representa una actividad de la mente,
siempre está sujeta a la revisión de la
experiencia adicional, ¿cómo es posible
entonces el conocimiento? [...] Un
argumento que se lleva del pasado al
futuro es a lo sumo probable solamente,
y hasta esta probabilidad debe basarse
en principios que sean en sí más que
probables”.
9no es de auxilio en la administración de las empresas. La teoría, por otro lado, ayuda a que uno entienda las relaciones de causa y efecto que pueden utilizarse para la predicción y la toma de decisiones gerenciales racionales. Ésta es una de las razones por las que Deming nunca dio a los directivos de empresas ninguna “solución” o receta para lograr la calidad. Quería que éstos aprendieran y descubrieran qué funciona y qué es apropiado para sus organizaciones en particu- lar y que racionalizaran sus decisiones en lugar de simplemente copiar a otros.
Psicología La psicología nos ayuda a entender a la gente, las interacciones entre las personas y las circunstancias, y entre líderes y empleados, así como cualquier sistema gerencial. Es crucial diseñar un ambiente de trabajo que promueva la satisfacción y el bienestar del empleado. Bue- na parte de la filosofía de Deming se basa en entender el comportamiento humano y tratar con justicia a las personas. La mayoría de los gerentes opera bajo la premisa de que todas se parecen; sin embargo, son diferentes unas de otras. Un verdadero líder debe ser consciente de estas dife- rencias y tratar de optimizar las capacidades y preferencias de todos.
Las personas pueden motivarse en forma intrínseca y extrínseca; no obstante, los motiva- dores más poderosos son intrínsecos. Los individuos nacen con la necesidad de amor y estima en sus relaciones con otras personas. Algunas circunstancias les proporcionan dignidad y au- toestima. Por el contrario, aquellas que niegan a la gente estas ventajas apagarán esta motivación intrínseca. El miedo no motiva a la gente, más bien impide que el sistema alcance su máximo potencial. Si el personal no disfruta su trabajo no será productivo ni se concentrará en los prin- cipios de la calidad. La psicología nos ayuda a alimentar y preservar estos atributos positivos innatos de la gente; de otra forma, recurrimos a zanahorias y varas que no ofrecen valores du- raderos.
Una de las ideas más controvertidas de Deming es que el salario no constituye un motivador, cosa que los psicólogos industriales han sostenido durante décadas. El presidente del consejo de General Motors dijo una vez que si GM duplicara el sueldo de cada empleado, nada cambiaría. Las recompensas monetarias son una salida para los gerentes que no entienden cómo manejar la motivación intrínseca. Cuando la alegría en el trabajo pasa a segundo término, detrás de la obtención de buenas calificaciones, los empleados se rigen por fuerzas externas y deben actuar para proteger lo que tienen y evitar el castigo.
Impactos del conocimiento profundo Peter Scholtes, renombrado consultor, hace al- gunas observaciones destacadas sobre el hecho de no entender los elementos que componen el conocimiento profundo:10
Cuando las personas no entienden los sistemas:
r 1FSDJCFOMPTTVDFTPTDPNPJODJEFOUFTJOEJWJEVBMFTZOPDPNPFMSFTVMUBEPOFUPEFEJWFSTBT interacciones y fuerzas interdependientes.
r 0CTFSWBOMPTTÎOUPNBT QFSPOPMBTDBVTBTQSPGVOEBTEFMPTQSPCMFNBT
r /PFOUJFOEFODÓNPVOBJOUFSWFODJÓOFOVOBQBSUFEF<VOBPSHBOJ[BDJÓO>QVFEFDBVTBSFT- tragos en otro lugar o en otro momento.
r $VMQBOBMPTJOEJWJEVPTEFMPTQSPCMFNBTBVODVBOEPÊTUPTUFOHBOQPDBPOVMBDBQBDJEBE para controlar los sucesos que los rodean.
r /PDPNQSFOEFOFMWJFKPSFGSÃOBGSJDBOPi4FOFDFTJUBUPEBVOBBMEFBQBSBFEVDBSBVOOJÒPu
Cuando las personas no entienden la variación:
r /PQFSDJCFOMBTUFOEFODJBTRVFTFQSFTFOUBO r 7FOUFOEFODJBTEPOEFOPMBTIBZ
r /PTBCFODVÃOEPMBTFYQFDUBUJWBTTPOSFBMJTUBT
r /PFOUJFOEFOFMEFTFNQFÒPQSFWJPEFNPEPRVFQVFEBOQSFEFDJSFMEFTFNQFÒPGVUVSP r %FTDPOPDFOMBEJGFSFODJBFOUSFQSFEJDDJÓO QSPOÓTUJDPZDPOKFUVSB
r 3FDPOPDFOPDVMQBOBMPTPUSPTDVBOEPÊTUPTTJNQMFNFOUFUJFOFOCVFOBPNBMBTVFSUF MP que ocurre porque la gente atribuye todo al esfuerzo humano, a los actos heroicos, a la de- bilidad, al error o al sabotaje deliberado, al margen de cuál sea la causa sistémica.
r 5JFOFONFOPTQSPCBCJMJEBEFTEFEJTUJOHVJSFOUSFVOIFDIPZVOBPQJOJÓO
Cuando las personas no entienden la psicología:
r /PFOUJFOEFOMBNPUJWBDJÓOPQPSRVÊMBHFOUFIBDFMPRVFIBDF
r 3FDVSSFOB[BOBIPSJBTZWBSBT BTÎDPNPBPUSBTGPSNBTEFNPUJWBDJÓOJOEVDJEBRVFOPDBV- san un efecto positivo y perjudican la relación entre el motivador y la persona sobre la que se pretende influir.
r /PFOUJFOEFOFMQSPDFTPEFDBNCJPZMBSFTJTUFODJBBOUFÊTUF r 7VFMWFOBNÊUPEPTDPFSDJUJWPTZQBUFSOBMJTUBTBMUSBUBSDPOMBHFOUF
r (FOFSBODJOJTNP EFTNPSBMJ[BDJÓO EFTNPUJWBDJÓO DVMQB SFTFOUJNJFOUP EFTHBTUF MPDVSBZSPUBDJÓO
Cuando las personas no entienden la teoría del conocimiento:
r %FTDPOPDFODÓNPQMBOFBSZMPHSBSFMBQSFOEJ[BKFZFMNFKPSBNJFOUP r /PFOUJFOEFOMBEJGFSFODJBFOUSFTVQFSBDJÓOZDBNCJP
r -PTQSPCMFNBTTFHVJSÃOTJOSFTPMWFS QFTFBTVTNFKPSFTFTGVFS[PT
Poco del sistema de Deming sobre el Conocimiento Profundo es original. En la década de 1920, Walter Shewhart distinguió entre las causas de variación comunes y las especiales; en las facultades de Administración se comenzaron a enseñar muchas de las teorías conductuales a las que Deming se adhirió en la década de 1960; los científicos de la administración depuraron la teoría de los sistemas entre los decenios de 1950 y 1970; e inte- lectuales de todos los campos han entendido desde hace mucho tiempo las relaciones entre predicción, observación y teoría. La principal aportación de Deming fue unir estos conceptos en el contexto de los negocios. Reconoció su sinergia y los convirtió en una teoría universal unificada de la administración.