde antes del siglo XVIII, se asociaba en particular a la
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De la estrategia a la planificación operacional 79
actividad militar; lo confirma la definición del diccionario Le Petit Robert: “arte de combinar todos los medios militares (tropas, armamentos, etc.) del combate”. Hacia finales del siglo XVIII, el término adquiere un sentido más figurado: “conjunto de
medios coordinados que se emplean para lograr un resultado”. En resumen, es el conjunto de combinaciones locales de medios que dispone (y dispondrá) la em- presa, los cuales se elaboran dentro del marco de las orientaciones y restricciones de la estrategia.
La primera gran combinación que se realiza para poner en marcha las acti- vidades de la empresa, es la de las responsabilidades: el rol de las personas o los grupos de personas encargados de conducir la ejecución del plan y las relaciones que tales personas y los grupos mantienen entre sí. En este sentido, la planificación estructural o táctica es casi lo mismo que la estructuración o la organización de la empresa, porque se trata de prever, incluso en una firma ya en operación y previa- mente “estructurada”, el modo organizacional que mejor se adapte a la persecución de los nuevos objetivos definidos. Ninguna estructura organizacional puede servir de manera indefinida, permanecer idéntica cuando todo está cambiando alrededor.
En este nivel de planificación, se intentará primero precisar quién será el encar- gado de qué y con qué medios; quién será responsable de qué, en las diferentes y grandes porciones del plan; quién dependerá de quién; qué nuevos arreglos deben efectuarse en las subestructuras específicamente afectadas por los nuevos planes, entre otros aspectos.
Como el plan estratégico, el táctico debe tener en cuenta múltiples factores. No sólo los derivados del estudio de mercado o del análisis de necesidades, sino los relativos a la coherencia y la adecuación entre los objetivos a lograr, el producto o servicio a suministrar, la tecnología que se requiere y las características ambientales particulares. Esto se verá con mayor detalle en el capítulo 4 dedicado a la organiza- ción, pero de antemano es posible decir que Mintzberg (1982) ayuda a compren- der de manera sistemática lo importante que es considerar, en toda elaboración o cambio de estructuras, lo que denomina “factores de contingencia”:10 la edad de la
empresa, su tamaño, su ambiente y su tecnología.
La confrontación entre los objetivos y esos factores brindará a los directivos la manera deseable de combinar sus medios: la que conducirá de la forma más directa posible al logro de los objetivos, respetando los imperativos de adaptación al contexto tanto interno como externo de la empresa. En este nivel se decidirá el grado de centralización de las decisiones, la delegación de tareas, los reagrupa- mientos de los puestos, la dispersión de los mismos o su concentración para una supervisión estrecha de las operaciones, etc. Todo ello depende de la naturaleza de las operaciones que se efectuarán, de los diferentes riesgos (financieros, técnicos, jurídicos, etc.) implicados, del estado de las estructuras actuales, de su adecuación con relación a lo que se quiere o se puede hacer. Se podrá optar por un modo orga- nizacional u otro, desde una estructura simple que caracterice la pequeña empresa de tipo familiar hasta la “adhocracia” (del latín ad hoc que quiere decir “hecho para esto”), que representa la configuración correspondiente a actividades muy sofisti- cadas o conducidas en ambientes muy cambiantes o muy diferenciados.11
Por ejemplo, cuando se tiene una estructura funcional y se están intentando operaciones que implican riesgos puntuales o restricciones particulares en cos- tos y tiempos, se requerirá un modo organizacional más suave, de tipo por proyectos
10 El adjetivo “contingente” signifi ca aleatorio o fortuito, algo circunstancial más o menos previsible o controlable. 11 En el capítulo 4 se defi nirán y compararán con más detalle tales nociones.
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o matricial.12 Esta elección de la estructura, ese esfuerzo organizacional constituye
el aspecto “táctico” de la planificación de la empresa. Incluso si no se están inten- tando nuevas operaciones, conservar la estructura debe hacerse con conocimiento de causa, es decir, mediante un análisis que muestre que dadas las circunstancias, pasadas, actuales y previsibles, la elección más adecuada es ésa.
Se trata de “traducir” el plan estratégico en un encuadramiento de personas, unidades y medios que estarán a cargo de las partes del plan, todo ello conside- rando el conjunto de factores pertinentes que correspondan a las situaciones que se sabe van a presentarse.
A estas alturas, conviene igualmente definir los lugares y las modalidades de seguimiento y control de las suboperaciones importantes del plan; lo que puede ser en la forma, por ejemplo, de simples reuniones periódicas de revisión o coordina- ción entre los principales responsables.