¿Cómo hacerlo?
Paso 2: diferenciar a los clientes
Este es uno de los pasos esenciales, por lo que le debe dedicar mucho esfuerzo y empeño. Según Don Peppers y Martha Rogers, existen dos maneras de diferenciar los clientes:
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Por lo que valen-
Según lo que necesitan“Según las necesidades” es la que históricamente ha utilizado la disciplina del marketing, mientras que “por lo que valen” es una nueva introducción de las áreas relacionadas con administrar a los clientes. El objetivo de ambas, es contar con segmentos en los cuales los clientes que los componen sean homogéneos entre sí y heterogéneos de los demás segmentos creados, para así poder generar ofertas de productos y servicios especialmente diseñados para cada grupo. Así, los clientes crearán lazos mucho más sólidos con las marcas porque éstas les darán justo lo que ellos quieren y necesitan. A diferencia de lo que ocurre con el marketing de masas, estas técnicas permiten optimizar las inversiones en comunicación y promociones; entre más segmentada la comunicación, más eficiente se comportará cada peso invertido (los receptores tienen más probabilidades de reaccionar positivamente hacia la oferta de valor de la marca).
El primer paso entonces, que debe tener en cuenta, es clasificar a los clientes por lo que valen. Para esto, debe considerar tres partes: El valor real de un cliente, el valor estratégico y, por último, una clasificación de ellos.
a. El valor real de un cliente: La idea es entonces calcular la “utilidad” que cada cliente le deja a su negocio. Si su empresa cuenta con
millones o miles de clientes, le convendría calcular el valor de un grupo de ellos (en una aerolínea los viajeros frecuentes por ejemplo), pero si tiene decenas o cientos de ellos, sería conveniente hacerlo uno por uno. En principio, debe tener en cuenta las siguientes variables cuantificables para calcular el valor real:
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Costo de captar al cliente-
Costo fijo y variable por atenderlo-
Ingresos pasados y futuros previstos (se calcula entonces la utilidad producto de las ventas a dicho cliente)-
Utilidad bruta producto de las ventas a clientes remitidos por él-
Predicciones de lealtad-
Posibilidades de up-selling o cross-selling (calificación en una escala, por ejemplo, de 1 a 10)-
Valor de la colaboración (disposición a responder encuestas, a comunicar insatisfacciones, a evaluar productos, etc.).-
Rapidez con que paga las facturas o cuentasUna vez pueda calcular el valor de cada cliente o grupo de clientes (grupos homogéneos en que pueda dividir su base de datos como por ejemplo, los Premium, las cadenas, los del norte, etc.), entonces pasa al siguiente paso.
NOTA: Aunque aquí mostramos el cálculo ideal, muchas
empresas deciden simplemente tener en cuenta una que otra variable para no tener que crear un sistema de información y cálculo muy sofisticado. Aunque no será tan preciso, esta aproximación cumple con la idea de diferenciar en grupos a los clientes.
b. El valor estratégico: es el costo de oportunidad generado por un cliente. Piense por ejemplo que usted maneja una papelería y uno de sus clientes siempre termina comprando los lápices donde un
competidor. ¿Cuánto ganaría su compañía si logra hacer que su cliente compre los lápices en su negocio? Para obtener valores confiables, generalmente es preciso desarrollar un estudio de mercado que de manera más o menos precisa le pueda indicar cuál es su Share of Wallet (valor que el cliente gasta en su papelería como porcentaje del total general que gasta en artículos de oficina). Así podrá sumar el valor que está dejando de percibir (valor estratégico) al valor real del cliente, con lo que obtendrá el número final que provee la radiografía financiera de sus compradores. c. Clasificación de clientes por su valor: Ya con la información que
tiene, según Peppers y Rogers es preciso clasificar a los clientes en uno de tres grupos: Clientes Muy Valiosos, Clientes Con Mucho Crecimiento, y Clientes Bajo Cero. Para cada uno de estos aplicará estrategias distintas.
Por ejemplo, los clientes que poseen un valor más elevado (producto de la suma del valor real de un cliente y el valor estratégico) deben ser llamados Clientes Muy Valiosos. Éstos son las vacas lecheras para usted y deben ser protegidos. Cada acción de marketing que su empresa realice para con ellos, influirá en su balance financiero. Entre lo que se suele hacer para maximizar el valor de este tipo de clientes es:
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Ofrecerles un servicio especial de envíos-
Trato especial por medio de asesores o ejecutivos-
Condiciones de pago especiales y descuentos-
Ofrecimiento continuo de productos limitados o premium-
Políticas de devolución más flexibles-
Servicios añadidos por cada compra-
Información adicional gratuitaPor ejemplo, Harry W. Schwartz, una librería en E.U decidió emprender un programa social en el que el cliente puede escoger
una organización sin ánimo de lucro a la cual quiera que se destine el 1% de todas sus compras. De esta manera, Schwartz ha ideado una manera muy creativa y eficiente de identificar quiénes son los clientes que aportan y, además, cuánto gastan, cada cuánto compran, y qué tipo de gustos tienen. Así, pueden calcular, entre otras cosas, la rentabilidad de cada comprador. Con esta información, la librería envía a estos clientes un boletín informativo mensual relacionado con la causa social y, centra en el 5% superior de la lista (los más valiosos) mailings de agradecimientos. Con esta simple estrategia, la librería ha logrado que, cuando envíe cupones de descuento, las transacciones aumenten un 70%. Además, el programa social representa ahora el 33% de las ventas de toda la organización y, adicionalmente, los miembros de dicho programa, gastan un 50% más que los que no hacen parte de él.
Los clientes con mucho crecimiento mientras tanto, suelen tener un valor total menor a los clasificados como Muy Valiosos, pero a menudo tienen un crecimiento futuro esperado mucho mayor. Las estrategias que se suelen utilizar para este grupo de clientes tienen que ver con las de fidelización para que logren permanecer el mayor tiempo posible en la empresa, y la utilización de up-selling y cross-selling para permitir un crecimiento de las ventas.
Por último, los clientes bajo cero. Estos clientes no son rentables para la empresa y, por tanto, Peppers y Rogers sugieren que se creen incentivos suficientes para animarlos o, por el contrario, de manera cuidadosa, hacer que migren a otro proveedor. Esto se alcanza por ejemplo, cobrando más dinero por cada transacción, obligándolos a cumplir estrictamente con las condiciones de pago, y reduciendo los tiempos de respuesta.
Una vez tenga clasificados a los clientes según su valor, es preciso entrar en el campo de las necesidades (que es la segunda manera como se deben diferenciar los clientes). A partir de este punto, podrá empezar a trazar tácticas puntuales para cada grupo porque sabrá qué necesitan y qué intereses tienen.