En la figura 2.4 se muestran los recursos de la variación que influyen en la mayor parte de los procesos de manufactura. Por ejemplo, diferentes lotes de material pueden variar en términos
de fortaleza, grosor o contenido de humedad. Las herramientas de corte tienen una variación inherente en su fuerza y composición. Durante la manufactura, las herramientas experimentan desgaste, las vibraciones ocasionan cambios en la posición de las máquinas y las fluctuacio- nes eléctricas generan alteraciones de potencia. Los operadores quizá no coloquen en forma consistente las piezas en los elementos de la instalación, y la tensión física y emocional afecta la consistencia de los operadores. Además, los instrumentos de medición y las capacidades de inspección humanas no son uniformes. Aun cuando las mediciones de varios productos que se realizan con el mismo instrumento sean las mismas, esto se debe a una falta de precisión en éste último; los que son sumamente precisos siempre revelan ligeras diferencias.
Entre algunos de los problemas operativos que genera la variación se hallan los siguientes:20
r La variación aumenta la imprevisibilidad: si no se entiende la variación en un sistema no es posible predecir su desempeño futuro.
r La variación reduce la utilización de la capacidad: si un proceso tiene poca variabilidad, en- tonces los gerentes pueden aumentar la carga en el proceso porque no tienen que incorpo- rar periodos de inactividad en sus planes de producción.
r La variación contribuye al efecto “látigo”: este conocido fenómeno ocurre en las cadenas de abastecimiento; cuando se presentan pequeños cambios en la demanda, la variación en la producción y los niveles de existencias se amplían cada vez más corriente arriba en centros de distribución, fábricas y proveedores, lo que resulta en costos innecesarios y dificultades para manejar el flujo de material.
r La variación dificulta la localización de las causas fundamentales: la variación en los procesos hace que resulte difícil determinar si los problemas se deben a factores externos como las materias primas o residen en los procesos mismos.
r La variación dificulta la detección oportuna de los problemas potenciales: la variación poco común es una señal de que hay problemas; si un proceso tiene una pequeña variación inhe- rente, entonces es más sencillo detectar cuándo en realidad se trata de un problema. Las complejas interacciones de estas variaciones en términos de materiales, herramientas, máquinas, operadores y ambiente no se entienden con facilidad. La variación que se debe a cual- quiera de estas fuentes individuales aparece en forma aleatoria; las fuentes individuales no pueden identificarse o explicarse. Sin embargo, su efecto combinado es estable y por lo general puede pro- nosticarse en forma estadística. Estos factores están presentes como parte natural de un proceso y se conocen como causas comunes de variación. Las causas comunes son resultado del diseño del producto y el sistema de producción, y en general explican aproximadamente entre 80 y 95% de la variación observada en el producto final de un proceso de fabricación. Por tanto, la variación debida a las causas comunes sólo puede reducirse si el producto se rediseña o si se ofrece una me- jor tecnología o capacitación para el proceso de producción. Por ejemplo, Wilson Sporting Goods Company reconoció que las pequeñas irregularidades en las pelotas de golf pueden ocasionar que el núcleo más pesado de éstas esté descentrado, lo que da por resultado pelotas que no giran en línea recta (1 de cada 12 pelotas de alta gama tenían este problema). Para resolverlo, Wilson presentó un nuevo diseño de pelota, con un núcleo más ligero y un recubrimiento más pesado.21
FIGURA 2.4 Fuentes de variación en un proceso de producción © Cengage Learning Materiales Operadores Métodos Instrumentos de medición Desempeño de la inspección humana Ambiente Máquinas Herramientas
La variación restante en un proceso de producción es resultado de causas especiales, a las que se denomina causas asignables de variación. Éstas surgen de fuentes externas que no son inherentes al proceso. Aparecen en forma esporádica y alteran el patrón aleatorio de las causas comunes. Por tanto, se detectan fácilmente con ayuda de métodos estadísticos y su corrección resulta económica. Los factores comunes que conducen a las causas especiales podrían ser el lote de material deficiente de un proveedor, un operador sustituto de maquinaria capacitado en forma deficiente, una herramienta rota o desgastada o una mala calibración de los instrumentos de medición. La variación poco común que deriva de estos incidentes asilados puede explicarse o corregirse.
La imposibilidad de distinguir entre estos dos tipos de variación puede conducir a dos erro- res gerenciales fundamentales al tratar de mejorar un proceso:
1. Tratar cualquier defecto, queja, error, descompostura, accidente o escasez como una causa especial cuando en realidad se debe a causas comunes.
2. Atribuir cualquier defecto, queja, error, descompostura, accidente o escasez a causas co- munes cuando en realidad se debe a una especial.
En el primer caso, la intromisión en un sistema estable incrementa su variación. En el segundo, se pierde la oportunidad de reducir la variación porque se supone, en forma errónea, que la cantidad de ésta es incontrolable.
Experimentos de Deming sobre las cuentas rojas y el embudo
22En el núcleo de la filosofía de Deming y sus principios de Conocimiento Profundo, se encuentra el pensamiento estadístico. En sus seminarios de administración de cuatro días, Deming recu- rría a dos experimentos simples pero eficaces para instruir a los asistentes en el pensamiento
estadístico. El primero es el experimento de las cuentas rojas, que se lleva a cabo de la siguiente manera. Un capataz (por lo co- mún Deming) elige a varios voluntarios entre los asistentes: seis trabajadores dispuestos, un juez, dos inspectores y un inspector en jefe. Los materiales consisten en 4 000 cuentas de madera (800 rojas y 3 200 blancas) y dos recipientes, uno ligeramente más pe- queño que el otro. Además, se utiliza una paleta con 50 orificios o depresiones para recoger hasta 50 cuentas, que es la carga reco- mendada. En este experimento, la compañía “produce” cuentas para un cliente nuevo que sólo necesita cuentas blancas y que no aceptará las rojas. El capataz explica que todos serán aprendices durante tres días para conocer el trabajo. Durante el aprendizaje, los trabajadores pueden hacer preguntas. Sin embargo, una vez que comience la producción, no se permitirá hacerlo. Los proce- dimientos son rígidos; no se permiten desviaciones en ellos para que no haya variaciones en el desempeño. El capataz explica a los trabajadores dispuestos que su trabajo depende de su desempeño y que si son despedidos, muchos otros estarán felices de sustituir- los. Además, no se aceptan renuncias.
La norma de trabajo de la compañía, explica el capataz, es de 50 cuentas diarias. El proceso de producción es sencillo: mezclar la materia prima y ponerla en la caja más pequeña; repetir este procedimiento, regresando las cuentas de la caja pequeña a la grande; tomar la paleta e introducirla en la mezcla de cuentas; levante la paleta en un ángulo de 44 grados de modo que cada depresión sostenga una cuenta. Los dos inspectores contabilizan las cuentas en forma independiente y las registran. El inspector