Deere & Company (http://www.deere.com) (también cono- cida como John Deere, en honor a su fundador) es un lí- der mundial fabricante, distribuidor y financiero de equipo para agricultura, construcción, silvicultura y aplicaciones comerciales y de consumo (jardinería y cuidado de terre- nos). Su objetivo ha sido convertirse en productor de bajo costo en los mercados a los que sirve. Sin embargo, busca hacerlo mientras mantiene una imagen de calidad y aten- ción al cliente. Sus valores son calidad, innovación, inte- gridad y compromiso. Debido a sus estrechos lazos con la industria agrícola, el desempeño corporativo en ventas y las ganancias fueron muy variables durante las últimas décadas debido a los ciclos de precios bajos y el exceso de oferta de muchos productos agrícolas. Durante ese periodo hizo va- rios ajustes en su mezcla de productos y procesos de manu- factura que le permitieran competir mejor y sobrevivir en el ambiente global.
Los extractos que siguen provienen de varios de sus in- formes anuales.
1999
Resaltar nuestra búsqueda de valor genuino por medio de la mejora continua es una serie agresiva de iniciati- vas basadas en el proceso centradas en los niveles Six Sigma de desempeño y satisfacción del cliente. Durante el año, unos 900 proyectos que involucran los esfuerzos de varios miles de empleados, se completaron o están en progreso. Su meta: racionalizar los procesos de nego- cios, grandes y pequeños, y buscar la excelencia operati- va a lo largo de la compañía [...] En apoyo a la iniciativa que enfatiza el enfoque en el cliente, nuestras divisiones operativas estructuran sus actividades alrededor de los procesos centrales de adquisición de clientes, cumpli- miento de pedidos, desarrollo de productos y apoyo al consumidor.
2003
Un sistema de compensación y recompensas total- mente nuevo, que entró en vigencia en 2003, apoya el logro de nuestras metas y promueve la verdadera ali-
neación entre los intereses de clientes, trabajadores e inversionistas. Miles de empleados gerenciales en todos los niveles son elegibles ahora para un bono pagadero cuando nuestro servicio a los clientes gane un rendi- miento por encima del costo de capital durante un pe- riodo multianual.
2005
Los empleados de Deere están firmemente alinea- dos con nuestros objetivos de negocios y se les evalúa y compensa como corresponde. Casi todos nuestros 21 000 empleados en todo el mundo siguen planes de desempeño detallados y personalizados para sus res- ponsabilidades y potencial de desarrollo propios. Los planes explican cómo los esfuerzos de cada individuo contribuyen al cumplimiento de las metas de cada unidad y de la compañía [...] Un ejemplo excelente de cómo la innovación de productos genera ventas ma- yores, la podadora de césped John Deere 2500 E, es la primera máquina de la industria del golf y césped que usa tecnología híbrida. Resultado: menos ruido y ma- yor eficiencia de combustible pero suficiente potencia (18 hp) [...] Construida en una tradición de adminis- tración, la compañía ha seguido desarrollando solucio- nes de productos que son menos perturbadores para el ambiente circundante. Sus motores PowerTech Plus, que se han introducido recientemente y cumplen con el Nivel 3, usan la tecnología más novedosa para obtener mayor economía de combustible y más potencia mien- tras cumplen con las estrictas regulaciones de emisio- nes. En otro caso, la compañía en 2005 se convirtió en el primer fabricante de equipo en usar biodiesel como relleno de fábrica en sus ubicaciones de manufactura en Estados Unidos.
2008
La administración rigurosa de activos se encuentra en el centro de nuestra estrategia para lograr rendimien- tos más consistentes, añadir a nuestra ventaja com- parativa y capear tiempos difíciles... Seguir procesos
rigurosos en todas partes ayuda a abordar el alcance y la escala crecientes de nuestras operaciones e impulsa un aumento en los niveles de consistencia, simplicidad, eficiencia y calidad. Muchos de nuestros enfoques son únicos en Deere y difíciles de copiar.
Respecto al mejoramiento de la calidad, la compa- ñía implementa en forma agresiva el Sistema de Cali- dad de Producto Deere (DPQS, Deere Product Quality System), un conjunto de prácticas de manufactura de clase mundial diseñadas para satisfacer las expectativas crecientes del cliente a fin de aumentar la confiabilidad del producto. Las líneas de productos responsables de la mayor parte de las ventas de la compañía recibieron una certificación de calidad anticipada a lo largo de 2008. Se espera que el DPQS cause un gran impacto en la capacidad de la compañía para servir mejor a los clientes y reducir los gastos conforme el esfuerzo eleve la calidad a un nivel todavía más alto.
Como ciudadano corporativo destacado, Deere toma en serio sus responsabilidades. En este renglón, la seguridad de los empleados siempre ha sido una de las principales prioridades de John Deere. En 2008, nuestras instalaciones se mantuvieron entre las más seguras en el mundo con índices mínimos históricos de frecuencia de lesiones de los trabajadores en línea. Como líder ambiental notable, principalmente debido a su equipo avanzado que se ha diseñado para tratar el ambiente con un cuidado creciente, la empresa tam- bién ha hecho de la sostenibilidad una parte integral de sus operaciones. Un ejemplo adecuado es el nuevo sis- tema de energía de biomasa, que comenzó a funcionar durante este año en nuestra fábrica alemana asociada. Permite que la instalación proporcione gran parte de sus propias necesidades de calefacción y enfriamiento, mientras reduce las emisiones de gases invernadero. Además, en 2008 Deere anunció sus planes para redu- cir este tipo de emisiones en sus operaciones globales como parte de su participación en el programa Líderes Climáticos (Climate Leaders), de la Agencia de Protec- ción Ambiental de Estados Unidos (U.S. Environmen- tal Protection Agency) [...]
A través de los esfuerzos coordinados de una fuer- za laboral dedicada, de más de 50 000 personas en todo el mundo, John Deere establece una cultura basada en el desempeño, que causa un gran impacto en nuestros resultados. La iniciativa de enriquecimiento de equipos de Deere apoya este énfasis en la formación y la colabo- ración de equipos. Al promover un ambiente de trabajo más global e incluyente, el enriquecimiento de equipos ayuda a que la compañía fortalezca su ventaja compe-
titiva por medio de la atracción y retención de emplea- dos talentosos de todos los orígenes.
2010
Conforme nuestro mundo cambia, también debe ha- cerlo John Deere. Con esas palabras, la compañía pre- sentó en 2010 un ambicioso proyecto para guiar sus esfuerzos hacia el cumplimiento de las necesidades en expansión del mundo en los años futuros [...] La estra- tegia concentra el enfoque de la compañía en dos áreas de crecimiento: soluciones agrícolas y de equipo de construcción. Otras operaciones —césped, silvicultu- ra, refacciones, motores, soluciones inteligentes y ser- vicios financieros— desempeñan funciones vitales que apoyan o complementan las operaciones de desarrollo. Enfatizar una alineación de operaciones entretejidas firmemente pone a Deere en una posición sólida para apalancar fortalezas, optimizar inversiones, dirigir con eficiencia el liderazgo y los recursos de empleados, y extender su capacidad para competir en el mercado global.
Además, la estrategia revisada propone métricas desafiantes entre las que se encuentran 50 000 millones de dólares en ventas de medio ciclo para 2018 y már- genes de operación de 12% de medio ciclo para 2014. Cumplir estas metas resultará en la casi duplicación de las ventas, un aumento saludable en la rentabilidad y un crecimiento de casi tres veces más la ganancia eco- nómica, o SVA. El plan estratégico tiene como meta que más o menos la mitad de las ventas de la compa- ñía provengan del exterior de Estados Unidos y Canadá para 2018, contra alrededor de un tercio en la actuali- dad. Además, se presentan medidas para asegurar que el desempeño financiero permanezca sostenible con- forme aceleramos nuestras aspiraciones de desarrollo. Las medidas de “salud”, como se conocen, conciernen a la calidad del producto, la participación en el mercado y el compromiso de los empleados, entre otras áreas. Tarea
Con base en esta información, prepare un informe breve que exponga la evolución de la calidad de Deere & Com- pany. Relacione su exposición con las tendencias históricas, los desafíos futuros, las diversas perspectivas de definición de la calidad y otros asuntos que se han expuesto en este ca- pítulo. Por ejemplo, ¿cómo han cambiado sus perspectivas de la calidad y las prácticas para implementarla a lo largo de los años? Actualice el caso revisando el informe anual más reciente de Deere e incluya cualquier información nueva en su análisis.
NOTAS
1. “Conference Board High on Quality Management” (2011, agosto). Quality Progress: 13.
2. Angus Mackenzie (2010, abril). “Feet of Clay”. Motor Trend: 8. 3. Alex Taylor III (2010, 26 de julio). “How Toyota Lost Its
Way”. Fortune: 108-118. 4. http://gizmodo.com/5593194/
5. Nabil Tamimi y Rose Sebastianelli (1996, tercer trimestre). “How Firms Define and Measure Quality”. Production and Inventory Management Journal, 37(3): 34-39.
6. Cuatro reseñas exhaustivas del concepto y la definición de la calidad son: David A. Garvin (1984), “What Does Product Quality Really Mean?”, Sloan Management Review, 26(1): 25- 43; Gerald F. Smith (1993), “The Meaning of Quality”, Total Quality Management, 4(3): 235-244; Carol A. Reeves y David A. Bednar (1994), “Defining Quality: Alternatives and Im- plications”, Academy of Management Review, 19(3): 419-445; y Kristie W. Seawright y Scott T. Young (1996, mayo-junio), “A Quality Definition Continuum”, Interfaces, 26(3): 107- 113.
7. David A. Garvin (1984). “What Does Product Quality Really Mean?”.Sloan Management Review, 26(1): 25.
8. “Lamborghini Owner Says He Got $262 000 Lemon” (1998, 23 de junio). Cincinnati Enquirer: B5.
9. Gregory M. Seal (1990, enero). “1990s—Years of Promise, Years of Peril for U.S. Manufacturers”. Industrial Engineering, 22(1): 18-21. También agradecemos a Ben Valentin por pro- porcionar algunos datos históricos sobre Nissan y Datsun. 10. ANSI/ASQC A3-1978 (1978). Quality Systems Terminology.
Milwaukee, WI: American Society for Quality Control. 11. “Quality Pays at Hilton Hotels” (2005, agosto). Quality
Digest: 9.
12. La historia antigua se menciona en: Delmer C. Dague (1981), “Quality—Historical Perspective”, en: Quality Control in Ma- nufacturing, Warrendale, PA: Society of Automotive En- gineers; y L. P. Provost y C. L. Norman (1990, diciembre), “Variation through the Ages”, en: Quality Progress, 23(12): 39-44. Los eventos modernos se exponen en: Nancy Kara- batsos (1989, diciembre), “Quality in Transition, Part One: Account of the ‘80s”, en: Quality Progress, 22(12): 22-26; y Joseph M. Juran (1994, 24 de mayo), “The Upcoming Cen- tury of Quality”, discurso en el ASQC Annual Quality Con- gress, Las Vegas. Es posible encontrar un recuento histórico exhaustivo en: J. M. Juran (1995), A History of Managing for Quality, Milwaukee, WI: ASQC Quality Press. Las exposi- ciones de la calidad en China se adaptaron del primer capí- tulo, “Ancient China’s History of Managing for Quality”, en el libro de Juran y de Jack Pompeo (2007, agosto), “Living Inside China’s Quality Revolution”, Quality Progress: 30-35.
13. M. D. Fagan (ed.) (1974). A History of Engineering and Scien- ce in the Bell System: The Early Years, 1875-1925. Nueva York: Bell Telephone Laboratories.
14. “Manufacturing Tops List of Concerns Among Executives” (1990, junio). Industrial Engineering 22(6):8.
15. Lawrence Utzig (1980). “Quality Reputation—Precious Asset”. ASQC Technical Conference Transactions, Atlanta: 145-154. 16. Procter & Gamble (1992). Report to the Total Quality Leader-
ship Steering Committee and Working Councils. Cincinnati, OH: Procter & Gamble.
17. A. V. Feigenbaum (1991). Total Quality Control (3a. ed. rev., pp. 77-78). Nueva York: McGraw-Hill.
18. “The Cost of Quality” (1992, septiembre). Newsweek: 48-49. 19. Kennedy Smith (2004, mayo). “Managers Disagree on
Quality’s Definition”. Quality Digest: 6.
20. Lori L. Silverman con Annabeth L. Propst (1999, febrero). “Quality Today: Recognizing the Critical SHIFT”. Quality Progress: 53-60.
21. (http://www.hbmeu.ac.ae/our-offerings/e-school-business- quality-management)
22. 2011 Future of Quality Study, Milwaukee, WI: American Society for Quality, http://asq.org/about-asq/how-we-do/ futures-study.html, recuperado el 10 de enero de 2011. 23. “A Profile of Hershey Foods Corporation” (s. f.). Hershey
Foods Corporation, Hershey, PA: 7.
24. Jeff Sabatini (1999, noviembre). “Flawless (Nearly)”. Auto- motive Manufacturing & Production: 60-62.
25. Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser, Jr. (1990, septiem- bre-octubre). “Zero Defections: Quality Comes to Services”. Harvard Business Review, 68(5): 105-112.
26. Wes Raynal (2010, 19 de julio). “Quality Matters, but Service Is Tops”. Autoweek: 14.
27. Adaptado de los resúmenes de solicitud del Malcolm Bal- drige National Quality Award de The Ritz-Carlton Hotel Company, LLC © 1992 y 1999. Todos los derechos reserva- dos. Reimpreso con autorización de The Ritz-Carlton Hotel Company, LLC; Cheri Henderson (1992, noviembre-diciem- bre), “Putting on the Ritz”, TQM Magazine, 2(5): 292-296; y comentarios de varios gerentes del Ritz-Carlton en la 2000 Quest for Excellence Conference, Washington, D. C. 28. The PIMS Letter on Business Strategy (1986), núm. 4. Cam-
bridge, MA: Strategic Planning Institute.
29. Philip Crosby (1979). Quality Is Free. Nueva York: McGraw- Hill.
30. Kathleen Kerwin (2003, 8 de diciembre). “When Flawless Isn’t Enough”. Business Week.
31. David Welch (2004, 17 de mayo). “Nissan: The Squeaks Get Louder”. Business Week: 44.
32. U.S. General Accounting Office (1991, mayo). “Management Practices: U.S. Companies Improve Performance Through Quality Efforts”. GA/NSIAD-91-190; “Progres son the Qua- lity Road” (1995, abril). Incentive: 7.
33. Kevin B. Hendricks y Vinod R. Singhal (1997, septiembre). “Does Implementing an Effective TQM Program Actually Improve Operating Performance? Empirical Evidence from Firms That Have Won Quality Awards”. Management Scien- ce, 43(9): 1258-1274. Los resultados de este estudio se in- cluyeron en extensas publicaciones de negocios y comercio como Business Week, Fortune y otras.
34. Rath & Strong Executive Panel (1994, invierno). Encuesta sobre iniciativa personal, resumen de hallazgos.
35. Ron Zemke y Dick Schaaf (1989). The Service Edge (pp. 352- 355). Nueva York: New American Library; William Davidow y Bro Utall (1989). Total Customer Service (pp. 86-87). Nueva York: Harper & Row. Otros buenos ejemplos en FedEx pue- den encontrarse en www.fedexstories.com.
36. La información para esta sección se obtuvo en el guión de presentación: “Xerox Quest for Quality and the Malcolm Baldrige National Quality Award”; Norman E. Rickard, Jr. (1991, enero), “The Quest for Quality: A Race without a Fi- nish Line”, Industrial Engineering (pp. 25-27); Howard S. Git- low y Elvira N. Loredo, (1993), “Total Quality Management at Xerox: A Case Study”, Quality Engineering, 5(3): 403-432;
Xerox Quality Solutions (1993), A World of Quality, Mi- lwaukee, WI: ASQC QualityPress; y “Restrengthening Xe- rox: Our Lean Six Sigma Journey” (2003, mayo), diapositivas de presentación. Cortesía de Xerox Corporation. “Know What Counts. Measure What Matters. Deliver Results. Lean Six Sigma and the Quest for Continuous Improvement.” (http://www.xerox.com/downloads/usa/en/x/Xerox_Lean_ Six_Sigma_Brochure.pdf). También dedicamos nuestro agradecimiento a George Maszleof Xerox Corporation por proporcionar la información sobre las iniciativas Six Sigma. 37. Reimpreso con autorización de: Jack Pompeo (2007, agosto).
“Living Inside China’s Quality Revolution”. Quality Progress, 30-35. Copyright © 2007 American Society for Quality. No se permite ninguna otra distribución sin autorización. 38. Scott M. Paton (2008, enero). “Is China Another Japan?”.
Quality Digest: 128.
39. PCWorld Magazine (2009, octubre), p. 7.
40. Adaptado de: Harry V. Roberts y Bernard F. Sergesketter (2003). Quality Is Personal: A Foundation for Total Quality Management. Copyright © 1993 con la autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster Adult Publis- hing Group.
41. Se expresa un agradecimiento por los materiales de este caso a Nancy Milnarik, Vicepresidente de Calidad, Skilled Care, Inc.
2
Fundamentos de la
administración de la calidad
SÍNTESIS DEL
CAPÍTULO
PERFILES DE CALIDAD:Texas Nameplate Company, Inc. y MEDRAD
Filosofía de Deming Los 14 principios de Deming Conocimiento profundo Filosofía de Juran Filosofía de Crosby
Comparación entre Deming, Juran y Crosby Otros filósofos de la calidad
A. V. Feigenbaum Kaoru Ishikawa
Principios, prácticas y técnicas de administración de la calidad
Principios de administración de la calidad Prácticas de administración de la calidad Técnicas de administración de la calidad Variación y pensamiento estadístico
Cómo entender la variación
Experimentos de Deming sobre las cuentas rojas y el embudo
Sistemas de administración de la calidad Familia de normas ISO 9000
Creación de sistemas de administración de la calidad eficaces
Resumen de puntos clave y terminología
CALIDAD EN LA PRÁCTICA:
Cómo se dio vida a los principios de la calidad en KARLEE
CALIDAD EN LA PRÁCTICA:
ISO 9000 y el sistema de administración de la calidad de Sears
Preguntas de repaso Preguntas para discusión Proyectos, etcétera
CASOS
Citación disciplinaria Santa Cruz Guitar Company Walker Auto Sales and Service Informe de ventas trimestral
E
n la década de 1890, Caesar Ritz definió los estándares para un hotel de lujo; éstos se con- virtieron en las responsabilidades de los empleados en términos de calidad —el “Damas y caballeros que sirven a damas y caballeros”— en la empresa actual Ritz-Carlton Hotel Company: anticiparse a los deseos y las necesidades de los huéspedes, resolver sus problemas y mostrar una conducta genuinamente atenta hacia ellos y entre sí. La dirección de Ritz-Carlton reconoció que la clave para garantizar que estos compromisos se realizaran era crear una “Fuer- za laboral calificada y empoderada que trabajara con orgullo y alegría”. El concepto de “orgullo y alegría” en el trabajo —y su impacto sobre la calidad— es uno de los fundamentos de la filo- sofía de W. Edwards Deming. A éste, lo mismo que a Joseph M. Juran y Philip B. Crosby, se le considera uno de los verdaderos “gurúes de la administración” en la revolución de la calidad. Sus discernimientos sobre cómo medirla, administrarla y mejorarla han ejercido una influencia profunda en innumerables administradores (gerentes y directivos) y en corporaciones comple- tas de todo el mundo.Fundada en 1946, Texas Nameplate Company, Inc. (TNC), con sólo 43 empleados, fabrica y vende etiquetas de identificación e información que se colocan en refrige- radores, maquinaria petrolífera, válvulas de alta presión, camiones, equipo de cómputo y otros productos fabri- cados por más de 1 000 clientes en todo Estados Unidos y en otros nueve países. TNC ha depurado los atributos ásperos inherentes a una empresa de tamaño pequeño —desde las comunicaciones racionalizadas y la rapidez en la toma de decisiones hasta las metas compartidas y los líderes accesibles— para convertirlos en ventajas competitivas. Empezó por transformar la estructura de liderazgo jerárquica tradicional en otra más horizontal basada en equipos de trabajo, construida sobre la base del respeto mutuo y orientada hacia la filosofía de que el “Miedo es inútil; lo que se necesita es confianza”. El resultado de esto es una organización unida y sintoniza- da finamente con las necesidades de sus clientes. TNC busca crear un ambiente de aprendizaje continuo que permita a los equipos de trabajadores empoderados en- cargarse de los procesos y entregar productos y servicios con una “calidad estelar”. A los empleados que mantie- nen contacto con los clientes se les empodera para que resuelvan las quejas que éstos manifiestan sin consultar antes con la dirección, y los trabajadores de producción son responsables de adaptar los procesos para optimizar las aportaciones que se hacen a las metas de la compañía y cumplir con las normas establecidas por el equipo. TNC redujo sus defectos de 3.65% a casi 1% en cuatro años. Los clientes asignan regularmente a la compañía una calificación de “excelente” (5 a 6 en una escala de 6) en 12 ámbitos de negocios medulares, como calidad de pro- ducto, desempeño confiable, entrega a tiempo y satis- facción general, y en la encuesta a los empleados, éstos manifiestan que los rumbos más importantes son cinco: salario justo, satisfacción con el contenido del trabajo, reconocimiento, justicia-respeto y desarrollo profesional; los cuales superaron las normas nacionales en un margen significativo.
Durante más de 40 años, MEDRAD ha sido una em- presa comprometida con el mejoramiento de la salud de los pacientes, para ello ha desarrollado, comercializado y ofrecido dispositivos médicos de imagenología, entre otros, innovadores y asequibles, para el diagnóstico y el tratamiento de las enfermedades. MEDRAD ha creado un ambiente de distribución de la toma de decisiones que sustenta a una cultura con un desempeño elevado. La toma de decisiones se realiza en el momento de la inte- racción con el cliente, quien puede ser un comprador, un empleado o cualquier otra parte interesada de MEDRAD. Este modelo permite que la organización responda con agilidad y rapidez ante las necesidades de las unidades de negocios, los clientes y los empleados. La empresa se vale de métodos sistemáticos para registrar las expectativas y preferencias de los clientes mediante varios puestos de escucha o registro, asociaciones comerciales y otros me- canismos y las comunica al equipo de ventas apropiado para su análisis. El Proceso de Quejas de los Clientes se concentra en proporcionar una respuesta oportuna y una solución adecuada a los problemas de los consumidores