WALKER AUTO SALES AND SERVICE - Administracion y Control de La Calidad-1

Walker Auto Sales and Service (WASS) es concesionaria de una importante marca automotriz nacional que presta un servicio completo. En esencia, WASS proporciona tres servicios principales: venta de automóviles nuevos, venta de autos usados y servicio de reparación y mantenimiento. Debido a la naturaleza competitiva del mercado, el dueño de la com- pañía, Darren Walker, quiere adoptar un método sistemático para mejorar el servicio y lograr un elevado nivel de satisfac- ción del cliente. Por medio de encuestas, grupos de enfoque y análisis de datos e información relacionados con las quejas, identificó algunos requisitos importantes para estos servicios. Los clientes esperan tener una impresión favorable al llegar a la concesionaria, una amplia variedad de vehículos y opciones para evaluar, vendedores disponibles, que les re- ciban con prontitud y sentirse cómodos y no presionados. También esperan que los vendedores sean amables, cono- cedores de los autos, respeten su tiempo y hagan honor a las promesas verbales. En el caso del servicio de reparación y mantenimiento, los clientes quieren que el trabajo se les explique en forma apropiada, que se les informe apropiada- mente sobre cualquier otro trabajo adicional que se necesite y que toda la operación se revise al terminar. Quieren óp- timas estimaciones de tiempo y una buena comunicación con el departamento de servicio.

Los proveedores desempeñan una función importante en el negocio y en toda la cadena de valor. La concesionaria necesita refacciones de calidad, disponibilidad de productos cuando se necesitan, entrega oportuna y precios justos. WASS también recibe apoyo corporativo en relación con las prestaciones de sus empleados y ciertos programas de capacitación, planificación por medio de tecnología de la información y desarrollo de intranet-internet, marketing y publicidad, y dirección para la planificación estratégica. Enfrenta una competencia cada vez mayor de empleados especializados, cambios en la demografía de los clientes que generan una mayor demanda y más competencia como resultado de las nuevas concesionarias extranjeras que se establecen en su zona de mercado. Darren reconoce la ne- cesidad de “convertirse en la concesionaria preferida” en su mercado.

Con base en los principios de la administración de la calidad y la naturaleza única de los servicios que se abor- daron en el capítulo 1, describa algunos de los problemas que Darren debe considerar para lograr su visión. Haga una lista de los planes de acción que podría analizar.

en el cuarto trimestre y un incremento de 11.8% en relación con el año anterior”. Terry también sonrió. No estaba segura de cómo fue que se desempeñó tan bien, pero de seguro no cambiaría nada.

“Jan, las ventas del noroeste subieron 17.2% en el cuarto trimestre, pero bajaron 8.2% en relación con el año anterior –dijo Hagler–. Necesitas determinar qué hiciste previa- mente para hacer que tus ventas subieran tanto. Aun así, tu desempeño en el cuarto trimestre fue bueno.” Jan trató de ocultar su desconcierto. Aunque había recibido un pedido grande en noviembre, fue el primero de estas dimensiones que recibía en mucho tiempo. En general, las ventas del noroeste disminuían.

Hagler estaba preparado entonces para abordar las re- giones “problemáticas”. “Leslie, las ventas de la región central norte bajaron 5.5% en el cuarto trimestre, pero subieron 4.7% en relación con el año anterior. No entiendo por qué tus ventas varían tanto. ¿Necesitas más incentivos?” Leslie bajó la mirada. Había trabajado muy duro durante los últi- mos cinco años y adquirido numerosas cuentas nuevas. De hecho, recibió una bonificación por conseguir los negocios más recientes en 2009.

i,JN MBTWFOUBTEFMBSFHJÓODFOUSBMEFM"UMÃOUJDPEJT- minuyeron 3.2% en el cuarto trimestre y 2.6% en relación

con el año anterior. Estoy muy decepcionado de tu desem- peño. Llegaste a ser mi mejor representante de ventas. Te- nía grandes expectativas sobre ti. Ahora, sólo espero que tus resultados del primer trimestre muestren algún signo EFWJEBu,JNTJOUJÓDÓNPTFTPOSPKBCB&MMBTBCÎBRVFIBCÎB vendido más unidades en 2011 que en 2010. “De cualquier forma, qué sabe Hagler –pensó–. Es un traje vacío.”

Hagler se volvió hacia Dave, quien sintió una oleada de adrenalina. “Dave, las ventas de la región central sur ¡fueron las peores de todas! Las ventas bajaron 19.7% en el cuarto trimestre y disminuyeron 22.3% en relación con el año an- UFSJPSy$ÓNPFYQMJDBTFTUP y7BMPSBTUVFNQMFP 2VJFSPWFS una mejora considerable en los resultados de este trimestre o se acabó!” Dave se sintió como anestesiado. Era una re- gión dura, con mucha competencia. Sin duda, se perdieron cuentas con los años, pero esa pérdida siempre se sustituyó con nuevas cuentas. ¿Cómo pudo desempeñarse tan mal?

¿Cómo puede mejorar Hagler su método aplicando los principios del pensamiento estadístico? Utilice cualquier análisis de datos que considere apropiado, como elabora- ción de tablas de Excel o estadísticas resumidas computari- zadas para explicar por completo su razonamiento y ayudar a Hagler.

1. John Hillkirk (1993, 21 de diciembre). “World-Famous Qua-

lity Expert Dead at 93”. USA Today. 2. Motor Trend, noviembre de 2009, p. 86

3. W. Edwards Deming (1993). The New Economics for Indus- try, Government, Education. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study.

4. Matthew W. Ford y James R. Evans (2006). “The Role of Follow-Up in Achieving Results from Self-Assessment Pro- cesses”. International Journal of Quality and Reliability Mana- gement, 23(6).

5. Walter A. Shewhart (1931). Economic Control of Quality of a Manufactured Product. /VFWB:PSL7BO/PTUSBOE

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7. Russell L. Ackoff (1999). Recreating the Corporation: A De- sign of Organizations for the 21st Century. Oxford.

8. El simulador de quincunce forma parte de Quality Gamebox, marca registrada de P-Q Systems, Inc., 10468 Miamisburg- Springboro Road, Miamisburg, OH 45342; 937-885-2255; 800-777-3020. Puede comprarse y descargarse en: http:// www.pqsystems.com/products/sixsigma/QualityGamebox/ QualityGamebox.php.

9. Clarence Irving Lewis (1929). Mind and the World. Mineola, NY: Dover.

10. Reproducido con autorización de: Peter Scholtes (1997, ju- lio). “Communities as Systems”. Quality Progress: 49–53. Co- pyright © 1997 American Society for Quality. No se permite ninguna otra distribución sin autorización.

11. “Juran Honors Japanese Quality at His 100th Birthday Event” (2004, junio). Quality Digest, 6.

12. Jeremy Main (1986, 18 de agosto). “Under the Spell of the Quality Gurus”. Fortune: 30–34.

13. Philip B. Crosby (1979). Quality Is Free (pp. 200–201). Nueva York: McGraw-Hill.

14. Los hechos de esta sección se obtuvieron de: “Profile: the "42$ )POPSBSZ .FNCFST " 7 'FJHFOCBVN BOE ,BPSV Ishikawa” (1986, agosto). Quality Progress, 19(8): 43–45; y Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka (1992). Quality Ma- nagement: Implementing the Best Ideas of the Masters. Ho- mewood, IL: Business One Irwin. Un artículo relacionado que resume las aportaciones de estos autores lo mismo que otros es: “Guru Guide: Six Thought Leaders Who Changed the Quality World Forever” (2010, noviembre). Quality Pro- gress: 14–21.

15. Más sobre Feigenbaum puede hallarse en: Gregory H. Wat- son (2005, noviembre). “Feigenbaum’s Enduring Influence”. Quality Progress: 51–55, y en el sitio web de General Systems Company en http://www.gensysco.com/.

16. James W. Dean, segundo, y David E. Bowen (1994). “Mana- gement Theory and Total Quality: Improving Research and Practice Through Theory Development”. Academy of Mana- gement Review, 19(3): 392–418.

17. Fuente: International Organization for Standardization, http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_and_ leadership_standards/quality_management/qmp.htm. 18. Adaptado de: Brian L. Joiner (1994). Fourth Generation Ma-

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19. Reproducido con autorización de: Galen Britz, Don Emer- ling, Lynne Hare, Roger Hoerl y Janice Shade (1997, junio). “How to Teach Others to Apply Statistical Thinking”. Quality Progress: 67–79. © 1997, American Society for Quality. No se permite ninguna otra distribución sin autorización. 4UFWFO".FMOZLZ35$ISJTUFOTFO KVOJPi7BSJBO-

ce is Evil”. APICS The Performance Advantage: 19.

,JNCFSMZ 8FJTVM EF GFCSFSP i4P :PVS -JF .BZ Always Be True”. BusinessWeek: 16.

22. Basado en descripciones dadas en: W. Edwards Deming (1993). The New Economics For Industry, Government, Edu- cation. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Enginee- ring Study.

23. Frank H. Squires (1982, febrero). “The Triumph of Statistics”. Quality: 75.

24. Nicole Radziwill et al. (2008). “Starting from Scratch, Road- map and Toolkit: Recipe for a New Quality System”. Quality Progress, 40: 40–47, http://asq.org/quality-progress/2008/09/ basic-quality/starting-from-scratch.html.

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26. International Organization for Standardization, “ISO 9000 essentials”, http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/manage- ment_and_leadership_standards/quality_management/ iso_9000_essentials.htm

27. Michael J. Timbers (1992, marzo-abril). “ISO 9000 and Europe’s Attempts to Mandate Quality”. Journal of European Business: 14–25.

28. Amy Zuckerman (1997, junio). “ISO/QS-9000 Registration Issues Heating Up Worldwide”. The Quality Observer: 21–23. 29. Amy Zuckerman y Rosalind McClymont (2000, marzo- abril), “Tracking the Ongoing ISO 9000 Revisions”, Business Standards, 2(2): 13–15; Jack West, con Charles A. Cianfrani y Joseph J. Tsiakals (2000, marzo), “A Breeze or a Breakthough? Conforming to ISO 9000:2000”, Quality Progress: 41–44. 7ÊBTFUBNCJÊOEF8FTUet al. (2000, febrero), “Quality Ma- nagement Principles: Foundation of ISO 9000:2000 Family, Part 5”, Quality Progress: 113–116; y “Quality Management Principles: Foundation of ISO 9000:2000 Family, Part 6” (2000, marzo), Quality Progress: 79–81.

30. Dirk Dusharme, “ISO 9001: The Shift to Service” (2005, ju- lio), Quality Digest: 33–36; John Scott (2005, septiembre), “ISO 9000 in Service: The Good, the Bad, and the Ugly”, Quality Progress: 42–48.

31. ANSI/ISO/ASQ Q9001-2008.

32. Por ejemplo, un libro excelente es: C. A. Cianfrani, J. J. Tsiakals y J. E. West (2009). ISO 9001:2008 Explained (3a. ed.). Milwaukee, WI: ASQ Quality Press.

33. John E. “Jack” West (2009, abril). “Small Change, Big Payoff ”. Quality Progress: 47–52.

34. William A. Stimson (2003, septiembre). “Better Public Schools With ISO 9000:2000”. Quality Progress: 38–45. 35. Se sugieren pautas para la instrumentación en el estudio de

caso de: Steven E. Webster (1997, abril). “ISO 9000 Certifi- DBUJPO " 4VDDFTT 4UPSZ BU /V 7JTJPOT .BOVGBDUVSJOHu IIE Solutions: 18–21.

36. Jack Dearing (2007, febrero). “ISO 9001: Could It Be Bet- ter?” Quality Progress: 23–27.

37. ISO 9000 Update (1996, 30 de septiembre). Fortune: 134[J]. 38. Astrid L. H. Eckstein y Jaydeep Balakrishnan (1993, cuarto

trimestre). “The ISO 9000 Series: Quality Management Sys- tems for the Global Economy”. Production and Inventory Ma- nagement Journal, 34(4): 66–71.

39. “Home Builder Constructs Quality with ISO 9000” (2000, febrero). Quality Digest, 13.

40. Sandford Liebesman y James Mroz (2002, abril). “ISO 9000:2000 Experiences: First Results Are In”. Quality Pro- gress: 52–59.

,BSJN-PLBT BHPTUPi8IZ:PVS2.44IPVME$PO- centrate on the Product Instead of Compliance”. Quality Pro- gress: 47–52.

42. Lokas, ibid.

43. Adaptado de: KARLEE 2000 Malcolm Baldrige Application Summary, National Institute of Standards and Technology, U.S. Department of Commerce.

44. Adaptado de: Pam Parry (2007, 10 de enero). “Sears Delivers a Better QMS”. Quality Digest.

45. Basado en una anécdota en el libro: W. Edwards Deming (1986). Out of the Crisis. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study.

46. Reproducido con autorización de: Luke T. Foo (2008, febre- SP i(PPE 7JCSBUJPOT *OHSBJOFE 2VBMJUZ 1SBDUJDFT .JSSPS Deming’s 14 points”. Quality Progress: 25–30. Copyright © 2008 American Society for Quality. No se permite ninguna otra distribución sin autorización.

47. Reproducido con autorización de: Galen Britz, Don Emer- ling, Lynn Hare, Roger Hoerl y Janice Shade (1997, junio). “How to Teach Others to Apply Statistical Thinking”. Quali- ty Progress: 67–79. Copyright © 1997 American Society for Quality. No se permite ninguna otra distribución sin autori- zación.

3 Enfoque en el cliente

SÍNTESIS DEL

CAPÍTULO

PERFILES DE CALIDAD:

Park Place Lexus y K&N Management

Satisfacción y compromiso del cliente El Índice de Satisfacción del Cliente

Estadounidense Identiﬁcar a los clientes

Segmentación de los clientes

Entender las necesidades del cliente Dimensiones de calidad de bienes y servicios El modelo Kano de requerimientos del

cliente

Recopilar la voz del cliente

Analizar los datos de la voz del cliente Vincular las necesidades del cliente con

el diseño, la producción y la entrega del servicio

Construir una organización enfocada en el cliente

Compromisos con el cliente Contacto e interacción con el cliente Seleccionar y desarrollar empleados de

contacto con el cliente

Recuperación del servicio y gestión de quejas

Gestionar las relaciones con el cliente Sociedades estratégicas y alianzas Tecnología enfocada en el cliente

Medir la satisfacción y el compromiso del cliente

Diseñar encuestas de satisfacción Analizar y usar la retroalimentación del

cliente

Por qué fallan muchos esfuerzos de satisfacción del cliente

Medir la lealtad del cliente

Resumen de puntos clave y terminología

CALIDAD EN LA PRÁCTICA:

Harley-Davidson

CALIDAD EN LA PRÁCTICA:

Unique Online Furniture, Inc.

Preguntas de repaso Preguntas para discusión Problemas

Proyectos, etcétera

CASOS

Pizzería Rosie’s

Restaurante y cervecería artesanal Pauli’s

First Internet Reliable Bank

Gold Star Chili: conocimiento del cliente y el mercado

E

l enfoque en el cliente podría ser el principio más importante de la administración de la calidad. El cliente es el juez máximo de la calidad de bienes y servicios y, como se ha declarado de manera elocuente, “Sin clientes, usted no tiene un negocio”.1_{En japonés, una sola pala-}

bra, okyakusama, significa tanto “cliente” como “huésped honorable”. Las organizaciones de clase mundial están obsesionadas con cumplir y exceder las expectativas del cliente. Muchas de ellas, como The Ritz-Carlton Hotel Company, Disney y la división Lexus de Toyota, se construyeron sobre la noción de satisfacer al cliente.

Las percepciones de valor y satisfacción reciben la influencia de diversos factores a lo largo de las experiencias de compra, posesión y servicio generales del cliente. El director ejecutivo de

Estrategia de Calidad Global en General Motors señaló: “Si el cliente está satisfecho por la experiencia completa con el producto, entonces se tiene un producto de calidad”.2_{La frase clave es}

“la experiencia completa”. Para cumplir o exceder las expectativas del cliente, las organizaciones deben entender plenamente todos los atributos de los productos y servicios que contribuyen al valor para el cliente y conducen a su satisfacción y lealtad. Para lograr esta tarea, los esfuerzos de una organización necesitan extenderse más allá de sólo cumplir con las especificaciones, re- ducir los defectos y errores, o resolver quejas. Deben incluir tanto el diseño de nuevos productos que en verdad deleiten al cliente como la respuesta rápida a las demandas cambiantes de éste y del mercado. Una organización que está cerca de sus clientes sabe lo que desean, cómo usan sus productos y anticipa las necesidades que ellos ni siquiera son capaces de expresar. También desarrolla en forma continua nuevas formas de mejorar sus relaciones con ellos.

El enfoque en el cliente es un requerimiento clave de la ISO 9000:2000. Por ejemplo, en la sección “Responsabilidad de la gerencia” (“Management Responsibility”), un requisito señala: “La alta gerencia se asegurará de que se identifiquen los requerimientos del cliente y se cumpla con el objetivo de mejorar su satisfacción”. Esto pone la responsabilidad de la atención en el cliente en el liderazgo ejecutivo. En la sección “Realización del producto” (“Product Realiza- tion”), los estándares exígen que la organización determine las necesidades del cliente, incluyen- do actividades de entrega y posteriores a ésta, y cualesquiera requerimientos no establecidos por él, pero necesarios para el uso especificado o pretendido. Además, la organización debe estable- cer procedimientos para comunicarse con los clientes sobre información del producto y otras consultas, y obtener retroalimentación, entre la que se encuentran las quejas. En las secciones “Medición” (“Measurement”), “Análisis” (“Analysis”) y “Mejoramiento” (“Improvement”), los estándares requieren que la corporación supervise las percepciones del cliente respecto a si la organización ha cumplido sus requerimientos; es decir, su satisfacción.

Este capítulo se centra en la excelencia motivada por el cliente. La tabla 3.1 resume las prác- ticas clave de administración de la calidad para enfocarse en los clientes, las cuales se explicarán con más detalle en el resto del capítulo. Los “Perfiles de calidad” proporcionan dos ejemplos de organizaciones que enfocan una atención considerable en sus clientes.

t*EFOUJmDBSMPTHSVQPTEFDMJFOUFTZNFSDBEPTNÈTJNQPSUBOUFT DPOTJEFSBOEPBMPTDPNQFUJEPSFTZPUSPTDMJFOUFT QPUFODJBMFT BTÓDPNPTFHNFOUBSMBCBTFEFDMJFOUFTQBSBTBUJTGBDFSNFKPSMBTOFDFTJEBEFTRVFEJmFSFO t&OUFOEFSMBTOFDFTJEBEFTZFYQFDUBUJWBTEFMDMJFOUFUBOUPFOFMDPSUPDPNPFOFMMBSHPQMB[PT MBiWP[EFMDMJFOUFwZ FNQMFBSQSPDFTPTTJTUFNÈUJDPTQBSBFTDVDIBSZBQSFOEFSEFMPTDMJFOUFT MPTDMJFOUFTQPUFODJBMFTZMPTDMJFOUFTEFMPT DPNQFUJEPSFTQBSBPCUFOFSJOGPSNBDJØOGBDUJCMFTPCSFQSPEVDUPTZBQPZPBMDPOTVNJEPS t&OUFOEFSMPTOFYPTFOUSFMBWP[EFMDMJFOUFZMPTQSPDFTPTEFEJTF×P QSPEVDDJØOZFOUSFHBZVTBSFTUBJOGPSNBDJØO DPOFMPCKFUJWPEFJEFOUJmDBSFJOOPWBSMBTPGFSUBTEFQSPEVDUPZMPTQSPDFTPTEFBQPZPBMDMJFOUFQBSBDVNQMJSZFY- DFEFSTVTSFRVFSJNJFOUPTZFYQFDUBUJWBTMPHSBOEPBTÓFYQBOEJSMBTSFMBDJPOFTFJEFOUJmDBSZBUSBFSDMJFOUFTZNFSDBEPT OVFWPT t$SFBSVOBDVMUVSBPSHBOJ[BDJPOBMZVOBFTUSVDUVSBEFBQPZPRVFQFSNJUBDPOUBDUBSDPOGBDJMJEBEBVOBPSHBOJ[BDJØO QBSBMMFWBSBDBCPOFHPDJPT SFDJCJSVOBFYQFSJFODJBEFMDMJFOUFDPOTJTUFOUFNFOUFQPTJUJWB QSPQPSDJPOBSSFUSPBMJNFO- UBDJØO PCUFOFSBTJTUFODJB SFDJCJSVOBTPMVDJØOSÈQJEBEFTVTQSFPDVQBDJPOFTZGBDJMJUBSFMNFKPSBNJFOUP t(FTUJPOBSSFMBDJPOFTDPOFMDMJFOUFRVFGPSNFOMFBMUBE NFKPSFOMBTBUJTGBDDJØOZFMDPNQSPNJTP ZDPOEV[DBOBMB BERVJTJDJØOEFOVFWPTDMJFOUFT t.FEJSMBTBUJTGBDDJØO FMDPNQSPNJTPZFMEFTBHSBEPEFMDMJFOUFDPNQBSBSMPTSFTVMUBEPTFOSFMBDJØODPOMPTDPN- QFUJEPSFTZQVOUPTEFSFGFSFODJBEFMBJOEVTUSJB ZVTBSMBJOGPSNBDJØOQBSBFWBMVBSZNFKPSBSMPTQSPDFTPTEFMB PSHBOJ[BDJØO

TABLA 3.1 Prácticas clave enfocadas en el cliente para la administración de la calidad

$PO EPT VCJDBDJPOFT FO FM ÈSFB EF %BMMBT 5FYBT 1BSL 1MBDF -FYVT 11- WFOEF WFIÓDVMPT -FYVT OVFWPT Z PUSPT EFMVKPTFNJOVFWPT CSJOEBTFSWJDJPBMBNBSDBBTÓDPNP BMPTWFIÓDVMPTZWFOEFSFGBDDJPOFT-FYVTBMPTNFSDBEPT NBZPSJTUBTZNJOPSJTUBT11-IBDPNQSPNFUJEPSFDVSTPT DPOTJEFSBCMFTQBSBBTFHVSBSTFEFRVFMBTSFMBDJPOFTDPO MPTDMJFOUFT VOBWF[FTUBCMFDJEBT QVFEBONBOUFOFSTFFO VOBGPSNBRVFBQPSUFWBMPSBBNCBTQBSUFT&TUPJODMV- ZF FM EFTBSSPMMP Z EFTQMJFHVF EF VOB CBTF EF EBUPT EF HFTUJØOEF MB SFMBDJØO DPOFM DMJFOUF RVF EÏ TFHVJNJFO- UP B UPEPT MPT BTQFDUPT EF MB JOUFSBDDJØO 11-DMJFOUF Z QSPQPSDJPOFMBJOGPSNBDJØOSFTVMUBOUFBMPTNJFNCSPT FM UÏSNJOPVTBEPQPS11-QBSBSFGFSJSTFBMPTFNQMFBEPTEF MBDPNQB×ÓB11-VTBTVQSPDFTPi3FTPMVDJØOEFQSFPDV- QBDJPOFTEFMDMJFOUFw i$MJFOU$PODFSO3FTPMVUJPOwQBSB BCPSEBSDVBMRVJFSQSPCMFNBRVFQVEJFSBPDVSSJSFODVBM- RVJFSÈSFBEFMBFYQFSJFODJBEFMDMJFOUF&M$$3FNQPEFSB BMNJFNCSPJOEJWJEVBMQBSBSFTPMWFSRVFKBTEFMDMJFOUFFO FMNJTNPNPNFOUPQFSNJUJFOEPBDBEBFNQMFBEPHBTUBS IBTUBEØMBSFTQBSBSFTPMWFSVOBRVFKB PIBTUB EØMBSFTQPSDPNJUÏ 11-IBJEFOUJmDBEPPDIPQSPDFTPTEFDSFBDJØOEFWB- MPSDMBWFRVFUJFOFOVOBJOUFSGB[EJSFDUBDPOMPTDMJFOUFT DPOUSJCVZFEFNBOFSBTJHOJmDBUJWBBMBFOUSFHBEFTFSWJDJP PQSPQPSDJPOBVOBPQPSUVOJEBEQBSBFMDSFDJNJFOUPEFM OFHPDJP1BSBUPEPTFTUPTQSPDFTPTDMBWF 11-IBJEFOUJ- mDBEPSFRVFSJNJFOUPTBTÓDPNPNFEJEBTQBSBBZVEBSMFT DPOFMTFHVJNJFOUPEFMQSPDFTPIBTUBMBTBUJTGBDDJØOEF FTUBT EFNBOEBT 11- UJFOF QSPHSBNBT EF DBQBDJUBDJØO FYUFOTPT Z QMBOFBDJØO EF EFTBSSPMMP EF DBSSFSB QBSB TV GVFS[BMBCPSBM6OFOGPRVFFOFMBQSFOEJ[BKFQFSTPOBMZ PSHBOJ[BDJPOBM FT MB DMBWF QBSB MPT FTGVFS[PT EF 11- FO DVBOUP B NPUJWBS B MPT NJFNCSPT MP RVF MVFHP SFTVMUB FOVOBDPNQSFOTJØOFYDFQDJPOBMEFMBTOFDFTJEBEFTEF MPTDMJFOUFTZMBDBQBDJEBEQBSBFOUSFHBSVOTFSWJDJPRVF TBUJTGBHBFTBTOFDFTJEBEFT

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