Los avances tecnológicos, principalmente en el campo de la información, han ampliado la gama de canales de distribución durante los últimos años. A continuación se señalan algunos de ellos:
— Negocios de venta al por menor mediante terceros: los productos se venden a través de comerciantes minoristas con acceso a clien- tes potenciales.
— Agentes ajenos a la empresa: existen compañías especializadas que actúan como agentes para la distribución de productos de diversos fabricantes.
— Franquicias: una idea de negocio la pone en práctica un franqui- ciado, de forma independiente, mediante el pago de una licencia. — Mayoristas: a una empresa pequeña puede resultarle difícil mante-
ner contactos con un gran número de minoristas. Los mayoristas con buenos contactos a dicho nivel desempeñarán fácilmente esa función.
— Distribución en establecimiento propio: será la más indicada en los casos en los que el diseño de la «experiencia de compra» resulte de gran importancia para el producto y sólo será necesario un reduci- do número de puntos de venta para cubrir todo el mercado. — Agentes de venta propios: se emplean principalmente para pro-
ductos complejos (como los bienes de inversión, por ejemplo), los cuales requieren personal especializado en las ventas.
— Correspondencia directa: los clientes seleccionados reciben el ma- terial publicitario mediante cartas.
— Ventas por teléfono: el material publicitario invita a los clientes a realizar los pedidos de un producto por teléfono.
— Internet: en principio, se puede acceder al mercado mundial con unos costes mínimos. No obstante, el número de usuarios que re- presenta a los clientes potenciales es de difícil cuantificación.
La promoción: comunicación con el cliente
Nuestros clientes potenciales deben conocer la existencia de nuestro pro- ducto o servicio antes de que éste pueda atraer su interés. Hay que recu- rrir a los anuncios para llamar su atención, informar, persuadir y construir una confianza en el producto. Debemos explicar a nuestros clientes en qué consisten las ventajas, o el «valor para los clientes», de nuestro produc- to o servicio. Necesitaremos convencerles de que satisface sus necesidades mejor que productos o servicios de la competencia o que ninguna otra alternativa. Formas de atraer la atención de los clientes:
— Publicidad tradicional: periódicos, revistas, publicaciones especia- lizadas, radio, televisión y cine.
— Marketing directo: correspondencia directa a clientes selecciona- dos, marketing telefónico e internet.
— Relaciones públicas: artículos de prensa sobre nuestro producto, nuestra empresa o sobre nosotros mismos, que escribimos perso- nalmente o sirviéndonos de un periodista.
— Exposiciones y ferias de muestras. — Visitas a clientes.
Debemos estudiar la cantidad exacta por venta que podemos permi- tirnos gastar en publicidad y, de acuerdo con esto, seleccionar los medios de comunicación. Si éstos van destinados a un objetivo claro, nos aporta- rán mejores resultados.
Cuando nos dirigimos a nuestros clientes, debemos concentrarnos en las personas que toman la decisión de compra: consumidor final o empre- sas. La promoción tiene como objetivo dar a conocer nuestro producto al cliente potencial, explicar sus ventajas y convencerle de que cubre sus ne- cesidades mejor que los de la competencia u otras soluciones alternativas. Una vez determinado el nivel de ventas a conseguir, hemos de calcular el volumen que podemos dedicar a publicidad y cuál es el mejor canal en función de nuestro producto y estrategia fijada.
3.5. Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter:
caso práctico
El Modelo de las Cinco Fuerzas, desarrollado por Porter (1987), ha
sido la herramienta analítica más comúnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno competitivo en términos de cinco fuerzas competitivas básicas:
1. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada). 2. El poder de negociación de los clientes.
3. El poder de negociación de los proveedores. 4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector. Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir en un mercado determiando. Juntas determinan la rentabili-
dad potencial de un sector determinado, ya que estas cinco fuerzas
actúan permanentemente sobre la rentabilidad del sector.
Ahora ya sabemos la razón por la cual unos sectores son rentables y otros no. En los sectores rentables las cinco fuerzas tienen muy poco peso, mientras que en los poco rentables habrá alguna, o más de una, de estas fuerzas que tendrán un peso muy importante. Este modelo le ayuda a de- cidir si una empresa debería permanecer en un sector o salir de él.
Así mismo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite eva- luar cómo mejorar la posición competitiva de una empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas. En la figura 3.11 vemos el resumen de las mismas.
BARRERAS DE ENTRADA
Posibilidad de que los beneficios de las empresas de un sector disminuyan si entran nuevas empresas.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Las presiones de los proveedores en cuanto a precios, servicio de entregas, calidad, etcétera, pueden hacer disminuir los beneficios de un sector.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Los competidores realizan diferentes acciones de guerras de precios, de guerras publicitarias, lanzamientos de productos sin control, se produce una situación de presión entre las diferentes empresas del mismo sector.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
El poder del grupo de clientes puede afectar al beneficio de las empresas de un sector.
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Un sector puede verse amenazado por las empresas de otros sectores cuando éstas pueden aportar productos sustitutivos.