Solución de Problemas y
Toma de Decisiones
Prof. Ana Delia Trujillo-Jiménez Univ. Interamericana de Puerto Rico
Recinto de Fajardo Supervisión
Objetivos
• Explicar el proceso de tomar decisiones. • Identificar las herramientas para tomar
decisiones.
• Contrastar el concepto data con información.
• Describir los cuatro tipos de estilos de decisión.
• Comparar las decisiones en grupos con las individuales.
Toma de decisiones
Desarrollo de alternativas y selección de un curso de acción para atender problemas u oportunidades.
Proceso de Toma de Decisiones
• Proceso que provee una forma de ver las decisiones de forma analítica y racional.
• Proceso para encontrar y elegir un curso de acción para resolver un problema concreto.
Problema
• Situación que se presenta cuando el estado
real de las cosas no es igual al estado deseado de las cosas o el personal necesita respuesta a una pregunta.
Problema
• ¿Qué causa un problema?
– El cambio.
• El problema existe cuando hay una diferencia entre lo que se esperaba que sucediera y lo que sucede en realidad.
• ¿Cómo se resuelven los problemas?
– Eliminando la causa que los provocó, o la diferencia entre la condición deseada y la condición real.
Problema vs. Toma de Decisiones
• Se relacionan estrechamente.
• Siempre hay que tomar decisiones para solucionar un problema.
Oportunidad
• Ocasión para poner en práctica una mejora
que hace los procesos de trabajo más eficiente y/o permite que los empleados presenten una mejor forma de servir a los clientes.
• Que se hace o sucede en tiempo a propósito y conveniente.
Pasos en la Toma de Decisiones
• Identificar el problema u oportunidad • Recolectar información relevante
• Desarrollar alternativas • Evaluar cada alternativa
• Seleccionar la mejor alternativa • Implantar la decisión
Identificar el Problema
• Discrepancia entre el estado existente y el estado que se desea.
• No confundir problema con síntomas. • Identificar y solucionar el problema
Identificar el Problema
• Información se necesita
– todos los hechos relevantes de la situación – información de calidad
– por qué el problema ocurrió – cómo afecta la productividad – qué políticas son relevantes
Desarrollar Alternativas
• Identificar todas las alternativas posibles • Demostrar la creatividad
Evaluar las alternativas
• Evaluar las ventajas y desventajas de cada alternativa.
• ¿Cuál es el costo de cada alternativa? • ¿Cuánto tiempo llevará implantarla?
• ¿Cuál es el resultado más favorable que se espera de cada una?
¿Cómo implantar la decisión?
• Si no se ponen en marcha la decisión
tomada de un modo adecuado, la decisión puede fracasar.
– Debe transmitir la decisión a los afectados y conseguir que se comprometan con ella.
– Tendrá que designar responsabilidades, asignar recursos necesarios y aclarar las fechas de
¿Cómo hacer el seguimiento y la
evaluación?
• La última fases en el proceso de toma de decisiones es dar seguimiento y evaluar los resultados de la
decisión.
• Si el seguimiento y la evaluación indican que los resultados buscados no se lograron, necesitará
revisar el proceso de decisión para ver qué estuvo mal.
– Tendrá un nuevo problema y deberá llevar a cabo otro proceso de toma de decisiones pero desde una nueva perspectiva.
¿Cuáles son las condiciones de la toma
de decisiones?
• Los supervisores encuentras tres condiciones cuando toman una decisión.
– Certeza – Riesgo
Certeza
• En una situación donde existe certeza, las
personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
– Existe certeza cuando conoce el resultado de cada alternativa.
• Los supervisores cuando enfrentan decisiones que abunda la certeza se encuentran en la mejor situación posible.
Riesgo
• Es la situación más común que enfrentan los supervisores.
• Deben estimar la probabilidad de ciertos resultados.
• Para estimar las probabilidades recurren a sus experiencias personales, información
Incertidumbre
• En una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos muy deficiente.
– No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación.
– No tienen certeza acerca de los resultados y ni
siquiera pueden hacer una estimación razonable de su probabilidad.
• Supervisor
– optimista elegirá una alternativa que le ofrezca la ganancia más alta posible
¿Qué es el análisis del valor esperado?
• Permite a los tomadores de decisiones dar un valor monetario a las diferentes consecuencias posibles de elegir un curso particular de
acción.
– Procedimiento
• Se calcula el valor esperado de una alternativa
particular, ponderando sus resultados posibles con la probabilidad (de 0 a 1.0, donde 1.0 representa la
certeza absoluta) de lograr la alternativa y después se suman los totales derivados del proceso de
Tabla de pagos
Alternativa Resultado posible Probabilidad Valor esperado
Nike $12,000 0.1 $1,200 8,000 0.7 5,600 4,000 0.2 800 $7,600 Adidas $15,000 0.1 $1,500 10,000 0.2 2,000 6,000 0.4 2,400 2,000 0.3 600 $6,500 BASS $12,000 0.4 $4,800 8,000 0.4 3,200
¿Cuál es la utilidad de los árboles
de decisiones?
• Árbol decisional
– Es una representación gráfica de la presentación de alternativas y su evaluación.
– Muestra cómo cada alternativa se divide en varias posibilidades.
– Asignan probabilidades a cada resultado posible y calculan los pagos para cada traqyectoria de
¿Qué es el análisis marginal?
• Ayuda a los tomadores de decisiones a
optimizar los rendimientos o a minimizar los costos.
• Maneja el costo adicional en una decisión en particular, en vez del costo promedio.
• Ejemplo
– Una empresa necesita tomar la decisión si acepta un cliente nuevo.
• No debe considerar el rendimiento total y el costo total, que es el resultado después de tomar la orden. Debe considerar el rendimiento adicional que generaría la orden y sus costos adicionales. Si los rendimientos incrementales exceden los costos incrementales, las ganancias totales se incrementarían al aceptar la orden.
Estilos de Toma de
Decisiones
Estilos de Toma de Decisiones
• Directivo • Analítico • Conceptual • Conductual
Estilo Directivo
• Bajo nivel de tolerancia por ambigüedades, y buscan la racionalidad.
• Son muy eficientes y lógicos.
• Algunas veces toman decisiones basados en poca información y después de evaluar pocas alternativas. • Toman decisiones rápidas.
Estilo Analítico
• Tienen más tolerancia a las ambigüedades que los directivos.
• Los lleva a desear más información y considerar más alternativa que los directivos.
• Se caracterizan por ser tomadores de decisiones cuidadosos y con la habilidad de adaptarse o
Estilo Conceptual
• Tienen a contemplar panoramas extensos y a considerar muchas alternativas.
• Consideran muchas alternativas. • Su enfoque es a largo plazo.
• Dirigidos a una escala larga y muy buenos encontrando soluciones creativas a los
Estilo Conductual
• Este estilo caracteriza a los tomadores de decisiones que trabajan bien con otros.
• Se preocupan por el éxito de sus empleados. • Son receptivos a las sugerencias de otros y se
apoyan en las juntas para comunicarse.
• Buenas destrezas interpersonales, trabajan muy bien con otros.
¿Para qué separar estos cuatro
estilos de toma de decisiones?
• Casi todas las personas tienen características que caen en más de una de los estilos de
Toma de Decisiones.
• Algunos individuos se apoyan casi
exclusivamente en su estilo dominante.
• Enfocarse en los estilos es útil para ayudar a comprender por qué dos personas con los
• Contribuye a entender por qué los
supervisores tienen conflictos con sus
Errores comunes en la toma de
decisiones.
• El tomar de decisiones deben hacer
elecciones, pero se debe hacer pensando cuidadosamente y con mucha información.
– Los supervisores, en ocasiones tienen
comportamientos que aceleran el proceso.
• Esto es, para evitar la sobrecarga de información, se apoyan en métodos abreviados o atajos llamados
heurísticas.
– Son en dos formas » Disponibilidad
Heurística de disponibilidad
• Es la tendencia de los supervisores a basar sus juicios en información fácil de conseguir.
– Evocan emociones fuertes que son vividos para la imaginación o que han ocurrido recientemente y que crean una fuerte impresión en ellos.
– Tienden a sobrestimar la frecuencia en la ocurrencia de eventos pocos probables.
– Esto explica por qué al hacer evaluaciones tienen a dar más peso a los comportamientos recientes
Heurística de Representatividad
• Tendencia de las personas a igualar la
probabilidad de un acontecimiento con algo que les es familiar.
– Ejemplo
• Cuando las últimas personas contratadas fueron de un mismo lugar y no dieron el grado.
• Cuando establecen un proceso por que el que
Aumento de Compromiso
• Incremento en el compromiso con una decisión anterior a pesar de la información negativa.
– Representa la tendencia de “seguir el mismo camino” a pesar de los datos negativos que sugieren hacer algo diferente.
• En las empresas quizás los supervisores
encuentren evidencia de que sus soluciones anteriores ya no estén funcionando, pero en vez de buscar alternativas nuevas, deciden por intensificar con la solución original
¿En qué difieren los problemas?
• Problemas bien estructurados
– Problemas sencillos, conocidos y bien definidos.
• Problemas mal estructurados
– Problemas nuevos cuya información es ambigua o incompleta.
• Los supervisores algunas de las situaciones son problemas mal estructurados.
¿Cuál es la diferencia entre las
decisiones programadas y las no
Tipos de Decisiones
• Programadas
– Soluciones para problemas
rutinarios (situaciones
familiares) de acuerdo con diversas reglas,
procedimientos o costumbres.
– El supervisor no toma la decisión, sino evalúa la situación y aplica el programa.
• No programadas
– Son únicas y no concurrentes – Soluciones específicas
producidas por medio de un proceso no estructurado para enfrentar problemas no
rutinarios (situaciones nuevas o ambiguas) para las cuales no existen reglas o
procedimientos claros.
– Necesitan más tiempo y
Decisiones Programadas
• Formas para tomar decisiones programadas
– Reglas
• Establece con precisión lo que un supervisor debe o no debe hacer en una situación particular.
– Procedimientos
• Establece un enfoque o secuencia de pasos definidos para resolver un problema.
– Política
• Proporciona guías para influir en el pensamiento y a diferencia de una regla, requiere el uso de cierto juicio.
Decisiones NO Programadas
• El supervisor o la gerencia no han presentado una regla, procedimiento o política estándar para tomar una decisión.
• Se trata la situación como única.
• El supervisor participa activamente en tomar las decisiones.
Toma de decisiones grupal
• La tendencia es que en las empresas se tomen las decisiones grupales.
– Para
• Desarrollar más y mejores alternativas.
• Se apoyan en la idea histórica de que los departamentos y otras unidades organizacionales deban ser unidades de decisiones separadas e independientes.
– Para lograr las mejores ideas y perfeccionar su
implantación, se están dirigiendo a los equipos para que traspasen las líneas tradicionales de los
Toma de Decisiones Grupales
• Ventajas
– Provee información más completa.
• Diversidad de experiencias y perspectivas.
– Se generan más alternativas.
• Gran cantidad y diversidad de información
– Se aumenta la aceptación a la solución del
problema.
• Contribuye a que otros acepten la decisión.
– Aumento de legitimidad
Toma de Decisiones Grupales
• Desventajas
– Consume mucho tiempo
• En grupo se toma más tiempo al tomar la decisión.
– Minoría tratan de dominar
• Uno o más miembros tratan de dominar a otros o
imponerse.
– Presiones
– Responsabilidades ambiguas
Técnicas para Tomar
Decisiones Grupales
• Vendaval de Ideas (BRAINSTORMING) • Técnica Grupo Nominal
– Limita las discusiones durante el proceso de toma de
decisiones. Los miembros del grupo deben estar presentes , se les pide que operen con independencia. Ventaja principal es que permite que el grupo tenga una reunión formal, pero no restringe el pensamiento.
• Juntas electrónicas
– Los participantes se colocan frente a terminales de
computadora y pueden hacer comentarios, votar, y otros.
– Afirman que son mucho más rápidas que las presenciales.
Los que escriben más rápido opacan a aquellos con elocuencia verbal, pero con menos rapidez al escribir.
¿Qué son los tres puntos de vista
acerca de lo ético?
• Nos ayudan a ver de qué manera los individuos pueden tomar decisiones
Puntos de Vista
• Visión utilitaria
• Visión de los derechos • Visión de la justicia
Visión Utilitaria
• Las decisiones se toman solamente con base en sus resultados o consecuencias.
• La meta es proporcionar el mayor bien al mayor número.
• Tiende a dominar la toma de decisiones en los negocios.
• Es congruente con las metas de eficiencia, productividad y altos rendimientos.
Visión de los derechos
• Es la que pide a los individuos que tomen decisiones congruentes con las libertades y privilegios
fundamentales tal como están establecidas en documentos como la Declaración de Derechos. • Se preocupa por el respeto y la protección de los
derechos básicos de los individuos.
• Esta actitud protegería a los empleados que denuncian ante la prensa, las oficinas de gobierno las prácticas
poco éticas o ilegales realizadas por la empresa. • Actúan con base en la libertad de expresión.
Visión de la Justicia
• Exige a los individuos impone y hacer cumplir las reglas de forma justa e imparcial para que haya una distribución equitativa de beneficios y costos.
Ventas y Desventajas de los
Puntos de Vista
• La utilitaria
– promueve la eficiencia y la productividad, pero ignora los derechos de algunos individuos.
• Los derechos
– Protege a la gente de los perjuicios y es consistente con la libertad y la privacidad, pero podría generar un ambiente de trabajo que antepone aspectos legales en detrimento de la productividad y eficiencia.
• La justicia
– Protege los intereses de los subrepresentados y menos
poderosos, pero estimula un sentimiento de “tener derecho” que reduce la toma de riesgos, la innovación y la
