El compromiso comienza con la participación. La participación del empleado (PE) se traduce en cualquier actividad en la que éste interviene con decisiones referentes al trabajo y las acti- vidades de mejoramiento, con la finalidad de aprovechar sus energías creativas y aumentar su motivación. Tom Peters proponía que todos participaran en todo, en actividades como mejo- ramiento de la calidad y productividad, medición y seguimiento de resultados, desarrollo de presupuestos, evaluación de nueva tecnología, reclutamiento y contratación, así como llamadas y visitas a los clintes.25 Pete Coors, director ejecutivo de Coors Brewing, lo explicó en forma
sencilla: “Pasamos de un ambiente donde el supervisor dice ‘Ésta es la forma en que se hará y si no te gusta vete a otra parte’ hacia otro en el que el supervisor crece con los cambios, reúne a su tropa y dice: ‘Miren, ustedes son quienes operan el equipo, ¿qué piensan que debemos hacer?’”.26
Las iniciativas de PE no son nuevas.27 Durante más de 100 años, ingenieros industriales,
especialistas en estadística y científicos conductuales han implementado muchos programas y experimentos. Los primeros intentos ejercieron una influencia considerable en las prácticas modernas. Por desgracia, estos métodos carecían de los elementos complementarios de la cali- dad total (CT), como una orientación hacia el cliente, liderazgo y apoyo de la alta dirección y un conjunto común de herramientas para la resolución de problemas y el mejoramiento continuo.
Los métodos de PE pueden abarcar desde el simple hecho de compartir o proporcionar información sobre cuestiones relacionadas con el trabajo, y hacer sugerencias para las responsa- bilidades autodirigidas como establecer metas, tomar decisiones de negocios y resolver proble- mas, con frecuencia en equipos interfuncionales.
Una de las formas más sencillas de hacer que los empleados participen en forma indivi- dual es el sistema de sugerencias. Un sistema de sugerencias del empleado es una herramienta de administración para la presentación, la evaluación y la implementación de las ideas de los empleados sobre cómo ahorrar costos, incrementar la calidad o mejorar otros elementos del trabajo, como la seguridad. En Toyota, por ejemplo, los empleados generan casi tres millones de ideas cada año (en promedio, 60 por empleado) y la dirección implementa casi 85% de ellas. Las compañías por lo común recompensan a los trabajadores por las sugerencias que hacen y que se ponen en práctica.
Los sistemas de sugerencias simples pueden tener muchos beneficios. Pensar en soluciones a los problemas laborales hace que hasta las actividades rutinarias resulten disfrutables; anotar las sugerencias mejora la capacidad de razonamiento y las habilidades de redacción de los traba- jadores. La satisfacción es el subproducto de una idea implementada y un trabajo que se vuelve más sencillo, seguro o mejor. El reconocimiento por las sugerencias genera niveles más ele- vados de motivación, reconocimiento de los compañeros y posibles recompensas monetarias. Los empleados entienden cada vez más su trabajo, lo que tal vez resulte en ascensos y mejores relaciones interpersonales.
LA CALIDAD #"+0-043&'-&$503&4 Wainwright Industries
En general, los sistemas de sugerencias están ligados a los incentivos. Wainwright Industries creó un método único y eficaz que se ha tomado ampliamente como marco de referencia.28 Los
programas de sugerencias no se consideraban en forma sistemática ni continua y no se entrete- jían en la urdimbre de las operaciones diarias. Su método se diseñó para superar estos inconve- nientes en las formas siguientes:
r)BDFSRVFMPTFNQMFBEPTTFDPODFOUSBSBOFONFKPSBTQFRVFÒBTFJODSFNFOUBMFTEFOUSPEF sus propios ámbitos de responsabilidad y control.
r3FDPOPDFSBUPEPTMPTFNQMFBEPTQPSTVOJWFMEFQBSUJDJQBDJÓOJOEFQFOEJFOUFNFOUFEFMWB- lor de la mejora.
r .VMUJQMJDBSMPTFTGVFS[PTEFNFKPSBNJFOUPCBTBEPTFOFMUSBCBKPFOFRVJQPEFVOBGPSNBRVF reduzca al mínimo los periodos de inactividad y proporcione al personal las herramientas y técnicas para producir resultados exitosos.
r $POWFSUJSBMPTTVQFSWJTPSFTFODBUBMJ[BEPSFTEFMDBNCJPDVMUVSBMBTJHOÃOEPMFTMBGVODJÓOEF preparadores y facilitadores en el proceso de participación y mejoramiento de los empleados. El proceso cuenta con dos componentes principales: las mejoras implementadas de los indivi- duos y las mejoras al sistema basadas en la labor de los equipos. En lugar de presentar sugerencias para que alguien más las apruebe e implemente, se proporciona a los empleados la capacitación y se les asigna la responsabilidad de tomar la iniciativa de hacer mejoras por su cuenta en el ámbito de sus principales responsabilidades laborales sin que medie una aprobación previa. Al realizar las mejoras, llenan un formulario para documentar lo que han hecho y lo presentan a los super- visores, cuya función no es aprobar o desaprobar sino reconocer la mejora y señalar cualquier aspecto que el empleado necesite entender. Todos los formularios presentados durante la semana se sortean al azar para recibir algún tipo de premio que determina la unidad individual. Al final de cada trimestre, cada persona que cumple con su meta de mejoras implementadas recibe algún re- conocimiento valioso. El método basado en los equipos divide las iniciativas grandes en proyectos manejables más pequeños. Dividir las tareas grandes permite que los empleados entiendan cómo encajan sus labores individuales en el gran cuadro general y maximiza la participación, reducien- do al mismo tiempo las exigencias temporales de cualquiera de ellos en particular. Wainwright logró citar más de 50 mejoras implementadas por empleado al año, rebasando con mucho las de la mayoría de las compañías estadounidenses y japonesas.
Motivación
Entender el comportamiento y la motivación de los seres humanos constituye un elemento importante del “conocimiento profundo” que Deming propuso y que se analizó en el capí- tulo 2. Él decía que la motivación era principalmente intrínseca (interna) y desconfiaba de las formas de motivación externas, como los incentivos y las bonificaciones. Aunque se han realizado miles de estudios en el transcurso de los años sobre sujetos humanos y animales con la intención de definir y depurar el concepto de motivación, éste sigue siendo un fe- nómeno complejo que todavía no se entiende en forma cabal. A medida que los directivos y gerentes que trabajan en un ambiente de alto desempeño asumen las funciones de preparadores y facilitadores, sus habilidades para motivar a los empleados se vuelven aún más importantes.
Saul W. Gellerman definió la motivación como “el arte de crear las condiciones que per- miten a cada uno de nosotros, con todos nuestros defectos, realizar nuestro trabajo con nues- tro propio nivel máximo de eficiencia”.29 Una definición más formal de la motivación es: “la
respuesta de un individuo ante una necesidad que se siente”. Por tanto, un estímulo, o suceso activador, debe estimular la necesidad de responder ante él y generar así la respuesta misma. Por ejemplo, un trabajador a quien se le fija la meta o tarea de calidad de producir piezas con cero defectos puede sentir la necesidad de conservar su empleo. En consecuencia, lo motiva el estímulo del temor a perder su trabajo y responde produciendo cuidadosamente las piezas para alcanzar la meta de mantenerlo. Otro trabajador menos seguro quizá sienta la necesidad de aprobación por parte de sus compañeros o superiores y sea motivado por el incentivo del orgu- llo. Entonces, responde ante esa necesidad y ese estímulo produciendo piezas de gran calidad.
Los empleados desmotivados no existen, pero el sistema en el que trabajan puede obstacu- lizar o mejorar en gran medida la motivación. Los investigadores han propuesto muchas teorías y modelos para explicar cómo y por qué las personas se motivan. Una de ellas es una forma de describir, predecir y controlar lo que se observa en el mundo. Los modelos muestran en forma
gráfica o simbólica lo que una teoría dice en palabras. Con frecuencia, un modelo se asocia de modo tan estrecho con una teoría que los términos se usan en forma indistinta. Por ejemplo, la teoría bifactorial de Herzberg describe en su modelo dos categorías de factores, denominados de “mantenimiento” y “motivacionales”. Los factores de mantenimiento son condiciones que los empleados esperan, como un ambiente de trabajo seguro, un nivel razonable de seguridad en el puesto, supervisión y hasta un salario adecuado. Los trabajadores que se encuentran en estas condiciones se sentirán satisfechos, pero los factores de mantenimiento en general no ofrecen motivación para desempeñarse con más ahínco. Los factores motivacionales, como el recono- cimiento, el progreso, el logro y la naturaleza del trabajo mismo son menos tangibles, pero mo- tivan a la gente a sentirse más comprometida y satisfecha. De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de enriquecimiento del trabajo. Con el enriquecimiento del trabajo los empleados ex- perimentan una sensación de realización (satisfacción) por la terminación de cada ciclo de una tarea. La adquisición de habilidades interfuncionales, el trabajo en equipo y el empoderamiento creciente son formas de enriquecimiento del trabajo.
Las teorías y los modelos a menudo se clasifican de acuerdo con temas comunes. James L. Bowditch y Anthony F. Buono categorizan las teorías de la motivación como basadas en el con-
tenido, en el proceso y en el ambiente.30 Éstas se estudian en los cursos de administración tradi-
cionales y se resumen en la tabla 4.3. En las ciencias conductuales, lo mismo que en las puras, determinar quién es el autor de una teoría es cada vez más difícil porque las ideas de muchos investigadores se superponen. Por tanto, la información de la tabla 4.3 apunta simplemente ha- cia uno o más nombres que se han asociado con el desarrollo de la teoría.
Las teorías de la motivación pueden aplicarse para apoyar un alto nivel de desempeño en cualquier organización. Por ejemplo, la propuesta de Herzberg señala que si se ignoran los fac- tores de mantenimiento como la supervisión, las condiciones laborales, el salario, las relaciones con los compañeros, la condición social y la seguridad, se generará insatisfacción y ésta influirá en forma negativa sobre el ambiente laboral, mientras que si se mejoran los factores de motiva- ción resultará un efecto positivo. Por tanto, el entendimiento y la aplicación de las teorías debe conducir a diseños más eficaces de los sistemas de trabajo y del ambiente laboral.
Existe una situación bastante desconcertante en el desarrollo teórico y práctico del concep- to de motivación. En los últimos años se han realizado pocas investigaciones sobre conceptos
Teoría de la motivación Pionero/desarrollador Tipo de teoría
Teorías basadas en el contenido
+FSBSRVÓBEFMBTOFDFTJEBEFT .PUJWBDJØOZNBOUFOJNJFOUP 5FPSÓB9: n-PH n"G n1PE "CSBIBN.BTMPX %PVHMBT.D(SFHPS 'SFEFSJDL)FS[CFSH %BWJE.D$MFMMBOE /FDFTJEBE /FDFTJEBETBUJTGBDDJØO &YQFDUBUJWBTHFSFODJBMFT /FDFTJEBEBERVJSJEB
Teorías basadas en los procesos
1SFGFSFODJBFYQFDUBUJWB $POUJOHFODJBT &TUBCMFDJNJFOUPEFNFUBT 5FPSÓBEFMJEFSB[HPEFMBSVUBBMB NFUB 7JDUPS)7SPPN 1PSUFSZ-BXMFS &EXBSE-PDLF 3PCFSU+)PVTF &YQFDUBUJWB &YQFDUBUJWBSFDPNQFOTB .FUB .FUB
Teorías basadas en el ambiente
$POEJDJPOBNJFOUPPQFSBOUF &RVJEBE "QSFOEJ[BKFTPDJBMBVUPFmDBDJB #'4LJOOFS +4UBDZ"EBNT "#BOEVSB 4OZEFSZ8JMMJBNT 3FGPS[BNJFOUP &RVJEBE "QSFOEJ[BKFTPDJBMBVUPFm- DBDJB TABLA 4.3 Clasificación de las teorías de la motivación © Cengage Learning 2014
o métodos modernos relacionados con la motivación. Sin embargo, el lugar de trabajo ha sido escenario de un cambio constante y caótico que ha producido nuevos desafíos motivacionales, como señalan Steers y sus colaboradores:
r -BTDPNQBÒÎBTTFSFEVDFOZBNQMÎBO BNFOVEPBMNJTNPUJFNQP FOEJGFSFOUFTEJWJTJPOFT o niveles de la jerarquía).
r -BGVFS[BMBCPSBMTFDBSBDUFSJ[BQPSVOBEJWFSTJEBEDBEBWF[NBZPSDPOOFDFTJEBEFTZFYJ- gencias divergentes.
r -BUFDOPMPHÎBEFMBJOGPSNBDJÓOIBDBNCJBEPDPOGSFDVFODJBUBOUPMBGPSNBDPNPMBVCJDB- ción de las actividades laborales.
r /VFWBTGPSNBTPSHBOJ[BDJPOBMFT DPNPMBTRVFTFFODFOUSBOFOFMDPNFSDJPFMFDUSÓOJDPTPO ahora lugares comunes.
r -PTFRVJQPTSFEFêOFOMBOPDJÓOEFKFSBSRVÎB MPNJTNPRVFMBTEJTUSJCVDJPOFTEFQPEFSUSB- dicionales.
r -BDPOUSBUBDJÓOEFUSBCBKBEPSFTFWFOUVBMFTBVNFOUB
r -BBENJOJTUSBDJÓOEFUSBCBKBEPSFTDPODPOPDJNJFOUPTTJHVFOEFKBOEPQFSQMFKPTBMPTHFSFO- tes experimentados en diferentes industrias.
r -BHMPCBMJ[BDJÓOZMPTSFUPTEFBENJOJTUSBSNÃTBMMÃEFMBTQSPQJBTGSPOUFSBTTPOBIPSBMB norma en lugar de la excepción.31
Es evidente que el contenido caótico, el proceso y el ambiente de la motivación presentará nuevas exigencias tanto a los trabajadores como a los líderes y gerentes. En la medida en que sea posible controlar cualquiera de los factores de la motivación, será importante adecuar los métodos a las necesidades y la cultura de la organización lo mismo que a los empleados en lo individual. Nucor, por ejemplo, los motiva por medio de su innovadora estructura de compen- sación. American Express se concentra en ayudarlos a alcanzar una meta de desarrollo con un método llamado “clasifica y vincula” (sus encuestas a los empleados indican que el aprendizaje y el desarrollo son una prioridad). Cuando los gerentes asignan una tarea a alguien deben cla- sificar lo que hace y vincularlo con lo que es importante para esa persona.32 Por tanto, al dejar
que los empleados logren sus propios niveles de excelencia y valorarlos por lo que aportan, éstos se sentirán motivados para trabajar en la consecución de las metas organizacionales comunes.