Análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector
• Número de competidores similares: como se mencionó anterior- mente, existen competidores importantes. Sin embargo, éstos se encuentran posicionados localmente, constituyendo oligopolios en
sus países aunque con fuerte potencial de ingresar a nuevos mer- cados. Son pocos los competidores, pero de un alto nivel o gran envergadura, por lo que consideramos neutro este factor, ya que el factor de posicionamiento de marcas locales neutraliza la capacidad financiera o poderío económico.
• Crecimiento relativo de la industria: consideramos que el consumo de cerveza per cápita aún es bajo, el crecimiento del mismo está influenciado por factores económicos (capacidad adquisitiva de la población). Creemos que sí hay potencial, pero el crecimiento será lento, por lo que consideramos que es medianamente no atractivo para la industria.
• Costes fijos: es altamente no atractivo para la industria por la alta inversión en activos, los cuales no están siendo utilizados al 100%. • Características del producto: por la existencia de gran variedad de
cervezas, con distintas calidades, densidades, grados de alcohol, entre otras características, que son producto del conocimiento del proce- so productivo, consideramos que es medianamente atractivo. • Capacidad de crecimiento: si bien el crecimiento del consumo per
cápita en el país es bajo comparado con otros países, existe un po- tencial de crecimiento en dicho consumo, el cual no ha sido impul- sado aún por las altas tasas de impuestos que pagan estas industrias y al bajo poder adquisitivo de la población. Lo consideramos media- namente atractivo.
• Diversidad de los competidores: como mencionamos anteriormen- te, son pocas las empresas más importantes en la producción cerve- cera y mantienen aproximadamente el 85% de participación, siendo por tanto medianamente atractiva para la industria.
Habiendo realizado el análisis de la industria cervecera, hemos obser- vado que ésta mantiene altas barreras de entrada por diferenciación de producto, requerimientos de capital, costes de cambio y curva de aprendi- zaje. Asimismo, las fuerzas de rivalidad entre competidores y poder de los proveedores son neutrales, y se puede considerar favorable para la industria contar con un alto número de compradores, lo cual hace inexistente la posibilidad de una integración. Sin embargo, las barreras de salida, la dispo- nibilidad de sustitutos para los compradores, así como las alianzas estratégi- cas, hacen poco atractiva la industria. Por lo antes expuesto, concluimos que la industria cervecera es medianamente atractiva en este país.
3.6. Check List sobre el plan de marketing
ASPECTO A ANALIZAR SÍ NO Comentarios
¿Contiene el plan de negocio un plan de marketing? ¿Se ha determinado el mercado en que pensamos actuar? ¿Se ha determinado la cuota del mercado y el volumen que queremos tener?
¿Se han analizado los competidores actuales y potenciales con sus características?
¿Sabemos qué tipo de clientes constituyen nuestro mercado objetivo por tipo o segmento?
¿Se ha determinado qué segmentos de clientes son los que pueden interesarnos?
¿Cuáles son los sustitutos de nuestro producto?
¿Se han determinado las características de los productos o servicios a vender?
¿Se han confeccionado la forma de fijar los precios y los precios?
¿Se han determinado las formas de distribuir el producto o servicio según necesidades?
¿Se ha pensado cómo se va a promocionar el producto o servicio: tipos de promoción y costes?
¿Cómo pretendemos calcular nuestra cuota de mercado y nuestro volumen de ventas?
¿Cuál es el impacto en nuestra organización de su entorno competitivo?
¿Cómo se enfrenta nuestra organización a las barreras de entrada, el poder de negociación de clientes y proveedores, los productos sustitutivos y la rivalidad entre sus
competidores?
¿Cómo establece nuestra organización ventajas competitivas sobre sus rivales?
¿Cuáles son sus factores clave de éxito y cómo los fomenta en su sector de actividad?
¿Cuál es la posición de la sociedad frente a sus rivales más directos?
¿Cuál es la capacidad de nuestra sociedad para segmentar el mercado y acercarse más a las necesidades del consumidor?
¿Cómo se comportan los competidores directos de nuestra organización?
¿Cuáles son los factores que pueden tener relevancia en el sector en el que desarrolla su actividad en la empresa? ¿Cuáles de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para la empresa?
¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3-5 años?
3.7. Resumen capítulo 3
La importancia de tener un plan de marketing incluido en el plan de negocio es la manera de asegurar la viabilidad del mismo. El plan de mar- keting se va a encargar de analizar el mercado, la competencia, elegir el mercado adecuado y la estrategia de mercado.
Es muy importante determinar el mercado al que nos dirigimos, su tamaño y la evolución futura, así como la cuota de mercado. Asimismo el análisis de la competencia es otro aspecto vital a tener en cuenta, en defi- nitiva, conocer a nuestros competidores y el potencial de cada uno tam- bién nos ayudará a analizar nuestras posibilidades.
En cuanto a elegir el mercado objetivo, es necesario que sepamos, tan- to para el producto o servicio, si ya existe o es nuevo, que debemos cono- cerlo para determinar quiénes serán nuestros clientes y qué potencial de venta tenemos con ellos, la técnica más habitual es hacer la segmentación de clientes.
Determinar la estrategia de mercado en lo referente al producto y sus características, el precio y su fijación, la posición o sistemas de distribución y por último la promoción y las formas de la misma, son aspectos también muy importantes en el plan de marketing.
Por último, hay que conocer qué aspectos o fuerzas competitivas nos van a condicionar nuestro entorno competitivo: la amenaza de nuevas empresas que entren a nuestro mercado, el poder de negociación de clien- tes y proveedores, la amenaza de que se introduzcan nuevos productos o servicios sustitutivos y por último la rivalidad entre competidores del mis- mo sector.