Por convención y por la claridad de la exposición en esta sección se hablará de orga- nización (del verbo organizar) como sinónimo de “estructura” o estructuración, en el sentido de articulación u ordenamiento de diferentes partes y de “configuración”, como una forma probada que armoniza el todo con respecto de su ambiente. Así es posible hacer referencia a la misma realidad como “estructura” o como “organiza- ción”; y también se puede hacer mención de “estructura matricial” o de “organización matricial” al interior de una configuración.
Conforme a Mintzberg (1982) se constata que hay una evolución de “configura- ciones” organizacionales que pueden conducir a la empresa de una “estructura simple” que funciona de una manera muy rudimentaria, hasta una “estructura matricial” o “adhocrática”, cuyo funcionamiento es muy complejo.
Sin embargo, es posible resumir en tres grandes fases lo esencial del camino que recorre toda compañía que aspira a un estadio de “gran empresa” o, simple- mente, a garantizar su sobrevivencia en el mercado de bienes y de servicios (Toulo- use, 1979 y 1980; Chaussé y Chanlat, 1980; Gasse, 1982):
1. Una fase denominada “pionera” que consiste en la creación, lanzamiento y explotación de una idea original o de un nicho de mercado. Caracterizan a esta fase, una gran agitación y euforia en la preparación y el lanzamiento del producto o servicio, y en ella predomina el “trabajo en familia” o el “hombre- orquesta”.
2. Una fase que se denomina “tránsito del emprendedor al gerente”, donde el pro- pietario fundador acepta delegar y confiar las tareas de dirección especializadas a personas con mayor experiencia que él en determinados campos.
3. Una fase denominada “cruce de caminos” (Toulouse, 1979) en la cual se puede elegir por lo que será la misión definitiva: permanecer pequeño, concentrarse en lo que se sabe hacer y en el mercado local, o por lo contrario, crecer, diver- sificarse, buscando otros caminos o mercados.
Si se toma el caso de una empresa que busca persistir en su crecimiento hasta lograr, por ejemplo, ser una multinacional, por regla general se observará una evolución que va de lo más simple a lo más complejo; es decir, de la pequeña empresa ma- nejada por una familia a un enorme grupo que se ramifica en varios continentes.
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También siguiendo a Mintzberg (1982) puede decirse que todas las formas de organización se resumen en cinco grandes tipos de configuraciones que se distin- guen según los modos de supervisión, de ajuste y coordinación en su funciona- miento. Ellas evolucionan según cuatro factores de contingencia que conducen a la empresa a modificar sus estructuras: la edad de la empresa, su tamaño (en función de su plantel de personal o cualquier otra dimensión de la empresa); el ambiente (los diversos mercados y su dinamismo) y, para terminar, la tecnología (la evolución de las técnicas de producción). De esa manera es posible encontrar diversas con- figuraciones que van de la más elemental a la más elaborada y son las siguientes:5
• Estructura simple (pequeña empresa familiar, es una estructura sencilla pero flexible, aunque con un poder concentrado en la cima).
• Burocracia mecanicista (empresa manufacturera con operaciones repetitivas). • Burocracia profesional (gobierno o empresas de servicio, como un banco o un
hospital, donde una buena parte del trabajo es efectuada por “profesionales”). • Estructura divisionalizada (gran empresa formada por diferentes “divisiones”,
tal es el caso de las grandes empresas automotrices).
• Forma adhocrática, en este caso la “adhocracia” es una estructura flexible y adaptable de acuerdo con las necesidades y las restricciones ligadas con la tarea precisa a realizar. Este tipo de configuración se encuentra en los contextos de administración por proyectos o en la realización de trabajos especiales, crea- tivos o complejos, como la investigación científica y tecnológica, como los de la NASA, la fabricación de aviones o de grandes ordenadores o la realización de
obras originales como películas, etcétera
En cuanto a los modos o formas específicas de estructuración, es posible, sin sim- plificar demasiado la realidad, considerar únicamente las siguientes:
• La organización funcional. Se basa en el reagrupamiento en diferentes “fun- ciones”: los recursos de la empresa se agrupan conforme a sus especialidades con el fin de que cada tipo de actividad aproveche al máximo la conjunción de personas que hacen el mismo trabajo (ver figura 4.4). De esta manera surgen las funciones de “finanzas”, “personal”, “compras”, “marketing”, etc. Por extensión, es posible encontrar organizaciones funcionales por “productos”, por “merca- dos” o por “actividades” donde las diferentes funciones de base se reúnen para servicio exclusivo de un producto, de una región o de un tipo de clientela.
5 Ver el detalle de las defi niciones y sus descripciones en Mintzberg (1982).
Figura 4.4 La organización funcional.
La organización funcional
Función A Función B Función C
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Administración
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• La organización por proyectos. Es una forma de organización basada ya no en el reagrupamiento de recursos para la realización de las mismas actividades, el mismo producto o el mismo mercado, sino por la disponibilidad de recursos en vista de realizar una tarea específica que tiene un principio y un fin claros, es decir, un proyecto (ver figura 4.5). En la medida que se cambia de proyecto, se reasignan los recursos y los roles para adaptarlos al nuevo proyecto.
Proyecto B
Proyecto A Proyecto C
Estudios Consejo Soporte, etc.
(Las líneas punteadas indican estructuras no permanentes)
• La organización matricial (matricial en el sentido de “matriz” o “tabla de entra- da doble”). En este modo de organización, se combinan la organización funcional con la de productos, o bien la funcional con la de mercados, incluso se armo- nizan funciones y proyectos, etc. (ver figura 4.6). Se busca dirigir los recursos de la empresa para cumplir dos exigencias a la vez (a veces más de dos), como la función marketing y la función de “producción”, en apoyo al posicionamiento de un producto particular de la empresa en un mercado determinado, o para la realización de un proyecto específico.
Figura 4.5 La organización por proyectos.
Función A Función B Función C
Proyecto A Proyecto B Proyecto C
Figura 4.6 Organización matricial.
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Desde la perspectiva de muchos dirigentes, el modo organizacional más ventajoso es aquel que permite conservar el máximo de poder y control del conjunto. Bajo la cubierta de rentabilidad y productividad, se cubre con frecuencia, el deseo de mantener o de acrecentar los propios privilegios, autoridad y poder absolutos. Al respecto, Etzioni (1971) se refiere al ejercicio del “derecho de poder” que parece correr paralelo al “derecho de propiedad”. Esta especie de desviación de objetivos se resuelve casi siempre en medio de graves crisis, un caso célebre es el de Henry Ford I, quien sólo aflojó el firme control personal que ejercía sobre la empresa, por la amenaza de muerte que representaba para el futuro de su compañía la compe- tencia de General Motors.
Como los generales que desean que sus órdenes sean transmitidas y ejecutadas sin deformación ni discusión, así quieren los directivos y los mandos “clásicos”6
que sus “estrategias” y directrices sean tratadas. Por eso Taylor no cesaba de hacer repetir a Schmit, su obrero modelo: “el buen obrero es el que no discute, el buen obrero es el que hace lo que se le dice sin discutir”. Casi en todos lados y en cual- quier empresa, se repite a menudo esta idea de “buen obrero”, así lo han constatado nuestras propias investigaciones.
Sin embargo, viendo las cosas desde un enfoque de “sistemas” donde todo está relacionado, se concluye que la idea de orden y organización no es independiente de la idea que se tiene de empleado, ni de la noción acerca de quiénes y cómo se definirán los objetivos y se formularán las estrategias.
Así como se creía en las virtudes de la racionalidad y la infalibilidad de la máquina, se cree —y se sigue creyendo— en las virtudes de las estructuras, algo que ciertos autores llaman “la fe mágica en el modelo racional” y la “creencia en el milagro de las estructuras”. ¡Como si fuera suficiente cambiar de artefacto o seguir la moda de ciertas configuraciones para, de pronto, resolver todos los problemas que implican ser más eficaz!
No obstante, hay empresas que no cesan de crecer y expandirse por el mundo y como Cascades, conservan el mismo modelo base, relativamente simple en cuanto a relaciones y estructuras.7 Por lo tanto, de manera frecuente, más que una clara
necesidad, son las “crisis” o la voluntad de los dirigentes de cambiar de estructura, lo que impulsa a “re-organizarse”, a adoptar un modelo más actual.