Nos guste o no, los grandes éxitos no van a desaparecer. Lo mismo que las tiendas minoristas con un espacio de venta limitado, las cadenas de radiodifusión y la ley del mínimo común denominador. A pesar de todo el crecimiento en el comercio electrónico, la compra online todavía representa menos del 10 por ciento del comercio minorista estadounidense, y acaba de superar la compra por catálogo. Incluso los más grandes promotores de la compra online no esperan conquistar más de un cuarto del gasto del consumidor durante muchos decenios.
No se trata sólo de la conveniencia de la gratificación instantánea y de la ventaja táctil de la compra física. También somos una especie gregaria, y a veces deseamos hacer las cosas junto con otras personas. Nos gusta sentirnos acompañados, y las experiencias compartidas nos aproximan.
Por eso la forma desigual de las curvas de las leyes de potencias es inevitable. Los mercados Long Tail suelen ser algo más planos que los tradicionales, pero todavía tienen su cuota de grandes éxitos comerciales. Si bien hay aspectos en los que nos diferenciamos unos de otros, hay más aspectos en los que somos afines. Esto no sólo es inevitable, sino también esencial para ayudarnos a desarrollar las recomendaciones y otros filtros que hacen funcionar el resto del mercado online.
En este capítulo volveremos a analizar el lado izquierdo de la curva de la ley de potencias, el territorio de la lista de éxitos. Consideraremos las virtudes del lineal y sus costes, además de las tecnologías de transmisión y la gran máquina de éxitos de Hollywood. Comencemos con sus ventajas.
Los productos de gran popularidad quizá no dominen la sociedad y el comercio como lo hicieron durante el siglo pasado, pero todavía tienen una repercusión inigualada. Y parte de esa repercusión es su capacidad para servir como fuente de cultura común alrededor de la cual se pueden formar mercados más específicos.
Los agregadores de la larga cola necesitan tener productos populares y también nichos. Necesitan cubrir toda la gama, desde el atractivo más amplio hasta el más limitado, para poder hacer las conexiones que abrirán un camino a lo largo de la larga cola.
Los consumidores prefieren hacer la compra de una sola vez. Quieren estar seguros de que lo que están buscando está en un lugar específico. Las tiendas que puedan garantizar a los consumidores que todo lo que necesitan está allí serán las que triunfarán. Esta idea de la selección óptima, de saber que los filtros eligen el mejor producto de un surtido de todo (o al menos de todo en ese dominio), es lo que hace a los buenos agregadores tan irresistibles.
Si sólo tenemos productos en la Cabeza (la cima de la curva), enseguida descubriremos que nuestros clientes quieren más y no podremos ofrecérselo. Si sólo tenemos productos de la larga cola, los clientes no sabrán por dónde empezar. No
estarán dispuestos a entrar en el mercado porque todo lo que les ofrecemos es desconocido para ellos. La importancia de ofrecer productos de ambos extremos de la curva de la demanda, la cabeza y la larga cola reside en que podemos empezar en el mundo que los clientes ya conocen: los productos conocidos que ocupan y definen un espacio.
Un buen ejemplo de esto es la historia de MP3.com, uno de los primeros servicios de música online. En 1997, un empresario llamado Michael Robertson creó lo que parecía ser una empresa Long Tail clásica. Permitió que cualquier usuario colgara archivos musicales que serían accesibles a todos. La idea del servicio era prescindir de las discográficas y permitir a los artistas conectarse directamente con los oyentes. MP3.com obtendría sus beneficios de los honorarios pagados por los conjuntos que consiguieran promover su música a través del sitio. Así acabaría la tiranía de los sellos discográficos y todos serían felices y comerían perdices.
Si bien MP3.com creció con mucha rapidez y pronto reunió cientos de miles de temas, los grupos, en general, no encontraron una gran nueva audiencia, y la música independiente no se transformó. De hecho, MP3 adquirió la reputación de ser exactamente lo que era: una masa hetereogénea de música por lo general mala que merecía ser ignorada.
El problema de MP3 fue que sólo se concentró en la larga cola. Durante casi toda su existencia no suscribió contratos de licencia con los sellos discográficos para ofrecer productos convencionales o música comercial más popular. Por lo tanto, no había un punto de entrada conocido para los consumidores, desde donde pudieran empezar a explorar. (En la búsqueda de un modelo empresarial viable, más tarde ofreció un servicio que permitía a los usuarios colgar sus CD comerciales, lo cual desencadenó una avalancha de demandas judiciales de la industria discográfica que finalmente acabaron con la compañía.)
La razón por la cual el modelo de MP3 no tuvo éxito y el de iTunes —menos orientado a los músicos independientes— se impuso es que este último firmó contratos con los principales sellos discográficos, lo cual le dio acceso a una masa crítica de música popular. Luego añadió más y más contenidos de nicho, al tiempo que los «agregadores de derechos» le mandaban discos duros repletos de temas de cientos de miles de músicos independientes. De este modo, los clientes de iTunes podían sumergirse en un mercado ya operativo donde las categorías estaban definidas por grupos y solistas comerciales conocidos, que servían como punto de partida para el descubrimiento de nichos musicales.
(Aquí cabe preguntarse por qué MySpace, cuyo modelo de música independiente gratuita recuerda a MP3.com, ha tenido tanto éxito. La respuesta a esta pregunta es que ha hecho una combinación muy eficaz de comunidad y contenido. Los fuertes lazos sociales que se estrechan entre los 10 millones de fans les ayudan a orientarse hacia la música desconocida, que de otro modo no encontrarían, mientras el contenido les da un motivo para seguir visitando el sitio. Esto ayuda a MySpace a evitar el fenómeno del agotamiento que acabó con los servicios de redes sociales anteriores esencialmente concentrados en crear lazos sociales sin más.)