Joseph Juran (1904–2008) nació en Rumania y llegó a Estados Unidos en 1912. Se unió a la Wes- tern Electric en la década de 1920 cuando ésta era pionera en el desarrollo de métodos estadísti- cos de control de calidad. Pasó buena parte de su tiempo como ingeniero industrial corporativo y en 1951 realizó la mayor parte de la redacción, edición y publicación del Manual de control
de la calidad. Este libro, uno de los manuales de control de calidad más completos que se hayan
escrito, se ha revisado varias veces y sigue siendo una referencia popular.
Como Deming, Juran enseñó los principios de la calidad a los japoneses en el decenio de 1950 y fue una fuerza fundamental en su reorganización de la calidad. Entre las medidas em- prendidas por las organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de Juran se hallan:
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Durante la revolución de la calidad en la segunda mitad del siglo xx, Juran hizo eco de la conclu- sión a la que llegó Deming en el sentido de que las empresas estadounidenses enfrentaban una crisis
importante en la calidad debido a los enormes costos por la falta de ésta y a la pérdida de ventas por causa de la competencia extranjera. Ambos hombres consideraban que la solución a esta crisis depen- día de un nuevo razonamiento sobre la calidad que incluyera a todos los niveles de la jerarquía admi- nistrativa. La alta dirección, en particular, necesita capacitación y experiencia en la administración de la calidad. Incluso en este siglo, Juran siguió advirtiendo a Estados Unidos que enfrentará la pérdida de su condición como superpotencia económica si no mejora sus bienes y servicios.
Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran no propuso un gran cambio cultural en las or- ganizaciones, sino que más bien buscó mejorar la calidad trabajando dentro del sistema que era familiar a los directivos y gerentes. En consecuencia, sus programas se diseñaron para adaptarse al proceso de planeación de negocios estratégicos de las compañías y tuvieran un riesgo mínimo de rechazo. Afirmó que los empleados de los diferentes niveles de una organización hablan en su propio “lenguaje”. (Deming, por otra parte, consideraba que la estadística debía ser el lenguaje común.) Juran estableció que la alta dirección habla en el idioma de los dólares; los trabajadores en el de las cosas, y los mandos gerenciales intermedios deben ser capaces de dominar ambos y traducir entre dólares y cosas. Por tanto, para llamar la atención de los altos ejecutivos, los temas relacionados con la calidad deben proyectarse en el lenguaje que entienden: el del dinero. De esta manera, Juran defendía el uso de la contabilidad y el análisis de los costos de la calidad para concentrar la atención en los problemas de la calidad. En el nivel operativo, Juran se enfocaba en aumentar la observancia de las especificaciones por medio de la eliminación de defectos, apo- yándose ampliamente en instrumentos de análisis estadísticos. Por ende, su filosofía se adapta bien a los sistemas gerenciales existentes.
Juran propuso que la calidad debía observarse desde las perspectivas externa e interna; esto quiere decir que se relaciona con: 1) el rendimiento del producto que da por resultado la satisfac- ción del cliente y 2) la ausencia de deficiencias en el producto, con lo que se evita la insatisfacción del cliente. También propuso la definición común de calidad que se presentó en el capítulo 1: la “adecuación al uso”. La forma en que se diseñan, fabrican y entregan los productos y la manera en que se prestan los servicios en el campo contribuyen a la adecuación al uso. Por tanto, la búsque- da de la calidad se percibe en dos niveles: 1) la misión de la empresa en su conjunto es lograr una calidad de alto diseño; y 2) la tarea de cada departamento en la empresa es lograr una calidad con un grado elevado de conformidad. Como Deming, Juran defendía una espiral interminable de ac- tividades que comprende investigación de mercado, desarrollo de productos, diseño, planificación de la manufactura, compras, control de procesos de producción, inspección y evaluación, y ventas, seguidos de la retroalimentación del cliente. La interdependencia de estas funciones subraya la ne- cesidad de una administración de la calidad competente en toda la empresa. La alta dirección debe ejercer una función de liderazgo activo y entusiasta en el proceso de administración de la calidad.
Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos principales de control de cali- dad, denominados trilogía de la calidad: 1) planificación de la calidad: prepararse para cumplir con las metas de la calidad; 2) control de la calidad: el proceso de cumplimiento de las metas de la calidad durante las operaciones; y 3) mejoramiento de la calidad: el proceso de avance a través de niveles de desempeño sin precedentes. En la época en que propuso esta estructura, pocas empresas realizaban actividades significativas de planificación o mejoramiento. Por tanto, Juran promovió un cambio cultural importante en el pensamiento de la administración.
La planificación de la calidad comienza por identificar a los clientes, externos e internos, de- terminar sus necesidades, traducirlas en especificaciones, desarrollar las características de los pro- ductos que respondan a esas necesidades y crear el proceso capaz de generar el producto o prestar el servicio. Por tanto, al igual que Deming, Juran quería que los empleados supieran quién utiliza sus productos, ya sea en el siguiente departamento o en otra organización. Luego, se establecen las metas de la calidad basadas en la satisfacción de los clientes y proveedores por igual a un costo combinado mínimo. Después, debe diseñarse el proceso que genere el producto que satisfaga los deseos de los clientes y cumpla con las metas de calidad en las condiciones de operación que se han determinado. La planificación estratégica de la calidad —similar al proceso de planificación financiera de la em- presa— determina las metas de corto y largo plazos, establece las prioridades, compara los resultados con los planes previos y combina los planes con otros objetivos estratégicos de la corporación.
Como un paralelismo del énfasis que hacía Deming en la identificación y la reducción de las fuentes de variación, Juran sugirió que el control de calidad consiste en determinar qué con- trolar, establecer unidades de medición para evaluar objetivamente los datos, fijar normas de desempeño, medir el desempeño real, interpretar la diferencia entre éste último y la norma, y emprender acciones sobre la diferencia.
Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran estableció un programa detallado de mejora- miento de la calidad. Según su opinión, todos los grandes avances (breakthroughs) siguen una secuencia común de descubrimiento, organización, diagnóstico, acciones correctivas y control, que formalizó como la secuencia del progreso (breakthrough sequence) y se resume de la si- guiente manera:
r Prueba de la necesidad: directores y gerentes, sobre todo en el nivel más alto, necesitan con- vencerse de que las mejoras en la calidad son sencillamente factores económicos positivos. Por medio de los esfuerzos de recopilación de datos, la información sobre la mala calidad, la baja productividad o el servicio inadecuado puede traducirse en el lenguaje del dinero —el idioma universal de la alta gerencia— para justificar una solicitud de recursos a fin de instrumentar un programa de mejoramiento de la calidad.
r Identificación de proyecto: todos los progresos se logran proyecto por proyecto y no de otra forma. Al adoptar un método por proyecto, la dirección proporciona un foro para convertir una atmósfera defensiva o de culpa en una de acción constructiva. La colaboración en un proyecto aumenta las probabilidades de que el participante incida en los resultados. r Organización para el progreso: la organización para el progreso exige un claro compromiso
para orientar el proyecto. La responsabilidad del proyecto puede ser tan amplia como toda una división con estructuras de comités formales o tan estrecha como un pequeño grupo de trabajadores en una operación de producción. Estos grupos definen y acuerdan los ob- jetivos específicos del proyecto, la autoridad para realizar experimentos y las estrategias de instrumentación. La ruta desde el problema hasta la solución consiste en dos trayectorias: una del síntoma a la causa (la trayectoria del diagnóstico) y la otra de la causa al remedio (la de saneamiento), que deben realizar diferentes individuos con las habilidades apropiadas. r Trayectoria del diagnóstico: en esta etapa, se necesitan expertos en elaboración de diagnós-
ticos y conocedores de métodos de recopilación de datos, estadísticos y de resolución de problemas. Algunos proyectos requerirán expertos de tiempo completo (como los “cintas negras” Six Sigma) mientras que la fuerza laboral puede realizar otros. Los problemas con- trolables por la gerencia y los que son manejables por el operador exigen diferentes métodos de diagnóstico y saneamiento.
r Trayectoria del saneamiento: consiste en varias fases entre las que se encuentran elegir una opción que optimice el costo total (similar a uno de los principios de Deming), instrumen- tar una acción de limpieza y enfrentar la resistencia al cambio.
r Mantener los beneficios: esta última etapa supone establecer normas y procedimientos nue- vos, capacitar a la fuerza laboral e instituir controles para asegurarse de que el progreso no se anule con el tiempo.
Los métodos de Juran se reflejan en las prácticas de diversas organizaciones actuales. Muchos aspectos de las filosofías de Juran y Deming son simi- lares. El enfoque en el compromiso por parte de la alta dirección, la necesidad de mejoramiento, el uso de técnicas de control de ca- lidad y la importancia de la capacitación son fundamentales para ambas filosofías. Sin embargo, no coinciden en todos los aspectos. Por ejemplo, Juran consideraba que Deming se equivocaba al decir a la dirección de las empresas que eliminara el miedo; a este respec- to apuntó: “El miedo puede sacar lo mejor de la gente”.12