Si bien la larga cola se manifiesta principalmente como un fenómeno de Internet, sus orígenes son anteriores a Amazon y eBay, e incluso a la web. En realidad, es la culminación de una serie de innovaciones empresariales que comenzaron hace más de un siglo: progresos en nuestra manera de producir, distribuir y vender productos. Consideremos todos los elementos no relacionados con Internet que permiten, por ejemplo, una compra en Amazon: FedEx, los números de ISBN, las tarjetas de crédito, las bases de datos relacionales, e incluso los códigos de barra.
Pasaron muchos decenios antes de que estas innovaciones surgieran y evolucionaran. Lo que ha hecho Internet es permitir a las empresas la adopción colectiva de este tipo de mejoras, de un modo que amplifica su poder y extiende su alcance. En otras palabras, la web simplemente unificó los elementos de una revolución en la cadena de suministro, que se había estado gestando durante largos años.
De hecho, los verdaderos orígenes de la larga cola y de la superficie de exposición ilimitada se remontan a fines del siglo XIX y a los primeros almacenes centralizados. Éstos eran edificios erigidos en parcelas industriales próximas a los empalmes ferroviarios, en la región del medio oeste de Estados Unidos. Bajo sus inmensos techos de acero y sus torres de palés de madera, se almacenaban los múltiples productos de la era de la abundancia. Los vagones del ferrocarril distribuían esta nueva variedad de artículos a través de una red ferroviaria que estaba transformando la economía y la cultura de la nación.
El primer hombre en mostrar a los consumidores estadounidenses lo que podría significar todo esto fue un agente ferroviario de North Redwood, en Minnesota. Su nombre era Richard Sears. En 1886 se envió erróneamente una caja de relojes de una joyería de Chicago a un comerciante de North Redwood que no deseaba esos artículos. Sears compró los relojes y los vendió, con una sustanciosa ganancia, a otros agentes ferroviarios de la línea. Luego compró más relojes y lanzó una compañía de distribución.
En 1887 trasladó la empresa a Chicago y puso un anuncio en el Chicago Daily
News para buscar a alguien que supiera reparar relojes (pensó que no tenía sentido
desechar los relojes que habían sido devueltos). Alvah C. Roebuck respondió al anuncio. Seis años más tarde, ambos se asociaron y fundaron Sears, Roebuck & Co. La nueva empresa vendía relojes por catálogo y los mandaba por correo a los agricultores que en esa época pagaban precios abusivos a las tiendas generalistas y a un ejército de intermediarios locales.
La promesa de Sears, Roebuck & Co. era simple, de acuerdo con su historia empresarial: «Gracias al volumen de compra, a los ferrocarriles y al correo, y más tarde al servicio de paquetes postales y a la distribución rural gratuita, ofrecíamos
una buena alternativa para evitar las tiendas rurales con sus altos precios».
La venta inicial de relojes pronto se expandió a todos los artículos que podían necesitar el hogar y la empresa rurales. Sears y Roebuck distribuían catálogos a los agricultores, con textos muy informales y sencillos redactados por el propio Sears, y gestionaban sus pedidos desde una serie de edificios, cada vez más grandes, instalados en Chicago. Finalmente, los dos socios construyeron un almacén y un edificio de oficinas en una parcela de 16 hectáreas por un valor de 5 millones de dólares, en el West Side de Chicago. Cuando se inauguró, en 1906, el almacén para los pedidos por correo era el edificio empresarial más grande del mundo, con casi 300.000 metros cuadrados de superficie útil.
Los almacenes y la eficiencia logística de Sears y Roebuck permitieron algo revolucionario. Imaginemos lo que significaba para un agricultor vivir aislado en las vastas praderas de Kansas, hace más de cien años. Tenía que conducir varias horas hasta la tienda más cercana, y ni el precio de los productos de la tienda ni el precio de la gasolina eran baratos. Pero luego, un día, el repartidor del correo semanal le trajo el Wish Book 1897 de Sears: un catálogo de 786 páginas, con todos los artículos posibles a precios que parecían increíbles.
El Wish Book 1897 fue —y sigue siendo— asombroso. Incluso hoy, en la era de Amazon, parece imposible que pueda existir tanta variedad. Apiñados en algo semejante al tamaño de una guía telefónica hay 200.000 artículos, todos descritos en una letra diminuta y con unas 6.000 ilustraciones litográficas.
He aquí una muestra de las primeras diez páginas: 67 tipos de té, 38 variedades de café y 29 tipos de cacao. A continuación vienen varios centenares de diferentes especias y esencias, y otros tantos de frutos secos enlatados, seguidos de algunas pequeñas ofertas de otros alimentos. En la página 11 figuran más de 60 tipos de jabones, y en las otras 770 páginas se ofrece de todo, desde medicamentos hasta armas de fuego (¡incluso un revólver por 68 céntimos de dólar!), ropas, cochecitos de niño y violines de dos dólares.
Esto parecía algo increíble para una familia rural de la época. Las opciones de los productos disponibles por correo multiplicaban por diez el inventario típico de una tienda generalista. Además, el catálogo representaba una disminución del 50 por ciento o más en el precio, incluso después del envío.
Sears hizo correr la voz entre los clientes potenciales con uno de los ejemplos más tempranos de «marketing viral». En 1905, la compañía escribió a sus mejores clientes en Iowa, pidiéndoles a cada uno que distribuyeran 24 catálogos entre sus amigos y vecinos. Estos clientes enviaron a Sears los nombres de las personas que habían recibido los catálogos. Cuando estas personas hicieron sus pedidos, los clientes originales recibieron un obsequio por su trabajo: una cocina, una bicicleta o una máquina de coser.
Del mismo modo, las técnicas de la cadena de suministro que Sears usó para conseguir su milagro de abundancia hoy no son tan desconocidas: una combinación de bienes en existencia en sus almacenes y una red de «almacenes virtuales» de los proveedores que enviaban los bienes directamente desde sus propias fábricas. Sears incluso actuó como intermediario para los fabricantes de cochecitos de niño,
producidos por encargo.
Las innovaciones también fueron asombrosas dentro de los propios almacenes. Preocupados por las ineficiencias en los envíos, los gerentes de Sears establecieron un sistema mediante el cual se asignaba un tiempo específico a cada pedido para ser enviado. El artículo tenía que estar en la caja apropiada en el departamento de despacho en el momento asignado. Para responder a estos plazos, el pedido pasaba del almacén al área de embalaje por medio de un intrincado sistema de cintas y rampas.
Este sistema programado hizo más eficiente la gestión de los pedidos y permitió a la planta de Chicago multiplicar por diez sus operaciones. En breve tiempo, el sistema llegó a ser conocido como la «octava maravilla» del mundo empresarial. Se dice que Henry Ford visitó la planta de Chicago para estudiar la técnica de su eficiente línea de montaje.
Aunque parezca irónico, fueron las propias líneas de montaje de Ford las que finalmente obligaron a Sears a dar el siguiente paso en el camino a la abundancia: el
hipermercado. Con los coches accesibles y la construcción de carreteras más
modernas, los clientes rurales de Sears ya no se limitaban a la compra por catálogo. Mientras tanto, estaba comenzando la gran urbanización de Estados Unidos, y esos mismos clientes abandonaban el campo por la fábrica. En 1900, la población rural todavía superaba en número a la población urbana. Pero en 1920 esas cifras se invirtieron.
Los compradores urbanos preferían las tiendas a los catálogos. En 1925, Sears abrió una tienda en su planta de Chicago. El experimento fue un éxito inmediato. Antes de que terminara el año, Sears había abierto otras siete tiendas minoristas (cuatro en plantas de pedidos por correo). A fines de 1927 tenía 27 tiendas. El enorme surtido y los bajos precios atraían a todos los compradores. Las eficiencias de la cadena de suministro, que Sears había desarrollado para los pedidos por correo, también permitieron a la compañía ofrecer una variedad sin precedentes en sus tiendas minoristas (lo cual contribuyó a sentar las bases para lo que más tarde llegaría a ser el modelo Wal-Mart).
Los consumidores estadounidenses estaban encantados con la variedad. Los hipermercados ofrecían un enorme surtido a precios bajos. Predicaban la religión de las economías de escala (las tiendas más grandes son más eficientes), un concepto que sólo requería una comparación de precios entre los comerciantes tradicionales y los hipermercados. ¿Se podía ir más lejos?