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Guía práctica
para mejorar
un plan de negocio
Cómo diseñarlo, implantarlo
y evaluarlo
comunicación pública o transformación de esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.
© Luis Muñiz, 2010
© Profit Editorial, 2010 (www.profiteditorial.com) Bresca Editorial, S.L., Barcelona, 2010
ISBN eBook: 9788492956685 Diseño cubierta: XicArt
Es difícil empezar una dedicatoria sin antes dar las gracias a tantas personas que han arriesgado su patrimonio, han dedicado todos sus esfuerzos e in-cluso su salud a crear nuevas empresas, han creado puestos de trabajo y que en algunos casos han tenido éxito y en otros no, quiero agradecer desde mi humildad profesional la capacidad de los emprendedores que con po-cos apoyos han salido adelante.
También quiero una vez más agradecer a mi mujer Maria y a mis hijos el apoyo que me han prestado para escribir este libro, con su esfuerzo y ayuda he podido ir construyendo poco a poco este libro.
También gracias al apoyo de la editorial y de todo su equipo he desa-rrollado esta obra que espero que a muchas personas les ayude. Parte de mi experiencia profesional está aquí descrita en toda su amplitud, como em-prendedor, como consultor y como directivo, después de haber creado empresas, confeccionado varios planes de viabilidad, y planes estratégi-cos.
El lector podrá descubrir en este libro el camino necesario e impres-cindible para tener éxito en esa idea, ese sueño de un nuevo negocio aun-que no hay aun-que olvidar otro aspecto muy importante como evaluar el futuro de su negocio actual.
Prólogo . . . 11
Introducción . . . 15
1. El plan de negocio: conceptos previos . . . 23
1.1. Qué es un plan de negocio . . . 23
1.2. Por qué escribir un plan de negocio. . . 26
1.3. Definir la la idea de negocio . . . 30
1.4. Check List sobre el plan de negocio y la idea de negocio . . . 36
1.5. Resumen del capítulo 1 . . . 36
2. Análisis DAFO: análisis del entorno . . . 37
2.1. Análisis de los factores internos y externos . . . 37
2.2. Definición del análisis DAFO . . . 40
2.3. El funcionamiento del DAFO. . . 45
2.4. Casos prácticos de análisis DAFO . . . 47
2.5. Check List sobre el análisis DAFO . . . 52
2.6. Resumen del capítulo 2 . . . 53
3. El plan de marketing . . . 55
3.1. La importancia del plan de marketing . . . 55
3.2. Analizar el mercado y la competencia . . . 57
3.2.1. Análisis del mercado . . . 58
3.2.2. Análisis de la competencia . . . 62
3.3. Elegir el mercado objetivo . . . 66
3.4. Determinar la estrategia de mercado . . . 72
3.5. Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter: caso práctico . . . 79
3.6. Check List sobre el plan de marketing. . . 89
4. Elementos del plan de negocio . . . 91
4.1. Especificaciones del producto o servicio . . . 91
4.1.1. Especificaciones y requisitos del producto o servicio . . . 91
4.1.2. Área de producción. . . 92
4.1.3. Equipos e infraestructura . . . 93
4.2. Aspectos organizativos . . . 94
4.2.1. Aspectos generales de la organización . . . 94
4.2.2. Marco legal de la organización . . . 95
4.3. El equipo directivo y el organigrama . . . 96
4.4. Check List sobre los aspectos organizativos . . . 100
4.5. Resumen del capítulo 4 . . . 100
5. Aspectos económico financieros . . . 103
5.1. Determinación de las cuentas de resultados . . . 103
5.1.1. Contenido de la cuenta de resultados . . . 103
5.1.2. Previsión de la cifra de ventas . . . 107
5.2. Tesorería, inversiones y financiación . . . 109
5.2.1. Plan de tesorería . . . 109
5.2.2. Plan de inversiones . . . 111
5.2.3. Fuentes de financiación . . . 112
5.3. Balance de situación. . . 112
5.4. Indicadores . . . 114
5.5. Check List sobre los aspectos económico-financieros . . . 116
5.6. Resumen del capítulo 5 . . . 116
6. Esquema del plan de negocio . . . 119
6.1. Contenido del plan de negocio . . . 119
6.2. Contenido del resumen ejecutivo . . . 126
6.3. Desarrollo y calendario del proyecto . . . 128
6.4. Check List sobre el esquema del plan de negocio . . . 131
6.5. Resumen del capítulo 6 . . . 131
7. Evaluar el plan de negocio . . . 133
7.1. Valoración global del proyecto y coherencia . . . 133
7.2. Cómo identificar los principales errores en el plan de negocio . . . 137
7.3. Análisis de los riesgos y de los diferentes escenarios
en un plan de negocio . . . 139
7.4. Check list del plan de negocio . . . 142
7.4.1. Datos iniciales del proyecto de plan de negocio . . 142
7.4.2. El producto y/o servicio . . . 143
7.4.3. Estudio del mercado . . . 143
7.4.4. Plan comercial y de marketing . . . 145
7.4.5. Análisis de los aspectos técnicos y operativos . . . 146
7.4.6. Plan de compras y aprovisionamientos . . . 147
7.4.7. Organización y recursos humanos . . . 147
7.4.8. Plan económico-financiero . . . 148
7.4.9. Estudio jurídico-fiscal . . . 148
7.5. Seguimiento posterior del plan de negocio . . . 149
7.6. Check List sobre la evaluación del plan de negocio . . . . 149
7.7. Resumen del capítulo 7 . . . 150
8. Ejemplo de un plan de negocio. . . 151
8.1. Presentación e índice del plan de negocio . . . 151
8.2. Resumen ejecutivo . . . 151
8.3. Análisis DAFO . . . 154
8.4. Naturaleza del proyecto . . . 156
8.4.1. La misión y la visión . . . 156
8.4.2. Descripción del servicio . . . 157
8.4.3. El equipo directivo . . . 160
8.4.4. La idea irresistible de servicio . . . 163
8.4.5. La protección de la idea de negocio . . . 164
8.5. Análisis del mercado. . . 165
8.5.1. Análisis del mercado y la posición de la empresa 165 8.5.2. Análisis de la competencia . . . 165
8.5.3. Elegir el mercado objetivo . . . 166
8.5.4. Determinar la estrategia de marketing. . . 170
8.6. El servicio . . . 173
8.6.1. Especificaciones del servicio . . . 173
8.6.2. Equipos e infraestructura . . . 178
8.6.3. Planificación de plantilla necesaria . . . 179
8.7. Determinar la ubicación perfecta. . . 180
8.8. Organización y plan de trabajo de desarrollo del proyecto. . . 181
8.8.1. Marco legal de la organización . . . 181
8.8.2. Plan de trabajo para el desarrollo del proyecto . . 181
8.9. Análisis de riesgos . . . 182
8.10. Planificación financiera . . . 183
8.10.1. Detalle de los ingresos . . . 183
8.10.2. Detalle de gastos e inversiones . . . 184
8.10.3. Cuenta de resultados analítica. . . 189
8.10.4. Presupuesto de tesorería. . . 190
8.10.5. Balance de situación . . . 191
Glosario . . . 193
Necesitamos nuevas ideas y proyectos empresariales. Son el flujo que aporta vida nueva a las empresas y al sistema económico. Se han efectuado esfuerzos —con éxito más bien escaso— por comprender cómo surgen estas nuevas ideas, estos comportamientos emprendedores. Sin embargo, sí sabemos que después de esa visión, idea, chispa creativa, de ese insight en una mente innovadora, la idea debe concretarse, plasmarse en un plan de negocio que aporte disciplina y estructura a la idea inicial. La necesidad de concretar de forma sistemática mediante un plan de negocio aporta rigor (Ostinato rigore era uno de los lemas preferidos de Leonardo, gigante creador del Renacimiento).
Así, la combinación de visión más estructura, esto es, visión más plan de negocio, permite que consigamos una asignación más eficiente de re-cursos, evitando que tanto esfuerzo y energía se malogren debido a que la ejecución de las ideas iniciales no se elaboren o no se trabajen con rigor. Éste es el propósito del libro que el lector tiene en sus manos, facilitar un manual que guíe y atempere el optimismo crónico del emprendedor so-metiéndolo a la disciplina de ordenar su pensamiento para que acabe sien-do fructífero.
El libro se estructura en 8 capítulos que abarcan: En primer lugar (Ca-pítulo 1) una introducción al plan de negocio donde se explica el signifi-cado y el valor añadido que aporta el plan. A continuación (Capítu- lo 2), el autor propone incorporar las dimensiones internas y externas del proyecto a través del análisis DAFO. Una vez efectuado dicho análisis nos
encontramos en disposición de abordar el Plan de Marketing (Capítulo 3), analizando el mercado y el sector, las fuerzas competitivas y la estrate-gia comercial de producto/precio/distribución/promoción. Seguida-mente, el Capítulo 4 profundiza en elementos del plan de negocio tales como Aprovisionamientos, Operaciones/procesos, Personal, Equipo Di-rectivo y Organización. El Capítulo 5 se centra en confirmar la viabilidad financiera del proyecto a través de las Cuentas de Resultados, el Balance, las previsiones de tesorería y de inversión/financiación, junto con los in-dicadores que medirán el éxito del proyecto. En el Capítulo 6 se establece el esquema del plan de negocio a través de detallar el contenido, el resu-men ejecutivo y el calendario del proyecto. El Capítulo 7, Evaluar el plan de negocio, supone un aporte diferencial de esta obra respecto a la litera-tura existente, ya que solicita al lector que efectúe una valoración global del proyecto y compruebe la coherencia del mismo. El autor ayuda a este propósito identificando los principales errores que se acostumbran a co-meter, además de aportar un análisis de riesgos y facilitando un útil Check
List de comprobación del plan. La evaluación continúa en el tiempo y,
para ello, se destina un apartado al seguimiento posterior del plan. Para finalizar, en línea con el enfoque práctico del autor se completa la obra en el Capítulo 8 con un ejemplo de plan de negocio, que convierten este li-bro en una herramienta dinámica y de fácil uso al servicio del lector.
Actual y práctico, este manual facilita la posibilidad de colocar las pie-zas (o elementos) de un plan de negocio de forma coherente posibilitan-do la construcción de un posibilitan-documento consistente y robusto.
Luis Muñiz es autor reconocido por sus publicaciones, habiendo edi-tado libros sobre control de gestión, control presupuestario, cuadro de mando integral, tablas dinámicas y sistemas de información. Es autor, asi-mismo, de más de 40 artículos sobre estas materias, publicados en revistas especializadas. Tienen todos ellos en común el enfoque práctico y accesi-ble del autor. Licenciado en Dirección y Administración de empresas, auditor, con formación de postgrado en Dirección Financiera, Control de Gestión y Logística, durante años ha desarrollando funciones directivas en el Área Financiera y de Control de Gestión. Su amplia experiencia profe-sional se completa con la ejecución de numerosos proyectos como con-sultor en procesos de reflotación, reingeniería de procesos, planificación estratégica, análisis de riesgos e implantación de sistemas de reporting, CRM y ERP. Ha impartido numerosos seminarios sobre las materias de sus publicaciones y ha sido profesor en diversas escuelas de negocios.
Luis aúna una gran calidad humana y una enorme capacidad de trabajo. Su enfoque sistemático, estructurado, riguroso, más propio de un perfil nórdico que de su natural mediterráneo, se completa con un aproximación siempre práctica, basada en aprender haciendo. Ha sido para muchos pro-fesionales, y espero que lo continúe siendo por mucho tiempo, proveedor de herramientas prácticas de trabajo ( su impagable caja de herramientas, esa toolbox repleta de siglas: CRM, ERP, CMI, SCG, reporting, control pre-supuestario y de gestión) tan necesarias para la gestión moderna de nues-tras empresas, y que se convierten en imprescindibles en momentos de cambio y transformación económica profunda.
Xavier Subirats
Socio de Amsel Assessors Vocal de la Junta de Gobierno del Colegio de Economistas de Cataluña
Cuando nos planteamos la necesidad de poder confeccionar un plan de negocio hay unas preguntas clave que debemos hacernos al inicio:
• ¿Para qué necesitamos un plan de negocio? • ¿Cómo empezamos a confeccionarlo? • ¿Quién debe confeccionarlo y cómo se va a presentar? • ¿Qué aspectos o elementos esenciales son los que hemos de tener en cuenta o más en cuenta? • ¿Es adecuado el resultado obtenido al confeccionar un plan de ne-gocio? • ¿Tiene viabilidad financiera la idea del plan de negocio? • ¿Es viable nuestro negocio actual en el futuro?
Escribir un plan de negocio nos obliga a pensar de forma disciplinada, si queremos hacer un trabajo intelectual serio. Una idea puede parecernos brillante al concebirla, pero puede fracasar al entrar en los detalles y en las cifras, al plantearse una idea nueva de negocio o el restiling de algo que ya existe no siempre es viable y poder darnos cuenta antes de consumir re-cursos es indispensable.
El plan de negocio es una herramienta de trabajo que permite evaluar la viabilidad de una idea, obliga a pensar en alternativas y acciones. El plan de negocio es una hoja de ruta que nos permite determinar con anticipa-ción cuál es el mejor camino a tomar para conseguir el objetivo final. El
plan de negocio sirve para definir cómo alcanzar los resultados propuestos, identifica los pasos procesos y recursos que se necesitan, en definitiva, nos ayuda a evitar fracasos posteriores.
Los motivos que justifican la elaboración de un plan de negocios di-fieren según el momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, estos motivos por los que se decide realizar un plan de negocios son:
• Tener un documento/dossier de presentación de un proyecto para potenciales inversionistas, financiadores, socios o compradores. •
Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativa-mente, antes de su puesta en marcha.
• Buscar la forma más eficiente y rentable de llevar a cabo un proyec-to empresarial.
• Crear un escenario que permita identificar y evitar potenciales pro-blemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos. • Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo. • Evaluar el funcionamiento de un negocio que ya está en funciona-miento. • Evaluar una empresa para su fusión o venta posterior. • Guiarnos en la puesta en marcha de una nueva idea de negocio.
A quién va dirigido este manual
Este libro se ha concebido como herramienta práctica de trabajo y como guía de referencia. Esto queda reflejado en su diseño, que, prácticamente, coincide con las etapas de preparación y redacción de un plan de negocio profesional que pudiera atraer con éxito capital de inversión. Este libro va dirigido a cualquier persona que desee establecer una nueva empresa. Pero también sirve para analizar y evaluar la situación futura de empre- sas que ya existen. Este libro tiene en cuenta las circunstancias de las per-sonas que crean empresas de éxito, que no son necesariamente expertos en dirección empresarial o en marketing.
Las preguntas clave en un plan de negocio
Antes de hacer un plan de negocio nos debemos hacer una serie de pre-guntas clave que este libro le ayudarán a contestar:
• ¿Cúal será la idea de negocio que se va a realizar? • ¿A qué clientes o mercado se va a dirigir el producto o servicio? • ¿Se cubren las necesidades reales de los clientes? • ¿Cómo se va a comercializar y distribuir el producto o servicio? • ¿El mercado tiene posibilidades de crecimiento? • ¿Cómo se ha tenido en cuenta la reacción de la competencia? • ¿Existen productos o servicios sustitutivos? • ¿Qué recursos financieros y no financieros se van a necesitar? • ¿El producto o servicio tiene futuro?
Qué beneficios le aporta este libro
Este libro le ofrece:
— Una introducción, paso a paso, a los conceptos necesarios para pre-parar un plan de negocio y organizar la financiación de una idea de negocio.
— El conocimiento básico necesario para participar de forma eficaz en conversaciones y negociaciones, así como para hacer las pre-guntas apropiadas.
— Las herramientas teórico-prácticas indispensables para desarrollar cada parte del plan de negocio.
— El lenguaje empresarial necesario: todo el vocabulario y las expre-siones técnicas que necesita saber se explican y utilizan en el texto. Hay, además, un amplio glosario en el apéndice del libro.
Este libro le ayudará y le guiará a lo largo de las diferentes circunstan-cias que se encuentre al plantearse hacer un plan de negocio:
SITUACIONES TIPOS DE PLAN DE NEGOCIO NUEVO PRODUCTO O SERVICIO EN
EMPRESA EXISTENTE Plan de negocio de un nuevo lanzamiento NUEVA EMPRESA Plan de negocio de una nueva empresa
CRECIMIENTO Plan de negocio de una empresa existente
MADUREZ Plan de negocio para plantear el futuro de la
empresa
DECLIVE Plan de negocio de supervivencia en empresas
en situación comprometida
Contenido del libro
El libro esta estructurado en ocho capítulos, todos ellos relacionados entre sí.
CAPÍTULOS CONTENIDO 1. El Plan de negocio: conceptos previos
1.1. Qué es un plan de negocio
1.2. Por qué escribir un plan de negocio 1.3. Definir la la idea de negocio
Este capítulo nos aporta todo el significado y valor añadido de qué es un plan de negocio, quién debe realizarlo y para qué nos va ayudar a conseguir el objetivo de idea de negocio.
2. Análisis DAFO: análisis del entorno 2.1. Análisis de los factores internos y
externos
2.2. Definición del análisis DAFO 2.3. El funcionamiento del DAFO 2.4. Casos prácticos de análisis DAFO
Poder analizar antes de empezar cómo nos van a afectar en nuestra idea de negocio todos los factores tanto internos como extenos es de vital importancia, para ello el análisis de DAFO nos proporciona la relación entre fortalezas y debilidades frente a oportunidades y amenazas.
3. El plan de marketing
3.1. La importancia del plan de marketing
3.2. Analizar el mercado y la competencia
3.3. Elegir el mercado objetivo
3.4. Determinar la estrategia de mercado 3.5. Modelo de las 5 fuerzas competitivas
de Porter: caso práctico
El análisis de los productos o servicios que se van a ofrecer en el mercado, la situación del mercado en sí mismo, el análisis de los competidores así como su reacción, y la estrategia comercial de precios, tipos de productos, distribución y promoción son apartados ineludibles a la hora de realizar el plan de negocio.
CAPÍTULOS CONTENIDO 4. Elementos del plan de negocio
4.1. Especificaciones del producto o servicio
4.2. Aspectos organizativos
4.3. El equipo directivo y el organigrama
Este capítulo nos describe los medios y recursos necesarios en cuanto a logística, recursos humanos, procesos, tipo de organización, equipo directivo, gestión de compras, tipos de fabricación.
5. Aspectos económico financieros 5.1. Determinación de las cuentas de
resultados
5.2. Tesorería, inversiones y financiación 5.3. Balances de situación
5.4. Indicadores
Todo plan de negocio debe tener un apartado en donde se pueda analizar la viabilidad financiera del proyecto, no todo son supuestos e ideas sino que la parte dura del proyecto es concretar la viabilidad financiera del mismo.
6. Esquema del plan de negocio 6.1. Contenido del plan de negocio 6.2. Contenido del resumen ejecutivo 6.3. Desarrollo y calendario del proyecto
de plan de negocio
El esquema de un plan de negocio es otro elemento básico a tener en cuenta, no hay dos planes de negocios iguales y se deben adaptar a las mejores características o necesidades para justificar su finalidad/ viabilidad, que es en definitiva lo que al final más importa.
7. Evaluar el plan de negocio
7.1. Valoración global del proyecto y coherencia
7.2. Cómo identificar los principales errores en el plan de negocio 7.3. Análisis de los riesgos y de los
diferentes escenarios en un plan de negocio
7.4. Check list del plan de negocio 7.5. Seguimiento posterior del plan de
negocio
Este capítulo es clave y es necesario poder evaluar la idea de negocio, para ver si se cumplen los requisitos básicos, es necesario poder evitar los errores más elementales al confeccionar el plan de negocio, y por último identificar los riesgos actuales y futuros.
8. Ejemplo de un plan de negocio Índice del plan de negocio 8.2. Resumen ejecutivo 8.3. Análisis DAFO
8.4. Naturaleza del proyecto 8.5. Análisis del mercado 8.6. El servicio
8.7. Organización y plan de trabajo de desarrollo del proyecto
8.8. Análisis de riesgos 8.9. Planificación Financiera
Por último mediante un ejemplo de plan de negocio podemos analizar y entender el contenido de todo este libro siempre partiendo de las hipótesis de que cada plan de negocio debe ser adaptado las necesidades y circunstancias de cada empresa.
Cada capítulo tiene los objetivos a conseguir, un resumen del mismo y un Check List de temas a recordar al tratar de confeccionar un plan de negocio.
Cómo utilizar este libro
A continuación se detalla la forma en que el libro nos lleva desde el inicio hasta el final; es una perfecta sincronía entre los capítulos que alcanza su máximo grado de expresión en el caso práctico.
En el siguiente cuadro se presenta el resumen de las relaciones entre los diferentes capítulos:
SIGNIFICADO DEL PLAN DE NEGOCIO Y ANÁLISIS DE LOS ASPECTOS INTERNOS
Y EXTERNOS CONTENIDO DEL PLAN DE NEGOCIO EVALUAR LA VIABILIDAD DEL PLAN DE NEGOCIO EJEMPLO PRÁCTICO DE REALIZACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIO 1. Introducción: el plan de negocio
2. Análisis DAFO: análisis del entorno
3. El plan de marketing 4. Elementos del plan de
negocio 5. Aspectos económico financieros 6. Esquema del plan de negocio 7. Evaluar el plan
de negocio 8. Ejemplo de un plan de negocio
Conclusiones
Como se ha explicado al inicio de esta introducción y de forma resumida un plan de negocio es una herramienta de vital importancia cuando se intenta realizar un nuevo proyecto basado en la comercialización de un producto o servicio que existe o no en el mercado; este libro nos permite de forma estructurada contestar a las siguientes preguntas clave:
¿Qué es el plan de negocio?
El plan de negocio es una herramienta de trabajo para aquellas personas o colectivos que quieran poner en marcha una iniciativa empresarial. Es un documento escrito por los promotores del proyecto o idea y en él están recogidos los diferentes factores y los objetivos de cada una de las áreas que intervienen en la puesta en marcha.
¿Para qué sirve?
La utilidad del plan de negocio es doble:
• Internamente obliga a los promotores del proyecto a iniciar su aventura empresarial, con unos mínimos de coherencia, eficacia, ri-gor y posibilidades de éxito, estudiando todos los aspectos de via-bilidad del mismo. Además sirve de base para cohesionar el equipo promotor del proyecto, permitiendo definir claramente los cargos y las responsabilidades, y verificar que están de acuerdo con/en los objetivos y la estrategia a seguir.
• Externamente es una excelente carta de presentación del proyec-to a terceros, que puede servir para solicitar recursos financieros, buscar nuevos socios, contactar con proveedores, Administraciones, etcétera.
¿Quién debe elaborarlo?
Es muy importante que en la elaboración del plan de negocio participen todos los socios o promotores del proyecto. Esto garantiza la plena impli-cación de todos en los objetivos de la empresa y en la manera de alcan-zarlos. Pero es necesario también que alguien externo ayude a evaluar la coherencia y viabilidad del proyecto.
¿Cómo se estructura?
Cada plan de negocio tiene su propia personalidad y, por tanto, puede organizarse de formas diferentes, pero existen una serie de elementos y reglas comunes a todos ellos que este libro nos ayuda a conocer y aplicar en la práctica.
¿Cómo presentarlo?
Las personas que tienen que leer un plan de negocio (entidades financie-ras, posibles socios, proveedores...) normalmente disponen de poco
tiem-po para hacerlo, tiem-por ello, la parte principal del documento debe ser relati-vamente breve, del orden de veinte a cuarenta páginas como máximo.
Todos los elementos más detallados formarán parte de anexos, los cua-les deben ser bastante completos y sólo serán leídos por el lector interesa-do en ellos (estudios de mercainteresa-do, currículums, datos técnicos, interesa- documen-tos financieros, etcétera).
El plan de negocio: conceptos previos
Objetivos del capítulo
— Conocer qué es un plan de negocio antes de empezar su confec-ción
— Entender qué contenido y cualidades debe tener un buen plan de negocio
— Determinar los motivos por los cuales se escribe el plan de nego-cio
— Cómo definir de forma adecuada la idea de negocio
— Cómo conseguir una nueva idea de negocio viable y efectiva — Cómo proteger la nueva idea de negocio
— Conocer cuál es la mejor forma de presentar una nueva idea de negocio
1.1. Qué es un plan de negocio
Es necesario contar con instrumentos y metodologías que permitan a los nuevos emprendedores, empresarios o responsables de promover nuevas iniciativas de inversión o negocios, tener un pronóstico lo más acertado posible sobre la viabilidad y rentabilidad de un nuevo proyecto, la herra-mienta más adecuada es el plan de negocio.
Un plan de negocios se define como un instrumento clave y funda-mental para el éxito de los promotores del mismo. Un plan de negocio consiste en diseñar una serie de actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de una nueva empresa o proyecto (producto o servicio). El plan de negocio identifica, describe y analiza la idea de nego-cio, a su vez verifica la viabilidad comercial, técnica, económica y finan-ciera. Debemos recalcar que todo plan de negocio es diferente, como lo son las ideas sobre los productos o servicios que se presentan en él.
El objetivo principal de un plan de negocio permite presentar la idea del producto o servicio de modo que sea un instrumento válido para:
— Ayudar al equipo promotor que presenta la idea del producto o servicio en el proceso de diseño y divulgación del negocio que se plantea.
— Interesar a posibles inversores para reunir los recursos y capacida-des necesarias para iniciar el negocio.
Los promotores o inversores sólo estarán dispuestos a respaldar unos proyectos que tengan un plan de negocio bien preparado.
Un plan de negocio posee las siguientes características:
— Obliga a las personas que están creando la empresa a analizar suidea de negocio sistemáticamente, lo que asegurará que ésta tenga realmente un gran impacto.
— Muestra las carencias en el conocimiento existente, y ayuda a sub-sanarlas de forma eficaz y estructurada.
— Asegura que se toman decisiones, de forma que se adopte un mé-todo bien enfocado.
— Sirve como herramienta central de comunicación para los diversos participantes en el proyecto.
— Hace surgir la lista de recursos que se van a necesitar y, de este modo, permite conocer los recursos necesarios.
— Constituye una prueba experimental de lo que será la realidad. Si en la fase de creación del plan de negocio, se descubre que existe la posibilidad de «fracasar», no se habrá producido ningún daño irreparable. En cambio, si se descubre más tarde, dicha posibilidad
podría tener efectos desastrosos en el negocio, para los clientes, para los inversores y para los empleados de la empresa.
Un plan de negocio bien preparado y completo, constituye la base sobre la que levantar una idea de negocio, sirve para obtener los recursos así como la financiación necesaria para establecer y desarrollar con éxito una empresa.
Un buen plan de negocio debe cumplir las siguientes
cualidades:
• Eficaz: debe contener, ni más ni menos, todo aquello que un even-tual promotor o inversor debe conocer para financiar el proyecto. • Estructurado: debe tener una estructura simple y clara que permita
ser entendido de una forma fácil.
• Comprensible: debe estar escrito con claridad, con un vocabulario preciso, evitando jergas y conceptos muy técnicos. Las cifras y tablas deben ser simples y de fácil comprensión.
• Breve: debe contener los datos necesarios y oportunos. • Cómodo: debe ser fácil de entender y leer.
• Atractivo: las cifras y cuadros son fáciles de entender; se deben evitar los «efectos especiales» en los gráficos.
• El período de plan de negocios debería ser máximo tres años, ir más allá debe quedar justificado.
• El plan de negocio deben realizarlo el/los interesados aunque se puede buscar apoyo externo, el trabajo debe ser en equipo.
• Contenido: lo más importante no es el estilo y la presentación sino el contenido y la justificación de datos con argumentos.
Es muy importante determinar también la misión y visión en el plan de negocio, a continuación se definen ambas.
La misión
La declaración de misión define el propósito principal de la empresa, o idea de negocio, o sea, el porqué existe. La misión de la empresa trata de
resumir la razón de existir de la misma, ello requiere que se analice de una forma muy concreta por qué y para qué debe ejercer la empresa su acti-vidad o actiacti-vidades.
Ejemplos de misión
• Hacer las mejores contribuciones técnicas para el progreso y el bienestar de la humanidad.
• Contribuir a tener un entorno mejor solucionando de forma crea-tiva cuestiones relacionadas con la gestión y recogida de residuos. • Contribuir al éxito de los clientes ayudándoles a comprender sus
mercados.
Definición y concepto de Visión
La visión es una declaración de a dónde quiere llegar la empresa en el futuro, en los próximos años. La visión debe ser una declaración precisa y concreta que sirva como punto de referencia cuando se deban obtener los objetivos y las estrategias para conseguirlos.
Ejemplo de visión: «deseamos ser una organización bancaria líder en colocaciones del mercado nacional y altamente competitiva en el ámbito Internacional, que proporcione servicios financieros innovadores y de alta calidad, contando con un equipo de trabajo efectivo, en un ambiente de honestidad, respeto al ser humano, colaboración y la más avanzada tecno-logía que pueda garantizar seguridad para nuestros clientes y el crecimien-to continuo de nuestros servicios».
1.2. Por qué escribir un plan de negocio
Básicamente por dos razones:
• Sirve para presentar la idea o proyecto a un inversor o entidad fi-nanciera al que se recurre para acceder a la financiación.
• Sirve para que el promotor ordene y planifique seriamente su futu-ra actividad y prevea adecuadamente los problemas y/o aproveche eficientemente las oportunidades.
Hemos visto que un plan de negocios es un herramienta que nos ayu-da a organizar las ideas, detallar qué se desea hacer, y qué se necesita para implantar la idea de negocio o hacer innovaciones en la organización o empresa actual.
Es importante tener un plan de negocios porque se puede visualizar con él la posibilidad de éxito o fracaso, es decir, nos ayuda a valorar e iden-tificar los riesgos futuros antes de realizar una posible inversión de dife-rentes tipos de recursos. El plan de negocio nos permite establecer de forma anticipada a dónde queremos llegar, dónde nos encontramos o cuánto nos queda para llegar a los objetivos previstos.
El proceso de escribir un plan de negocio es una instrumento muy útil para ayudarnos a detectar si una idea es viable o no, cuando existe un docu-mento escrito es más fácil analizar la viabilidad de una idea entre diferentes personas, intentar clarificar la idea del nuevo o la mejora del actual negocio, pero lo más importante es que quien plantea el tema desde su inicio debe pensar y planificar cómo va a conseguir los objetivos propuestos.
Por tanto un plan de negocio nos ayuda a analizar el futuro, ampliar ideas y conocimientos, analizar el mercado actual y la competencia, cómo poder obtener nuevos recursos financieros. No obstante es importante tener presente que un plan de negocio es un medio para obtener un fin, no es el fin en sí mismo.
El plan de negocio define las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa o nuevo proyecto y es una guía que facilita la creación o el creci-miento de la misma. Es también una carta de presentación para posibles inversionistas o para obtener financiación. Además, reduce la curva de aprendizaje, minimiza la incertidumbre y el riesgo del inicio o crecimien-to de una empresa, además facilita el análisis de la viabilidad, la capacidad técnica y económica de cualquier tipo de proyecto.
El plan de negocio debe transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas, los factores que provocarán que la nueva empresa sea un éxito, la forma en la que recuperarán su inversión y en el caso de no lograr las expectativas de los socios, la fórmula para terminar con la sociedad y ce-rrarla si fuera necesario.
El plan de negocio debe justificar cualquier meta sobre el futuro que se fije. Ejemplo: si se pronostica un incremento en el tamaño del mercado y en la participación de la empresa en éste, se debe explicar y sustentar el razonamiento con información lógica y conveniente. Debe ser muy diná-mico, por lo que debe de ser actualizado y renovado de acuerdo a las
ne-cesidades de cada momento. Asimismo, debe proporcionar un panorama general del mercado y de los requerimientos de la nueva empresa, pro-ducto, servicio o, en su caso, de su crecimiento.
A continuación se explican algunas de las principales razones que jus-tifican el tiempo y esfuerzo que dedicamos a la elaboración de un plan de negocio:
• El pensamiento que implica elaborar un plan de negocio obliga a realizar un repaso minucioso a su negocio de forma global en vez de enfocarse sólo en un aspecto individual.
• El plan de negocio completo puede ser un estudio de viabilidad para ayudar a evaluar una idea para un negocio nuevo o servir como instrumento para ayudar asegurar el éxito en el futuro de un nego-cio actual.
• El plan de negocio será una herramienta para ayudarle coordinar mejor las operaciones empresariales del día a día.
• El plan de negocio le ayudará a comunicar sus ideas empresariales a otras personas externas incluidos posibles inversionistas o financia-dores.
• Los negocios soportados por un plan de negocio pueden ser más exitosos.
• El plan de negocio servirá para comunicar la dirección de su nego-cio a todos los empleados, asegurando que todos van en la misma dirección.
• El proceso de escribir un plan de negocio ayuda a identificar otras oportunidades empresariales que pudieran haber sido no detectadas de no haberlo confeccionado previamente.
• El plan de negocio enfocará su atención en preguntas importantes como: ¿En qué negocio estoy? ¿Hacia dónde va mi negocio actual o nuevo? ¿Por qué vamos hacia una dirección y no en otra?
¿Para qué se hace un plan de negocio?
Ésta es una pregunta muy importante, de hecho es un aspecto crítico y que en algunas ocasiones la sencillez de la pregunta nos hace olvidar el poder dar una respuesta adecuada antes de comenzar a desarrollar el plan de negocio.
Un plan de negocio tiene una doble función:
— Para uso interno: nos ayuda analizar la nueva idea de negocio, y reflexionar sobre cómo ponerla en práctica, puede servir como soporte a la planificación estratégica, analizar la situación actual, hacia dónde vamos y cómo alcanzamos los objetivos propuestos. — Para un uso externo: como hemos visto, para presentar nuestra
idea a inversores externos y conseguir financiación.
Los diferentes tipos de planes de negocio están en función de las cir-cunstancias u origen del mismo, es decir, que no es lo mismo hacer un plan de negocio para una nueva idea que hacer una plan de negocio para mejorar o reflotar un negocio o empresa existente, pero cabe decir que el proceso de análisis y confección sí que debería ser similar y no es reco-mendable saltarnos los pasos ya que es indispensable cuestionar tanto lo que se existe como lo que se pretende crear, rediseñar o mejorar de nuevo. En la figura 1.1 se explica cómo hay que plantear en ocasiones los planes de negocio en función de las diferentes circunstancias empresariales.
TIPO CONTENIDO
Nueva creación
El plan de negocio puede elaborarse para una empresa de reciente creación o para una que ya está operando y tiene nuevos planes de desarrollo.
Expansión Cuando la empresa está operando y en crecimiento, un plan de negocio
sirve para replantear objetivos, metas y necesidades, así como para solicitar créditos o inversiones adicionales para ampliación y/o proyectos especiales.
Crisis Cuando una organización se encuentra en una situación de crisis generalizada se plantea hacer un plan de negocio para analizar su viabilidad. Este caso nos plantea, con los recursos actuales, analizar el futuro en dos vías: seguir haciendo lo mismo o cambiar la actividad o los productos y servicios ofrecidos al mercado.
Figura 1.1. Diferentes tipos de planes de negocio en función de las circunstancias
Cada plan de negocio es diferente porque tiene el toque personal del responsable de su elaboración y está diseñado a partir del tamaño y fun-cionamiento de cada empresa, lo que imposibilita establecer un formato idéntico para todos los casos.
La veracidad de la información que se incluya en el plan de negocios es de vital importancia para su éxito. Es conveniente que los inversionistas
y financieros conozcan las proyecciones que se utilizaron para estimar los resultados previstos.También se necesitan conocer y entender los supues-tos, la lógica y los soportes que se utilizan para la realización de las proyec-ciones y demás datos.
Para que el plan de negocio sea más objetivo y fácil de analizar, debe incluir información histórica y comparativa, con datos estadísticos y grá-ficos de los últimos cinco años, en importes y porcentajes, sobre diferentes aspectos de la empresa y/o del mercado. Tanto si es un negocio que se crea de nuevo como un negocio existente es importante toda la información anterior.
Importancia de la planificación
La mayoría de los nuevos emprendedores o empresarios no le dan la im-portancia que tiene la planificación de la fase inicial de un negocio, pero es trascendente no pasarla por alto si se quiere tener éxito. Por lo común, los planes aplicados durante la etapa inicial determinan el fracaso o el éxi-to. Es una oportunidad muy valiosa para elaborar un análisis preciso del modo en que se piensa administrar y operar y cómo cumplir con el plan de negocio relacionado con la misión y visión de la empresa.
Planificar puede significar el éxito y la tranquilidad de que el proyecto llegue a su fin de la forma adecuada. Es difícil anticiparse a todas las posi-bles contingencias que se presenten en un plan de negocio, pero es casi seguro que sin la planificación adecuada no se puedan alcanzar los objeti-vos previstos.
Después de un período determinado de estar utilizando el plan de negocio, es recomendable comparar los resultados obtenidos con el plan original para conocer las posibles desviaciones, las razones de éstas, las consecuencias y las medidas correctivas que deberían de ser tomadas.
1.3. Definir la la idea de negocio
Presentar una idea de negocio es hacer una descripción precisa de las características del producto o servicio que se va a ofrecer y su utilidad. Se trata de definir y evaluar las características particulares o distintivas del producto o servicio y de las ventajas que aporta. Una idea de negocio es
una descripción corta y precisa de lo que será el negocio, por lo que es necesario tener una idea clara sobre lo que deseas llevar a cabo.
Ejemplos:
— Elaboración y comercialización de un nuevo portal de internet. — Ofrecer servicios turísticos en una nueva zona.
— Comercializar nuevos servicios financieros destinados a un públi-co juvenil.
¿Cómo identificar una nueva idea de negocio?
Una idea de negocio exitosa debe cumplir dos requisitos básicos:1. Cubrir las necesidades de los clientes, brindándoles lo que desean o necesiten.
2. Cubrir las expectativas de resultados del negocio a poner en mar-cha.
La idea de negocio debe responder a los siguientes interrogantes: a)
¿Qué necesidad de todas las que tienen los probables clientes será sa-tisfecha por el negocio con los productos o servicios que se vendan? Es necesario aprender a identificar las necesidades del cliente para po-der atenpo-derlas con los recursos necesarios.
b) ¿Qué tipo de producto o servicio venderá el negocio que satisfaga esa necesidad?
La idea del futuro negocio debe estar basada en productos o servicios que mínimamente se conozcan bien. Deben ser, además, productos o ser-vicios por los cuales el cliente o consumidor estén dispuestos a comprar-los. El poseer el conocimiento técnico productivo es un elemento impor-tante en la implantación de la nueva idea de negocio.
c) ¿A quién le venderá con la nueva idea de negocio? ¿Cómo son las personas que tienen esa necesidad?
Es importante describir claramente quiénes serán los clientes, sus gus-tos y preferencias, edad, sexo, nivel de ingresos, condición laboral, en qué lugar se encuentran, qué idioma hablan, etcétera. Todo esto sirve para de-terminar el perfil de un cliente potencial. Un aspecto clave para identificar previamente una idea de negocio es:
¿Qué sabemos hacer bien?, ¿Qué podemos hacer mejor que otros? Ello significa evaluar también las habilidades y los recursos de que se dispone, para poder llevar a cabo la nueva idea de negocio o mejorar/ ampliar el ya existente. Para conocer las necesidades del mercado es prefe-rible realizar un estudio de mercado que permita identificar mejor las características de los clientes potenciales.
También en esta primera fase debemos tener en cuenta si la idea de negocio que se basa en un producto o servicio mínimamente responde a estas preguntas: — ¿Qué problema(s) soluciona el producto o servicio que hemos pensado comercializar? — ¿A qué necesidad del cliente responde nuestro producto o servi-cio? — ¿A qué tipo de producto o servicio responde la idea de negocio? — ¿Qué se está ofreciendo exactamente al mercado? — ¿Qué tiene de innovador el producto o servicio ofrecido? — ¿Cuáles son sus características distintivas en relación a otros pro-ductos o servicios? — ¿Hasta qué punto nuestro producto o servicio es único o tiene competidores o sustitutivos?
¿Cómo y dónde se puede encontrar una nueva idea de
negocio?
Existen herramientas que nos pueden ayudar a generar una serie de ideas de negocios, pero hay que recordar que la idea de negocio que se identi-fique como «adecuada» será aquella que cumpla con las condiciones que nos marquemos y las exigencias para desarrollarla.
Primero: Generar diferentes ideas de negocio relacionadas o no. Segundo: Identificar de la mejor forma posible, la idea de negocio
más adecuada.
Tercero: Realizar el análisis DAFO, aplicado a la idea de negocio que
se seleccione.
Cuarto: Contrastar entre la idea de negocio identificada y la
necesi-dad real de los posibles clientes, en definitiva, analizar el mercado previamente.
Quinto: Valorar si seremos capaces de llevar a término el proyecto,
porque tenemos la experiencia o conocimientos necesarios.
Sexto: Asegurarnos que tendremos todos los recursos necesarios
mo-netarios y no momo-netarios.
Una vez se han generado una serie de ideas de negocio, ahora nos pre- guntamos ¿cuál de ellas se va a desarrollar?, ¿Cuál es la mejor idea de ne-gocio para desarrollar?
En principio se pueden escoger aquellas ideas que corresponden a las necesidades de los posibles clientes, pero para esto se requiere de un mayor análisis. Hay que determinar cuál es la mejor idea realizando un análisis en profundidad para determinar cuál se va a elegir.
Presentación de la idea de negocio
El objetivo esencial de una nueva empresa es ofrecer una solución a un problema existente en el mercado —satisfacer una necesidad de sus clientes potenciales—. Por ello, el plan de negocio debe comenzar con la identificación de esta necesidad y con la propuesta de una solución. Una vez hemos elaborado un esbozo de algunos de los elementos clave de nuestra futura empresa —la utilidad para el cliente, el mercado y el mecanismo de ingresos— en la descripción de la idea de negocio. Aho-ra tendremos que especificarlos en nuestro plan. Pero antes debemos preguntarnos: ¿Qué es lo que hará de la idea seleccionada sea algo irre-sistible en el mercado?
En la presentación de la idea de negocio ya se ha descrito cual es el producto o servicio que se presenta, destacándose los aspectos innovado-res del mismo y sus ventajas en relación con otros productos existentes en
el mercado, realizando una primera evaluación rápida acerca de su viabili-dad y la consistencia de la misma.
El plan de negocio debe presentar más ampliamente el producto o servicio y la oportunidad de mercado detectada, enfatizando en los si-guientes aspectos:
— Definir el problema existente y la solución que se plantea. — Presentar el producto o servicio que se va a producir o vender. — Señalar enfoques específicos del mismo.
— Resaltar los aspectos innovadores.
— Destacar los factores fundamentales de diferenciación.
— Indicar acciones a desarrollar para la protección de la nueva idea. Se deberá tener en cuenta el no utilizar un lenguaje excesivamente técnico, que sea incomprensible para un posible inversor que puede ser poco experto en la idea propuesta. También puede ser útil, en la medi- da de lo posible, la introducción de gráficos explicativos del producto o servicio que puedan ayudar al lector a tener una idea más clara de lo que se tiene en mente. Sería interesante, si no lo hemos hecho en la presenta-ción de la idea de negocio, presentar el nombre del producto o servicio que se quiere comercializar. A la hora de pensar en dicho nombre debe-ríamos tener en cuenta las siguientes consideraciones:
— Debe ser descriptivo: el nombre por sí mismo debería expresarnos algo del producto o servicio.
— Debe ser original: no debe recordarnos a otros productos o servi-cios existentes.
— Debe ser atractivo: que sea llamativo y fácil de recordar. — Claro y simple: que se escriba como se pronuncia.
— Significativo y agradable: al oírlo nos debe provocar un cierto in-terés.
Confeccionar una idea de negocio irresistible
¿Cómo puede nuestra idea de negocio convertirse en una idea excepcio- nal, algo que sea irresistible en el mercado? Ahora debemos definir la nue-va propuesta de manera que resulte de una utilidad clara y convincente
para el cliente. Deberemos especificar también dónde residen sus ventajas. Por ejemplo, es posible aumentar los beneficios para el cliente mediante innovaciones en el producto o sistema. Esta innovación o ventaja puede quedar protegida durante años mediante patentes o contratos exclusivos con socios estratégicos. Debemos estar abiertos a las críticas y será con-veniente consultar a expertos, inversores, empresarios, colegas y clientes potenciales sobre la nueva idea de negocio.
La protección de la idea de negocio
Sólo unas pocas ideas tienen la auténtica capacidad de salir adelante. Las ideas verdaderamente originales no se copian fácilmente. En la mayoría de los casos tendremos que recurrir a un sistema intermedio que nos propor-cione suficiente protección, permitiéndonos a la vez poder llevar a cabo las presentaciones y negociaciones.
— La patente: patentar desde el principio los nuevos productos o sis-temas resulta especialmente aconsejable. Podemos recurrir a un abogado de patentes con experiencia: el futuro éxito de la empresa puede depender de esta protección.
— Acuerdo de confidencialidad: los abogados, los financieros, los consultores y los empleados de banca están obligados por la ley a respetar la confidencialidad de los negocios de sus clientes. A los inversores de capital riesgo también les interesa enorme-mente conservar la confidencialidad de las ideas de sus clientes. Una forma mejor de enfocar el tema consiste en investigar cuál es la situación de los posibles socios o inversores a los se les expone la idea antes de entrar en materia. Probablemente la mejor protec-ción contra un posible «robo de la propiedad intelectual» sea poner rápidamente en práctica la idea de negocio. En definitiva, se deben tomar las precauciones necesarias en función de las personas que nos relacionemos en la presentación de la nueva idea de negocio.
1.4. Check List sobre el plan de negocio y la idea de
negocio
ASPECTO A ANALIZAR SÍ NO Comentarios
Se ha entendido bien qué es un plan de negocio y a quién va dirigido
Se han tenido en cuenta los requisitos y cualidades que debe tener el plan de negocio
La misión y visión en el caso de que sea necesario se han definido
Se ha definido por qué se escribe el plan de negocio, en definitiva qué productos o servicios se quieren vender Se ha tenido en cuenta al plantear el plan de negocio si estamos ante une nueva empresa, una empresa existente pero con nuevos productos o servicios o una empresa en crisis a reflotar
Se ha dejado clara la idea de negocio en cuanto a definición y características
La idea de negocio se ha presentado de la forma adecuada
Se han tomado las oportunas precauciones para salvaguardar la idea de negocio
1.5. Resumen del capítulo 1
Es muy importante definir qué es un plan de negocio y a quién va diri-gido. Asimismo se debe determinar cuál es el contenido y características mínimas y esenciales. La pregunta clave es por qué escribimos un plan de negocio, en principio se refiere a un nuevo proyecto que incluye un pro-ducto o servicio en determinadas condiciones.
Cada plan de negocio es diferente y responde a unas motivaciones y circunstancias distintas si la empresa es nueva, la empresa ya existe o está en una situación e crisis, con lo cual el plan de negocio se reconvierte en una plan de viabilidad.
Identificar, definir y presentar la idea de negocio de la mejor forma posi-ble es indispensaposi-ble para conseguir el éxito, es decir, obtener una «idea de negocio irresistible». Por último hay que salvaguardar y proteger nuestra idea de negocio con las herramientas legales que tengamos a nuestro alcance.
Análisis DAFO: análisis del entorno
Objetivos del capítulo
— Determinar los diferentes tipos de factores internos — Determinar los diferentes tipos de factores externos — Conocer el funcionamiento del análisis DAFO
— Aprender a minimizar los efectos de las amenazas y las debilidades — Conocer cómo potenciar las fortalezas y oportunidades
— Analizar con ejemplos prácticos de análisis DAFO las diferentes opciones
2.1. Análisis de los factores internos y externos
Los análisis previos a la realización de cualquier plan de negocio re-quieren el análisis de los factores internos y externos que afectan a la empresa actual o nueva empresa. Es importante conocer la diferencia entres los factores externos e internos. Los factores externos vienen dados por el entorno y es difícil eliminar su efecto, en todo caso se pueden combatir, mientras que los factores internos están dentro de la propia organización, por tanto se pueden minimizar e incluso erra-dicar.
Análisis de factores externos o del entorno
Existen diferentes factores que son externos a la empresa y no afectan de igual forma a todas las empresas, son factores que no se pueden controlar ya que vienen en cierta manera impuestos, pero sí se pueden minimizar sus efectos.
Principales áreas a analizar: — Situación del mercado. — Estudio de la competencia.
— Consideración de las variables macroeconómicas. — Regulaciones de leyes.
Para ello debemos indagar en el entorno de la organización cómo son los factores y qué grado de afectación tienen o podrían tener para noso-tros. En la figura 2.1 se explican algunos tipos de estos factores externos.
TIPO DESCRIPCIÓN Clientes ¿Por qué nos prefieren?
¿Por qué no nos prefieren?
¿Cómo influyen los clientes internos en la organización?
Competidores ¿Quiénes son nuestros competidores actuales? ¿Por qué los consideramos nuestros competidores? ¿Quiénes son nuestros competidores potenciales? ¿Por qué los consideramos nuestros competidores potenciales?
Proveedores ¿Quiénes son exactamente?
¿En qué afecta a nuestra empresa u organización su capacidad de negociación?
Órganos reguladores ¿Qué organismos son los que regulan nuestra actividad? ¿Cómo afectan las regulaciones al funcionamiento de nuestra empresa?
Análisis del entorno competitivo: rivalidades en general del sector
— Determinar el número total de competidores existentes en el sector.
— Nivel de equilibrio entre los competidores. — Grado de crecimiento global del sector. — Estructura de costes fijos del sector. — Nivel de diferenciación del producto. — Costes de cambios de proveedor. — Barreras de salida del sector.
El análisis de los factores del entorno o externos apunta a descubrir esencialmente dos aspectos críticos: oportunidades y amenazas. En la figu-ra 2.2 se analiza el contenido de algunos de estos factores externos.
Variables
macroeconómicas Inflación, tipos de interés, globalización de los mercados y crecimiento económico
Variables sociales de
la zona Clima social, demografía, cualificación del personal, adecuación de los proveedores de la zona
Variables tecnológicas Automatización, sistemas de información, sistemas de comunicación y ofimática
Variables
político-legales Homologaciones, normas técnicas, legislación sobre marcas y patentes, legislación medioambiental, legislación laboral y legislación en prevención de riesgos laborales
Figura 2.2. Análisis de los factores externos a la empresa
Análisis interno
Cada organización posee unos recursos internos que dependen de su estruc-tura, personal, tecnología, situación financiera, etcétera. Estos factores limitan la actividad y crecimiento futuro. Son factores que se deben de tener muy en cuenta tanto si estamos pensando en un tipo de negocio nuevo o en ampliar el actual. En la figura 2.3 se exponen ejemplos de factores internos.
Principales factores internos a analizar
— Situación de los productos, I+D, renovación, innovación. — Estrategia comercial.
— Planificación financiera. — Capacidad de producción.
— Recursos disponibles y nuevas necesidades.
— Recursos: económicos y financieros, humanos, equipos. — Tecnología implantada últimamente.
— ¿Por qué productos nos buscan nuestros clientes? — Estructura organizativa actual.
— ¿Es clara la estructura organizativa de su empresa? — ¿La estructura organizativa afecta el logro de sus objetivos? — ¿Son claros los procesos organizacionales?
— ¿Posee un adecuado sistema de información?
— ¿La empresa utiliza un sistema de control de gestión integrado?
El análisis interno apunta a descubrir principalmente dos aspectos crí-ticos: debilidades y fortalezas.
2.2. Definición del análisis DAFO
El análisis DAFO es una herramienta que permite confeccionar un cua-dro de análisis de la situación actual de la empresa, permitiendo obtener un diagnóstico preciso que permite en función de ello tomar decisiones para el futuro.
Se debe poder separar en el análisis DAFO: • Lo relevante de lo irrelevante
• Lo externo de lo interno • Lo positivo de lo negativo
El siguiente paso es, a partir de la evaluación de los factores internos y externos respecto a la idea de plan de negocio, utilizar el análisis DAFO como resumen de las fortalezas y debilidades, así como de las oportunida-des y amenazas que se puedan analizar, la idea es aprovechar este análisis para potenciar las mejoras y minimizar las situaciones adversas.
Un análisis DAFO es un resumen de la situación global a la que se enfrenta la empresa, el análisis externo se basa en las oportunidades y ame-nazas y el análisis interno se basa en las fortalezas y debilidades, toda esta información servirá para evaluar los argumentos presentados en el plan de negocio.
El análisis DAFO nos permitirá determinar y relacionar las amenazas y oportunidades (externo) con las debilidades y fortalezas (internas), tal como indica la figura 2.4.
FACTORES POSITIVO NEGATIVO EXTERNOS OPORTUNIDADES DEL
MERCADO AMENAZAS DEL MERCADO
INTERNOS PUNTOS FUERTES DE LA
EMPRESA
PUNTOS DÉBILES DE LA EMPRESA
Al análisis DAFO permite relacionar las oportunidades y amenazas del entorno con las debilidades y fortalezas de la empresa tal como indica la figura 2.5:
OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS Puntos fuertes de la empresa
favorecidos por las oportunidades del entorno.
Puntos fuertes de la empresa que están limitados por las amenazas del entorno.
DEBILIDADES Oportunidades del entorno no aprovechadas por la existencia de debilidades de la empresa.
Amenazas del entorno que son graves por coincidir con debilidades de la empresa.
Figura 2.5. Relación entre los diferentes elementos del análisis DAFO
Es necesario poder identificar los efectos más importantes tanto en las oportunidades/amenazas como en las fortalezas/debilidades.
Oportunidades
Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas que surgen desde fuera de las límites de una organización, pero que afectan sus deci-siones y acciones internas, así como sus actividades y desarrollo), son po-tencialmente favorables para la institución u organización que queramos estudiar. En la figura 2.6 se describen algunos ejemplos.
Oportunidad son todas aquellas situaciones externas a la empresa que tienen un impacto favorable en sus actividades.
Ejemplos de oportunidades
— Fuerte crecimiento del sector. — Desarrollo de la externalización. — Incorporar las nuevas tecnologías. — Barreras para la entrada.
— Seguridad de la distribución. — Aumento del poder adquisitivo
— Entrar en nuevos mercados o segmentos. — Atender a grupos nuevos de clientes.
— Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes.
— Crecimiento rápido del mercado.
— Diversificación de productos relacionados.
— Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos. — Disminución de precios.
— Entrada de nuevos inversionistas.
Amenazas
Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la empresa que pueden afectar negativamente la marcha de la institución, de no tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno. En la figura 2.7 se describen algunos ejemplos.
Amenaza son todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener una influencia desfavorable en sus actividades.
Ejemplos de amenazas
— Crisis o recesión económica. — Aparición de nuevos competidores. — Reglamentación excesiva.
— Aparición de productos sustitutivos. — Monopolio en una materia prima. — Concentración de los proveedores.
— Entrada de nuevos competidores con costes más bajos. — Incremento en las ventas de los productos sustitutivos. — Crecimiento lento del mercado.
— Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. — Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos. — Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores.
Fortalezas
Son un recurso de tipo interno que posee la empresa en mejores condi-ciones que su competencia y que la hacen tener ventaja sobre los demás, y por lo tanto la hace rigurosa en su accionar. Son aquellos aspectos in-ternos en los que somos fuertes y que debemos mantener o mejorar para posicionarnos adecuadamente en el mercado. En la figura 2.8 se describen algunos ejemplos.
Fortalezas son los factores internos positivos que ayudan a conseguir los objetivos de la empresa.
Ejemplos de fortalezas o puntos fuertes
— Buena implantación en el territorio. — Notoriedad de marca o producto. — Estar orientada al cliente.
— Saber hacer, experiencia, conocimientos. — Capacidad de innovación.
— Fiabilidad y calidad de los recursos. — Estilo de gestión.
— Capacidades en actividades clave. — Recursos financieros adecuados.
— Habilidades y recursos tecnológicos importantes. — Propiedad de la tecnología principal.
— Ventajas en costes.
— Importante programa de I+D. — Buena imagen ante los consumidores. — Líder en el mercado.
— Capacidad directiva elevada. — Personal bien cualificado. — Excelentes controles de calidad
Debilidades
Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la empresa, que constitu-yen un obstáculo para la consecución de los objetivos y una merma en la calidad de la gestión. Aspectos internos en los que debemos mejorar para lograr una posición más competitiva. En la figura 2.9 se describen algunos ejemplos.
Debilidades son los factores internos negativos que influyen en la no consecución de los objetivos previstos.
Ejemplos de debilidades
— Precios elevados.
— Productos en el final de su ciclo de vida. — Deficiente control de los riesgos. — Sistema de información deficiente. — Equipos y maquinaria obsoletos. — Recursos humanos poco cualificados. — No hay dirección estratégica clara.
— Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia. — Atraso en programas de I+D.
— Rentabilidad inferior a la media. — Débil imagen en el mercado. — Cartera de productos limitada. — Instalaciones obsoletas. — Red de distribución débil.
— Sistemas ineficientes (exceso de problemas operativos internos). — Falta de planificación.
— Poca atención al cliente. — Organización poco eficiente. — Inadecuados esfuerzos comerciales.
— Deficiente calidad de los productos o servicios.
2.3. El funcionamiento del DAFO
Es necesario combinar de alguna forma los resultados obtenidos del aná-lisis externo e interno, hay que analizar los resultados con la idea de nego-cio, se debe averiguar si la situación externa o interna son adecuadas para el desarrollo del plan de negocio.
Algunas cuestiones que se deben hacer previamente: ✓ Cómo utilizar las fortalezas para lograr los objetivos. ✓ Cómo superar las debilidades para lograr los objetivos.
✓ Cuáles son las oportunidades más importantes y cómo podemos sacar provecho de ellas.
✓ Cuáles son las amenazas más importantes y cómo podemos evitarlas. ✓ Cómo podemos utilizar el análisis DAFO para mejorar las
pers-pectivas de plan de negocio.
Desarrollar la matriz DAFO
Ahora es necesario desarrollar una matriz que entrecruce las cuatro vi-siones realizadas a las variables consideradas críticas o bien a los objetivos estratégicos. Para esto se deben analizar los cuatro cuadrantes resultantes de la figura 2.10:
Debilidades: uso de las fortalezas de la
organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Fortalezas: uso de las fortalezas internas
de una organización con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.
Amenazas: eliminar las debilidades internas
y eludir las amenazas ambientales. Oportunidades: mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas.
Figura 2.10. Relación entre los elementos del análisis DAFO
El objetivo de esta comparación es generar estrategias alternativas fac-tibles, no seleccionar las mejores estrategias. En la figura 2.11 se expresa de forma resumida cómo realizar, mediante el análisis DAFO, un diagnóstico estratégico.
OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS ¿En qué medida esta fortaleza nos
permite aprovechar al máximo la oportunidad que se produce?
APROVECHAR
¿En qué medida esta fortaleza nos permite defendernos frente a la amenaza que se produce?
DEFENDER DEBILIDADES ¿En qué medida esta debilidad
no nos permite aprovechar la oportunidad que se produce?
MOVILIZAR
¿En qué medida esta debilidad no nos permite enfrentarnos a la amenaza que se produce?
REFORZAR Figura 2.11. Relación entre los elementos del análisis DAFO
Limitaciones del análisis DAFO
El análisis DAFO es una herramienta de análisis estratégico muy proba-da y aplicaproba-da en la práctica. Se utiliza regularmente en los negocios para evaluar inicialmente las oportunidades y amenazas del entorno, así como las fortalezas y debilidades internas de la empresa. Pero el análisis DAFO tiene sus limitaciones. En un primer paso en el inicio de un análisis estra-tégico, el DAFO aporta la materia prima necesaria para iniciar un análisis estratégico más profundo. No se debe hacer del análisis DAFO un fin en sí mismo, es el medio, alcanzando temporalmente conocimientos sobre importantes cuestiones, pero fracasando a veces a la hora de conducir las acciones necesarias para realizar los cambios. Algunas de las limitaciones del análisis DAFO quedan reflejadas en la figura 2.12.
Las fortalezas pueden no conducir siempre a una ventaja. Las fortalezas y capacidades de una empresa, da igual si son únicas o importantes, pueden no ser capaces de conseguir una ventaja competitiva en el mercado.
Las estrategias que se sustentan en su entorno sectorial y competitivo a menudo tienen miras demasiado estrechas sobre los clientes, las tecnologías y los competidores actuales. Por eso surge la necesidad de redefinir las fronteras de su sector y de identificar una nueva serie completa de relaciones competitivas.
Una debilidad importante del DAFO es que se trata de un análisis estático. Se centra demasiado la atención de la empresa en un momento concreto, sin embargo, se opera en un entorno cambiante y competitivo.
A veces las empresas se preocupan de una única fortaleza o característica clave e ignoran otros factores necesarios para el éxito futuro.
2.4. Casos prácticos de análisis DAFO
➢ Caso 1: La empresa Tegol se dedica a la elaboración y
comercia-lización de productos de higiene. Aproximadamente el 70% de los ingresos provienen de la comercialización de dentífricos, el 30% restante está compuesto por jabones y polvos de limpieza. La ma-teria prima utilizada es casi toda importada (además de productos finales que se importan directamente). La compañía vende en el mercado interno el 90% de su producción y sólo exporta el 10%. El análisis DAFO presentado es el siguiente:
FORTALEZAS DEBILIDADES
— Calidad de los productos — Participación de mercado — Marca reconocida
— Recursos humanos motivados — Solvencia elevada
— Diversidad de productos
— Alto porcentaje de productos importados — Altos costes fijos
— Logística poco ágil
OPORTUNIDADES AMENAZAS
— Productos promocionales (2x1) — Conflictos entre competidores y clientes — Desabastecimiento
— Producción nacional de algunos productos actualmente importados — Adquisición de otras empresas o marcas
— Nuevos competidores
— Competencia actual más agresiva — Caída del consumo
— Subida del euro — Aumento de la inflación
— Cambios de hábitos de consumo — Aumento de aranceles