Modelo de gestión operativa Lean y su impacto en la satisfacción de los clientes en la Agencia BCP Mercado Mayorista 2013 2014

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(1)TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. Sissy Vivien Noriega Barrera BACHILLER EN CIENCIAS ECONÓMICAS. UJILLO TR. UNIVER SI. NACIONAL D D E DA. 1959. “MODELO DE GESTIÓN OPERATIVA LEAN Y SU IMPACTO EN LA. SATISFACCION DE LOS CLIENTES EN LA AGENCIA BCP MERCADO MAYORISTA 2013 – 2014”. Tesis para optar el título de Economista. Asesor: Dr. Herriot Elmer Rodríguez Nomura. Universidad Nacional De Trujillo FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ECONOMÍA TRUJILLO – PERÚ 2016. 1 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(2) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. PRESENTACION. Señores miembros del jurado: Cumpliendo con lo dispuesto por el Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de Ciencias Económicas, Escuela de Economía, Universidad Nacional de Trujillo, presento a vuestra consideración la presente tesis intitulada: “MODELO DE GESTIÓN OPERATIVA LEAN Y SU IMPACTO EN LA SATISFACCION DE LOS CLIENTES EN LA AGENCIA BCP MERCADO MAYORISTA 2013 – 2014”, con el propósito de optar el título profesional de Economista.. La presente tesis tiene como principal objetivo determinar de qué manera el uso del modelo de gestión LEAN ha influido en la satisfacción de los clientes y usuarios del BCP agencia mercado mayorista. Para esto se ha llevado a cabo una investigación sobre la agencia Mercado Mayorista y los parámetros que usa el banco para la medición de la calidad.. Agradezco a los profesores de la Escuela Académico Profesional de Economía por sus enseñanzas y consejos que han contribuido día a día en mi formación profesional.. _______________________________ Sissy Vivien Noriega Barrera Bachiller en Ciencias Económicas. i Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(3) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. AGRADECIMIENTO. A Dios quién supo guiarme por el buen camino,. darme. fuerzas. para. seguir. adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, enseñándome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.. A mis padres por su apoyo, consejos, comprensión, amor, ayuda en los momentos difíciles, que me orientaron para ser lo que soy como persona, mis valores, mis principios, mi carácter, mi empeño, mi perseverancia, mi coraje para conseguir mis objetivos.. A mi asesor Herriot Elmer Rodríguez Nomura por haberme soportado todo el tiempo de la elaboración de la tesis y haberme impulsado a realizarlo con mucha perseverancia. ii Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(4) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. DEDICATORIA. A mi hermano Neumann Noriega Barrera que desde el cielo siempre me cuida, protege y es mi motor para ser alguien en la vida.. A mi mamá Geudith Barrera que siempre ha estado ahí para darme una palabra de aliento para poder realizar todos mis objetivos y siempre confía en mí en que puedo lograr muchísimas cosas.. A Sr. Julio Ramos y Sergio Luna, quienes con su cariño y apoyo se han vuelto más que compañeros de trabajo sino una familia.. iii Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(5) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. RESUMEN. La presente tesis realiza un análisis sobre el uso del modelo de gestión LEAN y de cómo ha influido en la satisfacción de los clientes y usuarios del BCP Agencia Mercado Mayorista, a fin de conocer que elementos influyen en la mejora del desarrollo de la calidad de atención para la satisfacción de los clientes.. Se conoce que el Banco de Crédito del Perú aplica la técnica de medición de la calidad a través de encuestas a sus clientes desde el año 2013, para medir el nivel de satisfacción con la calidad de atención del cliente en todos los segmentos comerciales del banco. En lo referente a los resultados de las encuestas aplicadas a los clientes del Banco de Crédito del Perú (BCP) en la agencia BCP Mercado Mayorista, se ha obtenido como valor general de 85% (de 100), que nos indica una mayor satisfacción del cliente en términos de satisfacción como agencia. También es gerenciada con éxito actualmente a través de los 4 ejes establecidos por el banco, teniendo un crecimiento eficiente de 93.8%, es decir la atención al cliente mejoró notablemente en todos los canales de atención, pasando la meta y superando la nota mínima de calidad.. La implementación de modelo de gestión Lean ha mejorado la eficiencia del BCP Agencia Mercado Mayorista ya que se aumentó la productividad entre un 34%, con relación a los resultados obtenidos en el año anterior, también en la reducción de los tiempos de espera del cliente en más de un 63% con respecto al 2011. Palabras claves: Modelo de Gestión Operativa, Lean, satisfacción, clientes. iv Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(6) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. ABSTRACT. This thesis makes an analysis on the use of the management model LEAN and how it has influenced the satisfaction of customers and users of BCP Agency Wholesale Market, in order to know which factors influence the development of our quality of care for customer satisfaction.. It is known that the Banco de Credito Del Peru applies the technique of measuring quality through surveys its customers since 2013, to measure the level of satisfaction with the quality of customer care in all business segments of the bank. Regarding the results of the surveys customers of Banco de Credito Del Peru (BCP) in the agency BCP Wholesale Market, it was obtained as a general value of 85% (100), which indicates greater satisfaction customer in terms of satisfaction as an agency.. It is also managed-successful now through the 4 axes set by the bank, with efficient growth of 93.8%,. the customer improved significantly in all service. channels, passing the finish line and exceeding the minimum grade quality. Implementing management model Lean has improved the efficiency of BCP Agency Wholesale Market since productivity between 34% increase compared to the results obtained in the previous year, also in reducing waiting times customer in more than 63% compared to 2011.. Keywords: Model of Operational Management, Lean, satisfaction, customers. v Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(7) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. ÍNDICE PRESENTACION ..................................................................................................... i AGRADECIMIENTO ................................................................................................ ii DEDICATORIA ....................................................................................................... iii RESUMEN ............................................................................................................. iv I.-. INTRODUCCION .......................................................................................... 11 1.1 Antecedentes y justificación del problema .............................................. 11 1.1.1 Antecedentes del estudio ............................................................. 11 1.1.2 Justificación del problema ............................................................ 14 1.2 Planteamiento del problema ................................................................... 15 1.3 Objetivos................................................................................................. 15 1.3.1 Objetivo General .......................................................................... 15 1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................... 15 1.4 Marco teórico .......................................................................................... 15 1.4.1 Modelo de Gestión Lean .............................................................. 15 1.4.1.1 Definición......................................................................... 15 1.4.1.2 Principios Lean ................................................................ 17 1.4.1.3 Principales técnicas Lean ................................................ 18 1.4.1.4 Aplicación de la metodología .......................................... 21 1.4.1.5 Ventajas .......................................................................... 22 1.4.1.6 Desventajas..................................................................... 22 1.4.1.7 Etapas del proyecto ......................................................... 22 1.4.1.8 Implementación en el Banco de Crédito .......................... 24 1.4.1.9 Proyecto Lean BCP ......................................................... 27 1.4.1.10 Oficina Transformada ..................................................... 29 1.4.1.11 Proceso de transformación ........................................... 32 1.4.2 Calidad de atención al cliente ...................................................... 39 1.4.2.1 Definición......................................................................... 39 1.4.2.2 Dimensiones de la Calidad de Servicio ........................... 40 1.4.2.3 Calidad de servicio como ventaja competitiva ................. 41 1.4.2.4 Tipos ............................................................................... 42 1.4.2.5 Calidad del BCP .............................................................. 43 1.5 Hipótesis. ........................................................................................ 50 vi. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(8) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. II.-. DISEÑO DE LA INVESTIGACION ............................................................... 51 2.1 Variables. ........................................................................................ 51. 2.2 Material y métodos ................................................................................. 51 2.3 Técnicas e instrumentos de recolección de datos .................................. 51 2.4 Estrategias metodológicas...................................................................... 51 III.- RESULTADOS. ........................................................................................ 53. RESULTADO 1. ........................................................................................ 53. RESULTADO 2. ........................................................................................ 54. RESULTADO 3. ............................................................................................... 57. RESULTADO 4. ........................................................................................................... 60. RESULTADO 5. ........................................................................................ 61. RESULTADOS 6 ........................................................................................ 63 IV.. DISCUSIONES. ........................................................................................ 76. V.-. CONCLUSIONES ........................................................................................ 78. VI.. RECOMENDACIONES ................................................................................. 80. VII.- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................... 81. vii Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(9) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. INDICE DE TABLAS. TABLA N° 1: LAS 5S DE LA METODOLOGÍA LEAN ................................................................. 19 TABLA N° 2: PROCESO DE TRANSFORMACION DE LAS OFICINAS .................................... 33 TABLA N° 3: SATISFACCION DEL CLIENTE POR CANAL ...................................................... 44 TABLA N° 4: PESOS DE SATISFACCION POR CANAL DE ATENCION.................................. 45 TABLA N° 5: ATRIBUTOS PARA ATENCION EN VENTANILLA .............................................. 46. viii Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(10) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. INDICE DE GRAFICOS. GRAFICO N° 1: LAS CLAVES DE LA METODOLOGÍA LEAN ...................................................... 17 GRAFICO N° 2: ETAPAS DE LA METODOLOGÍA LEAN .............................................................. 22 GRAFICO N° 3: CAPACIDAD INSTALADA.................................................................................... 35 GRAFICO N° 4: FLUJO DE COLAS EN EL BCP ........................................................................... 37 GRAFICO N° 5: DIAGRAMA DE PROCESOS ............................................................................... 50 GRAFICO N° 6: TIEMPOS DE ESPERA ........................................................................................ 55 GRAFICO N° 7: CRECIMIENTO EFICIENTE AGENCIA MAYORISTA ......................................... 57 GRAFICO N° 8: GESTION EFECTIVA AGENCIA MAYORISTA.................................................... 58 GRAFICO N° 9: GESTIÓN DEL RIESGO SOBRESALIENTE........................................................ 59 GRAFICO N° 10: CLIENTES CONTENTOS .................................................................................... 60 GRAFICO N° 11: NUEVAS METAS 2021 ........................................................................................ 62 GRAFICO N° 12: SATISFACCIÓN DEL AÑO 2013 - 1 TRIMESTRE .............................................. 63 GRAFICO N° 13: SATISFACCIÓN DEL AÑO 2013 - 2 TRIMESTRE .............................................. 64. ix Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(11) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. GRAFICO N° 14: SATISFACCIÓN DEL AÑO 2013 - 3 TRIMESTRE .............................................. 64 GRAFICO N° 15: SATISFACCIÓN DEL AÑO 2013 - 4 TRIMESTRE .............................................. 65 GRAFICO N° 16: SATISFACCIÓN DEL AÑO 2014 - 1 TRIMESTRE .............................................. 65 GRAFICO N° 17: SATISFACCIÓN DEL AÑO 2014 - 2 TRIMESTRE .............................................. 66 GRAFICO N° 18: SATISFACCIÓN DEL AÑO 2014 - 3 TRIMESTRE ............................................. 66 GRAFICO N° 19: SATISFACCIÓN DEL AÑO 2014 - 4 TRIMESTRE ............................................. 67 GRAFICO N° 20: ATRIBUTOS DE ATENCIÓN AÑO 2013 - 1 TRIMESTRE ................................... 68 GRAFICO N° 21: ATRIBUTOS DE ATENCIÓN AÑO 2013 - 2 TRIMESTRE ................................... 69 GRAFICO N° 22: ATRIBUTOS DE ATENCIÓN AÑO 2013 - 3 TRIMESTRE ................................... 70 GRAFICO N° 23: ATRIBUTOS DE ATENCIÓN AÑO 2013 - 4 TRIMESTRE ................................... 71 GRAFICO N° 24: ATRIBUTOS DE ATENCIÓN AÑO 2014 - 1 TRIMESTRE ................................... 72 GRAFICO N° 25: ATRIBUTOS DE ATENCIÓN AÑO 2014 - 2 TRIMESTRE ................................... 73 GRAFICO N° 26: ATRIBUTOS DE ATENCIÓN AÑO 2014 - 3 TRIMESTRE ................................... 74 GRAFICO N° 27: ATRIBUTOS DE ATENCIÓN AÑO 2014 - 4 TRIMESTRE ................................... 75. x Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(12) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. I.- INTRODUCCION 1.1 Antecedentes y justificación del problema 1.1.1 Antecedentes del estudio En el año 2014, en la Universidad Privada Antenor Orrego, Vela Mori Rafael y Zavaleta Cuevas Lizdey Milagros, realizaron una investigación. sobre. “INFLUENCIA. DE. LA. CALIDAD. DEL. SERVICIO AL CLIENTE EN EL NIVEL DE VENTAS DE TIENDAS DE CADENAS CLARO TOTTUS - MALL, DE LA CIUDAD DE TRUJILLO 2014”1. Dicha investigación tiene como objetivo establecer la influencia que existe entre la calidad del servicio y el nivel de ventas en tiendas de cadenas Claro Tottus - Mall de la ciudad de Trujillo. Y con una hipótesis de que existe una influencia directa entre la calidad de servicio y el nivel de ventas de tiendas de cadenas claro Tottus - Mall de la ciudad Trujillo 2014. Recomendando fortalecer la calidad de servicio por parte de los promotores de tiendas de cadenas claro Tottus – Mall a efectos de que se constituya en una ventaja competitiva y lograr la fidelización de sus clientes. Esta investigación refleja que la calidad del servicio brindada en la cadena de Tiendas CLARO- TOTTUS influye de manera directa en el nivel de ventas lo cual implica que si existe una buena calidad de servicio esto repercute en el incremento del nivel de ventas.. En el año 2007, en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Patricia Sánchez Canessay Jessica León Perona, realizaron un proyecto denominado “PROPUESTA PARA MEJORAR LOS PROCESOS EN INCREMENTAR LA VELOCIDAD EN EL TIEMPO DE RESPUESTA PARA LA EVALUACION CREDITICIA EN EL BANCO DE CREDITO DEL PERÚ”2. Dicha investigación tiene como objetivo lograr un mejor cumplimiento en los tiempos de ejecución de los créditos y la fecha de entrega de tarjetas y desembolso de los créditos, de esta manera obtener una ventaja 1 2. http://repositorio.upao.edu.pe/handle/upaorep/349 http://repositorioacademico.upc.edu.pe/upc/handle/10757/338437. 11 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(13) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. competitiva en el mercado. Esta investigación no presenta hipótesis. Recomendando establecer un sistema de gestión integral y sistemático de los procesos, implantando un sistema de medición, que permita basarse en el porcentaje de éxito de las campañas, saber cuánto puede ser la cantidad de solicitudes esperadas y determinar la cantidad de analistas que pudieran necesitarse para poder afrontar los volúmenes de operaciones; es así que con esta cuantificación se podría solicitar la cantidad de personal necesaria. Esta investigación refleja que el proceso de mejora se inicia identificando los procesos claves que son los que necesitan ser potenciados, además el objetivo de la mejora de procesos es llegar a ofrecer un mejor servicio tanto al cliente externo como al cliente interno mejorando así la imagen y calidad del banco para poder obtener una ventaja competitiva en el mercado. En el año 1999, en la Universidad Complutense de Madrid, José Santiago Merino realizó una investigación sobre “LA CALIDAD DE SERVICIO BANCARIO: Entre la Fidelidad y la Ruptura”3. Dicha investigación tiene como objetivo disponer de una herramienta específica, fiable, operativa, dinámica y flexible para medir la calidad de servicio en las entidades financieras y disponer de una herramienta específica, fiable, operativa, dinámica y flexible para medir la calidad de servicio en las entidades financieras. Y con una hipótesis de que el actual estado de la cuestión sobre la Calidad de Servicio en el sector financiero y su forma de medición, su relación con la Satisfacción y Lealtad está siendo objeto de reformulación, intentando salir de las controversias académicas y acercándose cada vez más a aspectos prácticos y relacionados con la implantación de Programas de Calidad operativos y eficaces. La investigación no presenta recomendaciones. Esta investigación refleja que el nivel de cultura financiera de los madrileños ha evolucionado, conllevando un incremento de los niveles de 3. http://biblioteca.ucm.es/tesis/19972000/S/2/S2034501.pdf. 12 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(14) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. exigencia respecto de las entidades en aspectos como los relacionados con la calidad de servicio y condiciones económicas de las transacciones. En el año 2000, en la tesis financiada por la fundación Caja Madrid, José Santiago Merino realizó una investigación sobre “LA CALIDAD DE SERVICIO BANCARIO: Entre la Fidelidad y la Ruptura”4. Dicha investigación tiene como objetivo determinar el mejor modelo operativo de medición de la calidad de servicio bancario (C.S.B.). Y con una hipótesis de que la calidad de servicio percibida es más adecuada para predecir la fidelidad futura que otras. formas. de. medir. el. constructo. (Calidad. Percibida-. Expectativas ó Calidad Percibida-Expectativas x Importancia. La investigación no presenta recomendaciones. Esta investigación refleja la reorientación de la estrategia hacia la consecución de beneficios a través de relaciones duraderas y estables; y enormes esfuerzos y recursos para sintonizar con las necesidades de la clientela. La metodología LEAN, se trata de una metodología que permite principalmente la adaptación de los sistemas de producción a las modificaciones y cambios de la demanda, produciendo los bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas, es decir, permite lo que se ha venido a llamar una “producción esbelta”. El término “lean” o “esbelto” se aplica a todos los métodos que contribuyen a lograr operaciones con un coste mínimo y cero despilfarros. Si se tiene en cuenta que los principales factores que inhiben un proceso son su variabilidad (detrás de la variación, suelen existir causas asignables no identificadas ni resueltas que deben ser analizadas para eliminarlas de forma prioritaria), sus pérdidas y su inflexibilidad (es decir, que no se adapta a las necesidades del cliente), se podría decir que actuando sobre ellos es posible conseguir una importante mejora en los indicadores de. 4. http://eprints.ucm.es/3635/. 13 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(15) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. rendimiento (outputs) como son la calidad, los costes y los plazos y tiempos.5 1.1.2 Justificación del problema La importancia de realizar el presente estudio radica en determinar si la implementación del nuevo sistema de gestión LEAN en el banco de crédito tuvo un impacto positivo en el índice de satisfacción. de. los. clientes. (medidos. mediante. encuestas. realizadas a los clientes por llamadas telefónicas) y el aumento de la migración a nuestros canales alternos (cajeros, agentes BCP, banca por internet, banca móvil), ya que, al tener menos tiempo de espera para ser atendidos y al tener mayores alternativas para realizar sus transacciones sin necesidad de ir a una agencia, el cliente tiene una mejor experiencia en el BCP.  Aspecto Operacional: Implantar un nuevo sistema de atención al cliente que permita mejorar de manera efectiva procesos en la atención de nuestros clientes internos y externos permitiendo demostrar que el potencial de los mismos se basa en técnicas operativas debidamente cuantificadas y ordenadas.  Aspecto Humano: Permitirá brindar una atención de calidad rápida y segmentada para el cliente, así como mejorar la calidad de vida de los colaboradores que realizan el proceso de atención al cliente en el canal de oficinas del Banco de Crédito del Perú.  Aspecto Estratégico: Permitirá generar en el Banco de Crédito del Perú, una ventaja competitiva e innovación por el hecho de ser la primera institución financiera en restablecer y mejorar el proceso de atención al cliente.  Aspecto Técnico: Plantear una metodología de gestión en la administración por procesos de negocio acorde con los estándares, para brindar una atención de calidad al cliente de manera más rápida y segmentada. 5. http://www.tesis.uchile.cl/tesis/uchile/2009/contreras_c/sources/contreras_c.pdf. 14 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(16) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 1.2 Planteamiento del problema ¿Cómo la aplicación del modelo de gestión operativo Lean mejora la satisfacción de los clientes de la agencia BCP – Mercado Mayorista de Trujillo? 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo General Determinar como la aplicación del modelo de gestión operativo Lean mejora la satisfacción de los clientes de la agencia BCP – Mercado Mayorista de Trujillo, 2013 - 2014 1.3.2 Objetivos Específicos -. Describir el sistema de gestión LEAN con sus impactos en el BCP orientados a la creación de canales alternos de atención al cliente, que facilitan la ampliación de operaciones y pago de servicios de los clientes previa asesoría, educación, información, orientación y derivación de un JEFE DE ASESORIA AL CLIENTE (JAC).. -. Describir el perfil de los clientes y usuarios del BCP agencia mercado mayorista.. -. Identificar el papel que tiene el banco en la mejora y satisfacción de los clientes y usuarios del BCP agencia mercado mayorista.. 1.4 Marco teórico 1.4.1 Modelo de Gestión Lean 1.4.1.1 Definición La metodología de mejora de la eficiencia en manufactura fue desarrollada por la empresa Toyota, exactamente concebida en Japón por Taiichi Ohno (1988), director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, Ohno observó que antes de la guerra; la productividad de Japón era muy inferior a la americana. 15 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(17) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. Después de la guerra Ohno visitó Estados Unidos, donde estudió los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio del país como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró impresionado por el énfasis excesivo que los americanos ponían en la producción en masa de grandes volúmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el país más rico de la postguerra exhibida. Cuando visitó los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno encontró en ellos un ejemplo perfecto de su idea. de. manejar. inventarios. reducidos,. eliminar. pasos. innecesarios y controlar las actividades tanto primarias y dar control al que hace el trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de valor. La palabra japonesa “muda” significa “desperdicio” y se refiere en específico, a cualquier actividad humana que consume recursos y no crea valor.6 La metodología LEAN7, se trata de una metodología que permite principalmente la adaptación de los sistemas de producción a las modificaciones y cambios de la demanda, produciendo los bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas, es decir, permite lo que se ha venido a llamar una “producción esbelta”. El término “lean” o “esbelto” se aplica a todos los métodos que contribuyen a lograr operaciones con un coste mínimo y cero despilfarros. Si se tiene en cuenta que los principales factores que inhiben un proceso son su variabilidad (detrás de la variación, suelen existir causas asignables no identificadas ni resueltas que deben ser analizadas para eliminarlas de forma prioritaria), sus 6. Domínguez, J. (1995). Dirección de Operaciones. Aspectos estratégicos en la producción y los servicios. Madrid: Mc Graw Hill. p. 67. 7 Espejo, M. y Moyano, J. (2007). Lean production: Estado actual y desafíos futuros de la investigación. México: Mc Graw Hill. P. 34.. 16 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(18) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. pérdidas y su inflexibilidad (es decir, que no se adapta a las necesidades del cliente), se podría decir que actuando sobre ellos es posible conseguir una importante mejora en los indicadores de rendimiento (outputs) como son la calidad, los costes y los plazos y tiempos.8 GRAFICO N° 1 Las claves de la metodología LEAN. ELABORACION: Contreras. FUENTE: Contreras9. En concreto, el principio fundamental de la metodología LEAN es las pérdidas y su posterior eliminación, o al menos reducción, entendiéndose por “pérdida” todo aquello que no incrementa el valor del producto tal y como lo percibe el cliente (es decir, todo aquello por lo que el cliente no está dispuesto a pagar). 1.4.1.2 Principios Lean  Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen.  Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y/u optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).. 8. Guerra, R. y Meizoso, M. (2013). Gestión de la Calidad. Conceptos Modelos y Herramientas. Cuba: Ed. UH. P. 89. 9 Jornada Técnica, “Experiencias en la aplicación LEAN”, Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión. 17 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(19) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT.  Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información  Procesos “Pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción.  Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.  Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.10 1.4.1.3 Principales técnicas Lean El Lean Manufacturing se materializa en la práctica a través de la aplicación de una amplia variedad de técnicas, muy diferentes entre sí, que se han ido implementado con éxito en empresas de muy diferentes sectores y tamaños. Estas técnicas pueden implantarse de forma independiente o conjunta, atendiendo a las características específicas de cada caso. Su aplicación debe ser objeto de un diagnóstico previo. 1. Las 5S Los principios 5S son fáciles de entender y su puesta en marcha no requiere ni un conocimiento particular ni grandes inversiones financieras. Sin embargo, detrás de esta aparente simplicidad,. se. esconde. una. herramienta. potente. y. multifuncional a la que pocas empresas le han conseguido sacar todo el beneficio posible, esta técnica es utilizada para la mejora de las condiciones de trabajo de la empresa a través de una excelente organización, orden y limpieza en el puesto de trabajo.. 10. Bueno, A. (1993). Fundamentos de Economía y Organización Industrial. México: Mc Graw Hill. p.123. 18 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(20) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. Tabla N° 1 Las 5S de la metodología Lean SEIRI. SEITON. SEIDO. SEIKETSU. SHITSUKI. Separar y eliminar. Arreglar e identificar. Proceso diario de limpieza. Seguimiento de los 3 primeros pasos, para asegurar un ambiente seguro. Contribuir al hábito. Limpiar. Definir métodos. Hacer el orden y. de. la limpieza con. Separar. los. artículos. Identificar. los. artículos. necesarios. de. los. no. cuando. se ensucia.. necesarios.. orden. y. limpieza.. los trabajadores de cada puesto.. necesarios. Dejar. solo. los. Marcar áreas en. Limpiar. Aplicar. artículos. el. suelo. para. periódicamente.. método general. operarios. necesarios en el. elementos. y. en. los. cada. lugar de trabajo.. actividades.. de. para que hagan. todos. puestos. el. trabajo.. Formar. a. los de. puesto. orden. y. limpieza. Eliminar. los. Poner todos los. Limpiar. Desarrollar. elementos. no. artículos en su. sistemáticamente.. estándar. necesarios.. lugar definido.. específico puesto. un. información por de. trabajo. Verificar. Verificar. periódicamente que. no. elementos. Verificar. Verificar. haya “un lugar. sistemáticamente. exista. haya. para cada cosa. la limpieza de los. estándar. no. y cada cosa en. puestos. actualizado. su lugar”.. trabajo.. necesarios.. ELABORACION: Propia. 11. que. de. Actualizar. los. la de. operarios. cuando. hay. cambios. que un. Crear. un. sistema. de. auditoria en. permanente. de. cada puesto de. planta visual y. trabajo.. 5S.. FUENTE: Kaisen Institute11. Fuente kaisen Institute. 19 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(21) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 2. SMED SMED por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodología o conjunto de técnicas que persiguen la reducción de los tiempos de preparación de máquina. Esta se logra estudiando detalladamente el proceso e incorporando cambios radicales en la máquina, utillaje, herramientas e incluso el propio producto, que disminuyan tiempos de preparación. 3. Estandarización La “estandarización” junto con las 5S y SMED supone unos de los cimientos principales del Lean Manufacturing sobre los que deben fundamentarse el resto de las técnicas que se describen en este capítulo. Una definición precisa de lo que significa la estandarización, que contemple todos los aspectos de la filosofía. lean,. es. la. siguiente:. “Los. estándares. son. descripciones escritas y gráficas que nos ayudan a comprender las técnicas más eficaces y fiables de una fábrica y nos proveen de los conocimientos precisos sobre personas, máquinas, materiales, métodos, mediciones e información, con el objeto de hacer productos de calidad de modo fiable y seguro rápidamente”. 4. TPM El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es un conjunto de técnicas orientadas a eliminar las averías a través de la participación y motivación de todos los empleados. La idea fundamental es que la mejora y buena conservación de los activos productivos es una tarea de todos. Para ello, el TPM se propone cuatro objetivos: . Maximizar la eficacia del equipo.. . Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida útil del equipo que se inicie en el mismo 20. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(22) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. momento de diseño de la máquina (diseño libre de mantenimiento) y que incluirá a lo largo de toda su vida acciones de mantenimiento preventivo sistematizado y mejora de la mantenibilidad mediante reparaciones o modificaciones. . Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen los equipos.. . Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los operarios, incluyendo mantenimiento autónomo de empleados y actividades en pequeños grupos.12. 1.4.1.4 Aplicación de la metodología La aplicación de Lean Manufacturing es un tema que no se encuentra normalizado y no existe una única forma de aplicar las herramientas de Lean. Cada empresa posee sus propias características culturales dentro de las cuales se encuentran su personal, recursos, maquinarias, espacios físicos, desarrollo gerencial, visión, misión, etc. lo cual las hace únicas e inimitables. Muchos de los fracasos que tuvieron las empresas que copiaron el sistema Ford, y el sistema Toyota fue que no consideraron los aspectos culturales y el entorno particular que aplicaba a esas empresas. El objetivo. de. la. transformación. del. proceso. a. los principios Lean es conseguir: -. Eliminar de los procesos las actividades que no aporten valor. añadido. (desperdicios. en. forma. de producción excesiva y stocks). -. Introducir. la. flexibilidad. necesaria. para. adaptar. la. producción a una demanda fluctuante.13 12. Bueno, A. (1993). Fundamentos de Economía y Organización Industrial. México: Mc Graw Hill. p.56. 13. Melton, T. (2005). Los beneficios del Proceso Lean. México: Norma.. 21 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(23) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 1.4.1.5 Ventajas  Reducción de costos de producción  Reducción de tiempos de entrega  Reducción de inventarios  Mejora en la calidad  Menor cantidad de mano de obra, pero de mejor calidad y eficiencia  Disminución de desperdicios (producto de mala calidad, sobreproducción, retrasos, transporte, inventarios, proceso, etc.) 1.4.1.6 Desventajas  Rechazo por parte de los empleados, cuando no se les concientiza de la importancia de los cambios.  Escasez en la cadena de producción. No es capaz de tener una rápida reacción ante un problema de inventarios.  Puede crear brechas entre la dirección y los trabajadores.14 1.4.1.7 Etapas del proyecto Al aplicar la metodología Lean las organizaciones deben seguir cuatro etapas principales las cuales a su vez se pueden desglosar en diferentes pasos tal y como se ha indicado en la figura siguiente: GRAFICO N° 2 Etapas de la metodología LEAN. ELABORACIÓN: Lean Manufacturing FUENTE: Lean Manufacturing15. 14. Muñoz, I. (2010). Metodología Lean. (6a. ed.), México: Mc Graw Hill. p.90. 22 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(24) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 1. Fase de Diagnóstico En esta fase se realiza una valoración del estado actual teniendo siempre en cuenta que se debe definir el valor desde el punto de la vista del cliente (se partirá de la premisa de que la mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio). Se identificará la corriente de valor dentro del proceso y se distinguirán los problemas o pérdidas (en definitiva: pasos que no agreguen valor) que existen, analizando sus causas raíces (en este punto pueden ser útiles herramientas como el diagrama de causa-efecto o los cinco ¿por qué?). 2. Fase de Determinación del Estado futuro A raíz de las causas raíces identificadas, se definirán las palancas (entendiéndose por tales, aquellas actuaciones que permitirán avanzar hacia la eliminación de pérdidas y hacia la mejora),. indicándose. las. personas. responsables. de. la. implantación de las mismas y los plazos, así como los indicadores de desempeño a medir y los objetivos a alcanzar. 3. Fase Piloto En la fase PILOTO se desarrolla la implantación de las palancas definidas en la fase anterior buscando siempre, como objetivo último y global, que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor. Durante esta fase será preciso ir realizando el seguimiento de los indicadores y establecer acciones de mejora en el caso de que no se alcancen los objetivos previstos. 4. Fase de mejora continua Una vez que una organización consigue dar los pasos iniciales, se vuelve claro para todas las personas involucradas en el. 15. Jornada Técnica, “Experiencias en la aplicación LEAN”, Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión. 23 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(25) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. proyecto, que siempre es posible añadir eficiencia, por lo que el proceso Lean no termina en la fase piloto, sino que, se analizarán. y. aplicarán,. de. forma. continua,. todas. las. sugerencias de mejora que se vayan aportando (y que sean viables) en las reuniones periódicas que seguirá manteniendo el equipo Lean. Es decir, la metodología Lean no debe utilizarse. puntualmente. en. una. organización. y. luego. abandonarse, sino que debe aplicarse de forma continua en el tiempo.16 1.4.1.8 Implementación en el Banco de Crédito En el año 2008 el BCP desarrolló una estrategia basada en 3 pilares: . Crecimiento.. . Gestión del riesgo.. . Eficiencia.. Siendo la eficiencia uno de los pilares más importantes, es por esto que se decidió por la adopción de la metodología Lean en diversos procesos claves del Banco, con el fin de alcanzar una mayor productividad y estándares mundiales, basados en los siguientes objetivos: . Optimizar los costos de operación en las Oficinas maximizando el uso de los canales electrónicos.. . Optimizar los procesos operativos de la Oficina. Aprovechar eficientemente la capacidad instalada en el logro de nuevos negocios y acciones comerciales.. . Mejorar la calidad de servicio.. . Mejorar la calidad de vida de los colaboradores.. 1. Etapas para la implementación del proyecto Lean Para lograr los objetivos mencionados se llevó a cabo un arduo y riguroso plan de trabajo con las siguientes etapas: 16. Guerra, R. y Meizoso, M. (2013). Gestión de la Calidad. Conceptos Modelos y Herramientas. Cuba: Ed. UH. P. 44. 24 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(26) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. . Diagnóstico: Se buscó conocer la problemática de la Oficina y del cliente y, para ello se levantó información a través de entrevistas, focus group, toma de tiempos por transacción, análisis de tráfico de clientes, entre otros. Es así que alineados a los objetivos del proyecto se consideraron 3 dimensiones por abordar, con tareas y actividades que sustentaron las iniciativas propuestas. Esta etapa duró 5 semanas. Las 3 dimensiones son: A. Descongestionar la Oficina. B. Orientar la Oficina a la venta. C. Alcanzar la excelencia en los momentos de verdad.. 3. Diseño Se diseñaron iniciativas para el logro de las dimensiones antes indicadas. Las iniciativas no tenían como foco la modificación de aplicativos o sistemas, dado que dichos cambios conllevan mayor tiempo de implementación. Estas se centraron en cambios de procedimientos y formas de atención. Los detalles de estas iniciativas se muestran más adelante en Iniciativas de la Transformación de Oficinas. . Ajuste y preparación del piloto Para llevar a cabo la implementación de las iniciativas en las 4 Oficinas seleccionadas, se modificó la infraestructura y la señalética de las mismas, se elaboraron manuales con nuevos procedimientos, se prepararon los nuevos materiales a utilizar, entre otros. Esta etapa tuvo una duración de 6 semanas.. . Piloto Para la implementación del piloto se eligió a un grupo representativo de Oficinas para aplicar las iniciativas diseñadas a fin de validar y confirmar las premisas realizadas. Este piloto tuvo una duración de 12 semanas.. En el caso de Lima, se aplicó el piloto en 4 Oficinas: Camacho, Jockey Plaza, Santa Anita y Los Damascos 25 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(27) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. En el caso de Provincia, se visitaron la Sucursal de Trujillo y Piura, para verificar si estas iniciativas eran igualmente aplicables;. confirmando. la. viabilidad. de. esta. implementación, la cual se realizó de manera satisfactoria en todas las agencias BCP en el año 2010. 2. Iniciativas tomadas por el BCP para la implementación del proyecto Lean. Existieron varias iniciativas, pero para el estudio de este proyecto se tomarán en cuenta solo las siguientes: . Redimensionar la capacidad de Promotores de Servicio: El cálculo de la capacidad de Promotores de Servicio está ajustado en función a las fluctuaciones de demanda, es decir se habilitan las ventanillas de acuerdo al tráfico de clientes de la Oficina. Esto permitirá tener menor tiempo ocioso, una mayor productividad por Promotor de Servicio y menores tiempos de espera de los clientes, haciendo la Oficina más eficiente. Se crean horarios y jornadas (turnos de trabajo) que estén acordes con la curva de demanda de las oficinas.. . Migrar transacciones a canales alternativos Se crea una “Zona Electrónica” al ingreso de la Oficina, con la finalidad de incentivar el uso de los canales alternativos del BCP, tales como: Cajeros Automáticos, Banca por Internet, Banca Celular, Banca por Teléfono y Agente BCP. A través de estos canales el cliente puede realizar sus transacciones con total comodidad y seguridad. El Jefe de Asesoría al Cliente (JAC), tiene como una de sus funciones principales la correcta derivación de los clientes hacia estos canales. La adecuada derivación agiliza el movimiento dentro de las Oficinas,. descongestionando. la. Zona. de. Clientes y. ofreciéndoles una solución rápida a la operación que desean realizar.. 26 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(28) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. . Modiﬁcar infraestructura y señalética Se transforma la Oficina de un foco Transaccional a uno comercial. Para esto, se realiza el rediseño y modificación física de la Oficina, tomándose como información previa y necesaria, la capacidad instalada (número de ventanillas y módulos) así como la cantidad de Cajeros Automáticos, Módulo de Saldos y Movimientos y Módulo de Banca por Teléfono en la Zona Electrónica.. . El rediseño implica las siguientes modificaciones Creación de. una. Zona. Electrónica,. conformada. por. Cajeros. Automáticos, Módulo de Saldos y Movimientos y Módulo de Banca por Teléfono. Incremento en la capacidad de Plataformas, la parte comercial será el foco visual de la Oficina. Reemplazo de sillas por colas diferenciadas, esta iniciativa es clave ya que impacta en el incremento de la productividad. de. los. Promotores. de. Servicio. y. la. disminución de tiempo de espera para los clientes. . Crear rol de Jefe de Asesoría al Cliente (JAC) Este nuevo rol es crítico en el nuevo modelo de Oficinas. El JAC es un representante de la Oficina ubicado en la Zona de Clientes con la función de recibirlos y derivarlos a los distintos canales de atención dependiendo de la operación que deseen realizar. Para asegurar la continuidad y éxito de la implementación de estas iniciativas, se crearon una serie de indicadores comerciales y operativos, que permiten medir la efectividad de la nueva metodología, cada miembro de la Oficina tiene establecidos. indicadores. tanto. anuales. como. cuatrimestrales a los que se les deberá hacer seguimiento para asegurar el éxito del modelo de gestión.17. 17. MANUAL DE TRANSFORMACION LEAN – BCP 2008. 27 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(29) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 1.4.1.9. Proyecto Lean BCP Dar el paso inicial hacia este importante cambio ha requerido de un minucioso proceso de análisis y de un equipo de trabajo, que más allá de los ambiciosos desafíos planteados y las dificultades que hubo que sortear en el camino, supo estar a la altura de las necesidades del Banco y por supuesto del mercado. Como consecuencia, pudieron ser testigos privilegiados de cómo su aplicación directa se traducía en importantes beneficios para la organización. Con la finalidad de incrementar la satisfacción de los clientes, el BCP basó la mejora de sus procesos de “originación” en la metodología Lean. En el 2009, la reingeniería de procesos se dio en tres “olas”: 1. Primera Ola En la Primer Ola, se busca implementar un nuevo modelo de agencia. Se buscó mejorar la atención al cliente en las oficinas del BCP, así como convertirlas en puntos comerciales más que en centros transaccionales. Los principales avances de esta primera ola en el 2009 fueron: -. 41 oficinas operan bajo el nuevo modelo;. -. los tiempos de espera en las oficinas del BCP se redujeron en 48%;. -. la productividad de los promotores de ventanilla aumentó en 20%; y. -. el 6% de las transacciones realizadas por ventanilla migraron a canales electrónicos.. Se espera que, para abril del 2011, 279 oficinas, de un total de 334, cuenten con el nuevo modelo. 2. Segunda Ola La Segunda Ola se centró en dos áreas importantes del banco: Post-venta y administración de efectivo. 28 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(30) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. Postventa En. una. revisión. inicial de. procesos, los. esfuerzos se. concentraron en la mejora de la atención de reclamos. Luego, se extendió la revisión a los servicios que administran las solicitudes originadas desde que el cliente cuenta con uno de nuestros productos, tales como solicitudes por modificaciones en tarjetas y en créditos, cambios en los datos del cliente y copias de tarjetas de crédito, entre muchos otros. Los principales logros alcanzados en esta revisión de procesos son: -. se redujo el tiempo de respuesta de reclamos de nueve a dos días; y. -. se incrementó la productividad de la atención de solicitudes en 160% en promedio.. Administración de efectivo Se buscó la eficiencia en el manejo de la logística del efectivo en el BCP; es decir, todos los gastos en los que se incurren para la óptima administración del dinero de las oficinas y bóveda, que incluyen el gasto por el servicio del transporte de efectivo, además del procesamiento y abastecimiento de los cajeros automáticos. Entre los logros que más destacan en esta faceta, tenemos: -. se redujo el gasto por traslado de efectivo (envío y recojo) en 24%,. -. mientras el gasto por procesamiento de efectivo disminuyó en 57%. En resumen, el gasto logístico de oficinas se redujo en 29%;. -. la ampliación de la capacidad de los cajeros automáticos en puntos neutros, lo que permitió reducir la frecuencia de los abastecimientos. Con ello, el gasto se redujo en 25%; y. -. la optimización del manejo de bóvedas permitió disminuir los gastos en custodia de transportadoras en 23%. 29. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(31) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 3. Tercera Ola La tercera Ola se centró en la parte comercial de los procesos comerciales del banco. Créditos comerciales, créditos hipotecarios y leasing. Se revisó el proceso de “originación” de cada uno de estos productos, es decir, desde que el cliente hace la solicitud del crédito hasta que este es desembolsado. De esta manera, se revisaron el esquema de trabajo para atender estas solicitudes de crédito, la información brindada al cliente, y la calidad y rapidez de la atención, entre otros temas, con la finalidad de proponer esquemas que permitan atender a nuestros clientes de manera más ágil y satisfactoria, y, así, mejorar el proceso de ventas.. Los principales logros de esta tercera fase son: Créditos comerciales: -. Se redujo el tiempo del ciclo de revalidaciones en 47% en Banca Corporativa; 14% en Banca Empresa, y 15% en Banca Negocios; y. -. Se incrementó la productividad de riesgos en 53% en Banca Corporativa; 24% en Banca Empresa, y 24% en Banca Negocios.. Créditos hipotecarios: Se redujo el tiempo del ciclo, desde la aprobación crediticia hasta el desembolso, de 47 a 14 días útiles en el 75% de los casos.. 30 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(32) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. Leasing: -. El 83% de las operaciones desembolsadas se realizó dentro de los primeros 15 días. Antes de la implementación del proyecto, este proceso tomaba más de 21 días.18. 1.4.1.10 Oficina Transformada Ingresar. a. una. oficina. transformada. empieza. con. una. experiencia visual diferente: Al ingresar encontramos un gran número de cajeros y teléfonos, continuamos ingresando y vemos que ya no hay sillas. Los clientes esperan su turno haciendo una cola ordenada y podemos notar un crecimiento en el sector de Asesores de Ventas. y. Servicios,. mucho. más. cercano. al. público.. Contrariamente a lo que se podría esperar, los clientes esperan su turno en la cola, tranquilos, como si supieran que no es mucho lo que van a esperar antes de ser atendidos. Cada vez que vamos a una oficina, sale a nuestro encuentro un atento Jefe de Asesoría al Cliente (JAC), que nos brinda asesoría y nos enseña a hacer un mejor uso de los servicios bancarios. Si uno pensaba ir a la ventanilla para hacer una transacción, él ve la posibilidad de derivarlo al instante a nuestros canales alternos de la oficina ahorrándonos así un importante tiempo de espera, y enseñándonos además cómo auto-gestionar nuestras transacciones. 1. Principales Cambios  Cambios en nuestros horarios de atención y en los turnos de nuestros Promotores de Servicio, en función al flujo de clientes  Creación de una función de asesoría al cliente dentro de la oficina  Creación de una zona electrónica implementada con canales alternos, para fomentar su uso entre los clientes. 18. Informe memoria BCP 2009. 31 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(33) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT.  Creación de zonas diferenciadas para Funcionarios de Negocios.  Dar mayor visibilidad a nuestros Asesores de Ventas y Servicios.  Nuevo modelo de colas, que implica el retiro de las sillas de espera. 2. Resultados Esperados  Incremento en el uso de canales alternos.  Reducción en los tiempos de atención a los clientes que pueden hacer sus operaciones por los canales alternos, y disminución de clientes en la cola, lo que permite atender a todos más rápido. En definitiva, un tiempo bien invertido para todos y la posibilidad de atender a más clientes de manera rápida y eficiente.  Una oficina más ágil al estar más descongestionada.  Excelencia en el servicio en los “momentos pico” de la oficina.  Al migrar más clientes a canales alternos y tener una oficina más ágil, la capacidad de nuestros Asesores de Ventas y Servicios aumentó, y esto derivó en menores tiempos de espera, así como mayores y mejores oportunidades de ventas.19 3. Ventajas  Reducción en los tiempos de cuadre, lo cual permite cerrar la oficina más temprano.  Mejora en el clima laboral.  Se implementó un nuevo sistema de venta en ventanilla con incentivos comerciales para los Promotores de Servicio. . 19. Revista Soy BCP 2010. 32 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(34) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. 1.4.1.11 Proceso de transformación Objetivos - Transformar las operaciones bancarias en las oficinas del BCP con el objetivo de incrementar su eficiencia y efectividad de manera sostenible. - Aprovechar tiempos y espacios liberados en las oficinas para incrementar las ventas de productos del banco. - Incrementar la calidad de servicio. - Optimizar los costos de operación en las oficinas. - Crear un plan de implementación que permita replicar los cambios aprobados en el resto de oficinas del banco.20 Principales iniciativas Las principales iniciativas para la implementación del proyecto Lean, son las siguientes: TABLA N° 2 PROCESO DE TRANSFORMACION DE LAS OFICINAS. 20. Capacitación Gdo 2010. 33 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(35) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. ELABORACIÓN: Banco de Crédito del Perú. FUENTE: Banco de Crédito del Perú21. Capacidad Instalada Las oficinas se encuentran con sobre dotación la mayor parte de los días. La capacidad es calculada con base en picos de la demanda.. 21. Capacitación Gdo 2010. 34 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(36) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. GRAFICO N° 3 CAPACIDAD INSTALADA. ELABORACIÓN: Banco de Crédito. FUENTE: Banco de Crédito. Se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones: - El Gerente de Oficina (GdO) deberá asegurar el cumplimiento del orgánico definido para su Oficina, en ventanilla y plataforma. - El horario de trabajo para el personal de ventanilla es de lunes a sábado, los descansos se darán de acuerdo a los turnos asignados de lunes a sábado. Si el descanso de los Promotores de Servicio (PdS) cayera un día feriado, éste no se compensará con otra fecha. - El Gerente de Oficina (GdO) podrá aplicar su criterio para el manejo de su orgánico en quincenas y fin de mes, siempre y cuando estos caigan en días definidos como “valle” o días previos a un feriado. - El Promotor Principal (PP) está considerado como parte del staff de ventanillas y sólo reemplazará al Supervisor de. 35 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(37) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. Procesos. Operativos. (SpO). en. los. momentos. ya. establecidos.22. Modelo de colas El nuevo modelo de atención plantea el reemplazo de sillas por colas y clasificación de Promotores de Servicios (PdS) por segmentos de clientes. Tipos de PdS: - PdS BEX (B): llama sólo a clientes de la cola B, si no hubiera clientes “B” continuará llamando a clientes “C” y “S” en ese orden respectivamente. - PdS Cliente (C): llama sólo de la cola “C” a menos que la cola “B” exceda a 3 clientes o sobrepase el tiempo máximo de espera. - PdS No cliente (usuario BCP): llama sólo de cola “S” a menos que haya alguien en la cola de Atención Preferencial. - Ventanilla Mixto: llama de las colas “C” y “S” dependiendo de la congestión en cada cola, dando prioridad a la cola “C” - Atención Preferencial de acuerdo a ley En el siguiente gráfico se muestra el flujo de las colas.. 22. Capacitación Gdo 2010. 36 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(38) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. GRAFICO N° 4 FLUJO DE COLAS EN EL BCP. ELABORACIÓN: Banco de Crédito del Perú. FUENTE: Banco de Crédito del Perú23. Derivación a canales electrónicos Creación del puesto Jefe de Asesoría al Cliente (JAC). Estas son las funciones de este nuevo rol:  Asesorar al cliente en el uso de canales electrónicos y alternos:. 23. -. Invita al cliente a hacer uso de los medios electrónicos,. -. Instruyo al cliente en el uso de canales electrónicos. Capacitación GdO 2010. 37 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(39) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT.  Deriva a los clientes a los diferentes canales de atención: -. Da la bienvenida y deriva a los clientes al canal que corresponda..  Servicio e información: -. Informar sobre requisitos/ documentos requeridos para transacciones en caja y plataforma. -. Entregar formularios o volantes para operaciones.  Operativas/ ordenamiento: -. Reposición de folletos en stands. -. Apoyo en el correcto funcionamiento del sistema de colas. -. Verificar el correcto funcionamiento de los canales de atención.. Cambios Generales  Horario de atención -. Nuevo horario de atención: De lunes a viernes de 9:00am a 6:00pm y sábados de 9:00am a 1:00pm (En la mayoría de los casos, siempre que aplique). - Combinación de turnos de jornada reducida y jornada completa  Jefe de Asesoría al Cliente - Rol crítico e indispensable para la implementación del modelo - Creación de una nueva posición para recibir clientes - Principales funciones:  Gestionar el flujo de clientes  Educar, informar y derivar a los clientes  Banca Electrónica - Creación de “Zona Electrónica” a la entrada de las oficinas - Asignación de Jefe de Asesoría al Cliente para capacitar a los clientes en canales electrónicos.  Sistema de colas - Reemplazo de sillas por colas.. 38 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(40) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. - Cambio en la funcionalidad del Servimatic, no generará números sino letras únicamente - Implementación de tres colas (BEX, Clientes, No Clientes). Se mantiene la ventanilla para atención preferente.  Ejecutivos de Negocio - Módulos BEX diferenciados y con clara señalización 1.4.2 Calidad de atención al cliente 1.4.2.1 Definición Según Christopher Lovelock (2009) define calidad de servicio desde diferentes perspectivas: La perspectiva trascendental de la calidad es sinónimo de excelencia innata: Una señal de estándares inquebrantables y alto desempeño. Este punto de vista se aplica a la actuación en las artes visuales y plantea que la gente aprende a reconocer la calidad únicamente por medio de la experiencia que obtiene a través de la exposición repetida. El método basado en el producto: Considera la calidad como una variable precisa medible; plantea que las diferencias en la calidad reflejan diferencias en la cantidad de un ingrediente o atributo que posee el producto. Debido a que esta perspectiva es totalmente objetiva, no toma en cuenta las discrepancias en los gustos, necesidades y preferencias de los clientes individuales (o incluso de segmentos completos de mercado). Las definiciones basadas en el usuario: Parten de la premisa de que la calidad reside en los ojos del observador. Esas definiciones equiparan la calidad con la satisfacción máxima. Esta perspectiva subjetiva y orienta hacia la demanda reconoce. que. los. distintos. clientes. tienen. deseos. y. necesidades diferentes. El método basado en la manufactura: Se fundamenta en la oferta y se relaciona principalmente con las prácticas de ingeniería y manufactura. (En los servicios, diríamos que la calidad está impulsada por las 15 operaciones, las cuales a 39 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(41) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT. menudo son impulsadas por metas de productividad y de contención de costos). Las definiciones basadas en el valor: Abordan la calidad en términos de valor y precio. La calidad se define como “excelencia costeable” al considerar el intercambio entre el desempeño (o cumplimiento) y el precio. Es riesgoso definir la calidad del servicio, principalmente en términos de satisfacción de los clientes con los resultados relativos a sus expectativas previas, si las expectativas de los clientes son bajas y la entrega del servicio demuestra ser marginalmente mejor que el bajo nivel que se había esperado, difícilmente podemos afirmar que los consumidores están recibiendo un servicio de buena calidad.24 1.4.2.2 Dimensiones de la Calidad de Servicio Los investigadores argumentan que la naturaleza del servicio exige un método distintivo para definir y medir su calidad. La naturaleza y multifacética de muchos servicios dificulta la valoración de la calidad del mismo comparado con el de un bien. Debido a que con frecuencia los consumidores participan en la producción de un servicio. Es necesario hacer distinción entre el proceso de la prestación de este (lo que Christian Gronroos llama calidad funcional) y la salida real (o resultado) del servicio lo que el autor denomina calidad técnica. Por medio de investigaciones con grupos de enfoque Valrie Zeithaml, Leonard Berry y A. Parasuraman identificaron cinco dimensiones que utilizan los consumidores para evaluar la calidad de un servicio que son las siguientes: -. Tangibles (apariencia de los elementos físicos). -. Confiabilidad (fiable desempeño preciso). -. Respuesta (prontitud y utilidad). -. Certidumbre (pericia, cortesía, credibilidad y seguridad. Ramírez, J. y García, S. (2001). Calidad y Comunicación”, en Consultoría Gerencial y Cambio Organizacional, una contribución al perfeccionamiento empresarial. México: Ed. Uteha. P. 110. 24. 40 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.