Deming enfatizó la importancia de usar la retroalimentación del cliente para mejorar los pro- ductos y procesos de una compañía (consulte la figura 1.3 en el capítulo 1). Al examinar las tendencias en las medidas de satisfacción del cliente y vincular estos datos con sus procesos internos, un negocio puede ver su progreso y las áreas para mejorar. Alguien debe tener la res- ponsabilidad y rendir de cuentas para desarrollar planes de mejoramiento basados en los re- sultados de satisfacción del cliente. Muchos negocios, por ejemplo, vinculan los bonos anuales de los gerentes con estos resultados. Dicha práctica constituye un incentivo para los gerentes y una dirección para sus esfuerzos.
Una medición adecuada de la satisfacción del cliente identifica los procesos que causan un gran impacto en esta última y distinguen entre aquellos que tienen un desempeño bajo y los que se desempeñan bien. Una forma de evaluar la satisfacción del cliente y usarla de manera eficaz es recolectar información sobre la importancia y el desempeño de las características clave de calidad. Por ejemplo, un hotel podría preguntar qué tan importantes son la velocidad del registro de entrada o de la salida, la actitud del personal, etc., al igual que cómo califica el cliente al hotel en estos atributos. La evaluación de dichos datos puede lograrse usando
FIGURA 3.10
Tarjeta de informe del cliente de Graniterock
Fuente:3FJNQSFTPDPOBVUPSJ[BDJØOEF(SBOJUFSPDL
una cuadrícula como la que se muestra en la figura 3.11, en la que se marcan las puntuaciones de desempeño medio y la importancia para los atributos individuales.56 Los resultados en los
cuadrantes diagonales (las áreas sombreadas) son buenos. Una empresa desea de manera ideal lograr un desempeño alto en los aspectos importantes y no desperdicia recursos en las caracte- rísticas de poca importancia. Los resultados fuera de la diagonal indican que la empresa desper- dicia recursos en lograr un desempeño alto en los atributos del cliente que no son importantes (exageración) o no se desempeña de modo aceptable en los que sí lo son, con lo que queda vulnerable ante la competencia. Los resultados de dicho análisis ayudan a enfocar las áreas que pueden mejorar, ahorrar costos y obtener información útil para la planeación estratégica. A menudo también se consignan los datos del competidor, lo que proporciona una comparación contra la competencia. Graniterock Company, que se presentó en la sección anterior, aplica este enfoque. Los resultados de sus encuestas de importancia y desempeño competitivo se resumen y consignan en una gráfica de importancia/desempeño para evaluar sus fortalezas y vulnerabi- lidades, así como las de sus competidores. Las escalas se eligen de modo que cada eje representa
Por favor escriba los nombres de los proveedores que usa más a menudo para concreto. Luego califique a cada compañía usando esta escala: A = El mejor
B = Arriba del promedio C = Igual que la competencia D = Necesita mejora F = Terrible
1. Entrega confiable
A. ¿Sus pedidos llegan a tiempo? 2. Calidad consistente
A. ¿Cómo es la manejabilidad de su concreto? B. ¿Cómo bombea?
C. ¿Es correcto el asentamiento? D. ¿Qué tal el tiempo de fraguado? E. ¿Qué tal la fuerza psi? 3. Servicio confiable
A. ¿Son sensibles a necesidades especiales? B. ¿Es fácil colocar pedidos o solicitudes con ellos? C. ¿Son precisas sus facturas?
4. Precios competitivos
A. ¿Son competitivos sus precios?
B. ¿Son competitivos sus términos de crédito? 5. Personas que se preocupan
A. ¿Sus vendedores entienden sus necesidades? B. ¿Son serviciales sus despachadores? C. ¿Son corteses sus conductores?
D. ¿Abordan los problemas en forma justa y con rapidez?
6. Calificación general
1
Por favor escriba el proveedor de concreto que use MÁS A MENUDO
2
Por favor escriba su proveedor de concreto #2
3
Por favor escriba su proveedor de concreto #3
FIGURA 3.11
Comparación desempeño- importancia
el promedio de la industria. Graniterock observa la distancia entre sus calificaciones y las de sus competidores. Si las puntuaciones están cerca, los clientes no pueden diferenciar a Graniterock de sus rivales en esa medida particular. Al colocar estas gráficas en tableros de boletines en cada planta, la compañía se asegura de que todos los empleados, en particular los vendedores, estén bien enterados de los resultados de la encuesta.
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Desempeño
Importancia #BKP "MUP
© Cengage Learning
EJEMPLO 3.3 Analizar los datos de satisfacción del cliente
"OBMJDFMPTTJHVJFOUFTSFTVMUBEPTEFTBUJTGBDDJØOEFMDMJFOUF NFEJEBFOVOBFTDBMBEFQVOUPT QBSBVOSFTUBVSBOUFEFDPNJEBSÈQJEB{2VÏSFDPNFOEBDJPOFTIBSÓBBMPTHFSFOUFT Atributo #PMMPTGSFTDPT &MRVFTPFTUÈGVOEJEP -BCFCJEBOPFTUÈBHVBEB -BTQBQBTGSJUBTFTUÈODSVKJFOUFT -BTQBQBTGSJUBTFTUÈOTB[POBEBT &MTFSWJDJPFTSÈQJEP "CJFSUPMBTIPSBT #VFOBWBSJFEBEEFDPNJEBT %BUPTOVUSJDJPOBMFTFYIJCJEPT .FOÞJOGBOUJMEJTQPOJCMF -BTNFTBTTFNBOUJFOFOMJNQJBT "SUÓDVMPTCBKPTFOHSBTBEJTQPOJCMFT Importancia Desempeño -BmHVSBNVFTUSBMBDVBESÓDVMBEFEFTFNQF×PJNQPSUBODJB-BTNFEJBTTFNVFTUSBODPO MBTMÓOFBTTØMJEBTZMBTFUJRVFUBTEFMPTEBUPTDPSSFTQPOEFOBMBTNFEJEBTEFEFTFNQF×P-PT BUSJCVUPTFODBEBDVBESBOUFTPO
t ¿A quién le importa?MBTQBQBTGSJUBTFTUÈOTB[POBEBT BSUÓDVMPTCBKPTFOHSBTBEJTQPOJCMFT tExageración FMRVFTPFTUÈGVOEJEP BCJFSUPMBTIPSBT EBUPTOVUSJDJPOBMFTFYIJCJEPT tVulnerable CVFOBWBSJFEBEEFDPNJEB NFOÞJOGBOUJMEJTQPOJCMF tFortalezasMBTQBQBTGSJUBTFTUÈODSVKJFOUFT FMTFSWJDJPFTSÈQJEP MBCFCJEBOPFTUÈBHVBEB MBTNFTBTTFNBOUJFOFOMJNQJBT CPMMPTGSFTDPT &TUFBOÈMJTJTTVHJFSFRVFEFCFOIBDFSTFFTGVFS[PTQBSBBVNFOUBSMBWBSJFEBEEFMBDPNJEBZ UFOFSVONFOÞJOGBOUJMBmOEFDPNQFUJSFOFTUFNFSDBEP"EFNÈT FMSFTUBVSBOUFQVFEFBIPSSBS VOBDBOUJEBETJHOJmDBUJWBEFEJOFSPQPSOPFTUBSBCJFSUPMBTIPSBT&TQSPCBCMFRVFTFHBTUFO QPDPTSFDVSTPTFOBTFHVSBSRVFFMRVFTPFTUÏGVOEJEPPRVFMPTEBUPTOVUSJDJPOBMFTTFFYIJCBO BTÓ RVF FT QSPCBCMF RVF OP IBHB OJOHVOB EJGFSFODJB DBNCJBS FTUPT BUSJCVUPT &M SFTUBVSBOUF EFCFSÓBNBOUFOFSTVFOGPRVFFOMBTGPSUBMF[BTRVFTFIBOJEFOUJmDBEP
FIGURA 3.12 Ejemplo de comparación desempeño- importancia © Cengage Learning 2014 5.1 4.9 3.97 3.87 4.48 4.55 4.65 4.81 4.82 4.8 4.89 4.61 4.64 4.8 4.7 4.5 4.3 4.1 3.9 3.7 3.5 3.7 3.9 4.1 4.3 4.5 4.7 4.9 5.1 Desempeño Importancia
Muchas organizaciones han integrado la retroalimentación del cliente en sus actividades de mejoramiento continuo y en el rediseño de productos y servicios. Por ejemplo, Skilled Care Pharmacy (véase el caso en el capítulo 1), localizada en Mason, Ohio, es un proveedor regional privado con 25 millones de dólares de productos farmacéuticos entregados a la asistencia en el largo plazo, la vida asistida, las residencias para enfermos terminales y los ambientes de hogares grupales. Desarrolló una tarjeta de calificación del cliente (Customer Grade Card), comparada con el ganador Baldrige, Wainwright Industries, para medir la satisfacción del cliente. Dicha tarjeta usa un sistema de calificación tipo escolar de la A a la D que se muestra en la figura 3.13. Las calificaciones de las cuatro preguntas que cubren Calidad, Sensibilidad, Entrega y Comu- nicación se convierten de letras a números y promediadas. Cualquier pregunta que se califique con C o menos genera una llamada telefónica inmediata o una visita personal del equipo de Atención al Cliente (Customer Care Team) para investigar y resolver el problema. Un ejemplo de cómo se usa la retroalimentación para el mejoramiento implicó la recepción de algunas pun- tuaciones bajas para “Entrega”. La gerencia determinó que había un riesgo potencial de perder clientes valiosos. Luego de la investigación, se hizo evidente que el problema no era el reparto
FIGURA 3.13 Sistema con tarjeta de calificación del cliente de Skilled Care
A $MJFOUFUPUBMNFOUFTBUJTGFDIP QVOUPT
B $MJFOUFHFOFSBMNFOUFTBUJTGFDIP QVOUPT
C $MJFOUFHFOFSBMNFOUFJOTBUJTGFDIP QVOUPT
D $MJFOUFUPUBMNFOUFJOTBUJTGFDIP QVOUPT Fuente: 3FJNQSFTPDPOBVUPSJ[BDJØOEF4LJMMFE$BSF1IBSNBDZ *OD
oportuno, sino su sistema de tiempos límite en los pedidos de medicamentos para entrega el mismo día. Si el cliente perdía el tiempo límite entonces no recibía su pedido sino hasta el día siguiente, y se consideraba que Skilled Care llegaba “tarde”. Su respuesta ante esta necesidad fue extender las horas para ordenar en la farmacia y modificar en forma agresiva la programación del personal para los departamentos de procesamiento de pedidos y farmacia. A su vez, pudo ofrecer cinco horas adicionales para que los clientes ordenaran medicamentos por teléfono o fax y los recibieran el mismo día. Como resultado, las puntuaciones de satisfacción para “Entrega” se elevaron en forma impresionante.
Por qué fallan muchos esfuerzos de satisfacción del cliente
57Determinar y usar la información de satisfacción del cliente debería considerarse un proceso de negocios clave. Hacerlo sólo como un trámite con frecuencia puede conducir al fracaso. A. Blanton Godfrey sugirió varias razones por las que los esfuerzos de satisfacción del cliente fra- casan en la generación de resultados útiles.
1. Esquemas deficientes de medición. El simple seguimiento del porcentaje de clientes “satis- fechos y muy satisfechos” en una escala Likert de cinco puntos proporciona poca infor- mación factible. Muchas encuestas proporcionan resultados sesgados debido a que pocos clientes insatisfechos responden o las encuestas carecen de muestras de tamaño adecuado o aleatorización. Los diseñadores de encuestas necesitan una comprensión apropiada de los conceptos estadísticos.
2. Fracaso para identificar las dimensiones de calidad apropiadas. Muchas encuestas abordan cuestiones que la compañía piensa que son importantes, no lo que piensan los clientes. Este error resulta de una falta de captura de información confiable sobre las necesidades y expectativas del cliente.
3. Fracaso para ponderar las dimensiones de manera apropiada. Aun si las organizaciones miden las cosas correctas, pueden no entender cuáles dimensiones son importantes. Como resultado, dedican demasiado esfuerzo a las dimensiones que obtienen las califi- caciones más bajas y que tal vez no sean importantes para los clientes. El uso de técnicas como el análisis de importancia/desempeño puede ayudar a enfocar la atención hacia las dimensiones clave.
4. Falta de comparación con los competidores destacados. La calidad y la percepción de la ca- lidad son relativas. Sin datos comparativos apropiados, es posible que los competidores estén mejorando más rápido de lo que la organización puede percatarse.
5. Fracaso para medir a los clientes potenciales y a los ex clientes. Sin una comprensión de por qué quienes no son clientes no hacen negocios con una compañía o, de mayor importancia, por qué se van, una organización se arriesga a perder participación de mercado ante los competidores y desaparecer.
6. Confundir lealtad con satisfacción. La retención y la lealtad del cliente proporcionan un indicio del futuro de la organización; la satisfacción sólo se relaciona con el presente. La siguiente sección aborda esta cuestión.