Continuamos entonces con el paso No. 2: diferenciar a los clientes.
Recordemos que Peppers y Rogers sugieren iniciar este segundo paso calculando el valor real de cada cliente o grupos de clientes. Para esto, se reúnen datos de cada cliente relacionados con costos de captación, de atención, ingresos, predicciones de lealtad, etc. Al final, la sumatoria y resta correspondiente lleva al valor real. Posteriormente, se llega al valor estratégico del cliente. Este valor es el costo de oportunidad generado por el cliente, y tiene que ver con los productos o servicios que usted vende pero que el cliente compra a otra empresa. ¿Cuánto deja de ganar gracias a eso? Para llegar a dicho cálculo debe idear una buena manera de conversar con los consumidores. Los vendedores generalmente tienen una buena oportunidad de hacerlo.
Por último, vimos que, después de haber integrado tanto el valor estratégico como el valor real para cada cliente, debía diseñar una clasificación. Ahí es que comienza a diferenciar a los clientes. Se sugería entonces dividirlos en Clientes Muy Valiosos, Clientes Con Mucho Crecimiento y Clientes Bajo Cero. Lógicamente, son nombres que utiliza Peppers y Rogers, por lo que usted puede llamarles como quiera, incluso generar más segmentos si desea o si su tipo de negocio lo requiere.
Antes de pasar a la siguiente etapa de la diferenciación, se debe aclarar
que si su empresa, gracias al mercado natural en el que participa no puede clasificar a los clientes por su valor ya que todos consumen lo mismo, o porque su valor financiero se reduce cuando la organización tiene éxito (por ejemplo, los médicos), entonces debe sustituir las variables financieras por otras relacionadas con “importancia” que se puedan clasificar. Una empresa de servicio público residencial difícilmente podría clasificar por su valor a los hogares (la clasificación por estratos socioeconómicos muchas veces podría resultar excluyente).
Lo que debería hacer entonces, es utilizar escalas de 1 a 5 o de 1 a 10 para definir la magnitud de las variables clasificatorias (variables tales como cantidad de quejas y reclamaciones, utilización de servicios paralelos, días de mora, etc.).
Así pues, las tres etapas descritas (calcular el valor real, el valor
estratégico, y clasificar a los clientes por su valor) corresponden a una
de las dos grandes formas de diferenciar a los clientes: por lo que valen. Ahora nos centraremos en la segunda manera de diferenciar a los clientes: según lo que necesitan.
Después de haberlos clasificados por su valor es necesario que la empresa comience a comprender qué necesita y desean sus clientes. Se recomienda iniciar por los Clientes Más Valiosos.
Este proceso debe comenzar por identificar necesidades comunitarias e individuales. Las comunitarias se refieren a las que comparte un grupo en particular. Por ejemplo, un periódico podría contar con un grupo que prefiere los Cómics, las sopas de letras y otras formas de entretenimiento impreso, y con un segundo grupo que se enfoca en los temas políticos. Mientras tanto, las necesidades individuales, como su nombre lo indica, facilita interactuar con cada uno de los clientes teniendo en cuenta información específica.
¿Por qué y para qué? Porque cada uno de los grupos reaccionará de manera distinta a las estrategias y tácticas de mercadeo. Para los amantes de la sección política, una enciclopedia que recuerda a los ex presidentes de la república puede resultar emocionante, mientras que los Cómic entusiastas desearían con más fervor una promoción en la que se obsequian librillos de historietas. La lógica matemática indica que, esta a veces obvia aplicación de tácticas según grupo objetivo, posibilitará una rentabilidad mucho mayor que si el periódico lanza una promoción genérica y masiva. Así mismo, es posible generar estrategias de manera individualizada, como bien se indicaba arriba. El periódico podría, por ejemplo, enviar tarjetas de agradecimiento persona a persona, cada vez que una de ellas cumpla 1 año con la suscripción al medio.
El punto en el que todo confluye es que entre más conozca usted a sus clientes, más probabilidades tendrá de aumentar su rentabilidad y utilidades. La competencia puede igualar sus promociones, sus tácticas de RRPP (relaciones públicas), la calidad de sus productos, pero nunca podrá conocer mejor que usted a sus clientes. Esa es la ventaja que tiene que aprovechar.
Por ejemplo, un restaurante de comida rápida, al obtener información periódica de los clientes relacionada con las compras que hace, podría conocer el tipo de comidas que suele consumir, frecuencias de compra
(por ejemplo: ¿Compra varias veces durante un mes y después vuelve a los dos o tres meses?), días de la semana más comunes de compra, y
bebidas que suele preferir entre semana y los fines de semana. Una posible solución individualizada que podría utilizar el restaurante para Clientes Muy Valiosos, sería la de enviar cupones de descuento al hogar del cliente en el que se le incentive para que los fines de semana y durante los meses en los que “se olvida del restaurante”, visite el establecimiento y pruebe las nuevas bebidas importadas que tanto le gustan los sábados.
La idea entonces, es dividir la base de datos por valor del cliente y según necesidades (de manera grupal e individual), llevar registros sistemáticos de cada uno y que estén relacionados con compras, gastos que generan, comentarios expresados y otros más, para a partir de ahí, diseñar estrategias y tácticas que cumplan de manera cerrada con sus deseos y necesidades.
¡TENGA CUIDADO!
Tenga cuidado con llegar demasiado lejos. Es decir, recuerde que a pesar que va a segmentar su base de datos y va a utilizar tácticas de marketing diferentes para cada uno de ellos, así como para cada uno de los clientes valiosos de manera individualizada, debe tener presente siempre que su estrategia de marca es una sola siempre. Para ilustrar con un ejemplo: supongamos que McDonald´s descubre que una alta proporción de sus clientes aprecian mucho los bajos precios, lo que lleva a la firma a construir un tipo de restaurante de bajo costo en el que el servicio es de menor calidad, las instalaciones son básicas, no hay juegos para niños y la publicidad es de bajo costo. Manteniendo el
nombre McDonald’s, este nuevo formato sería peligroso para la marca porque va en contravía de lo que siempre han promulgado (El Disney de las comidas rápidas, buen servicio, limpieza y calidad). Una táctica promocional y de comunicaciones en la que se invita a ese segmento de clientes a deleitar productos de menor costo pero con la calidad y diversión McDonald’s, podría ser más conveniente.