La llegada del comercio electrónico en la web, a comienzos de los años 1990, permitió desarrollar aún más la venta por catálogo con un sistema de pedidos más práctico, una selección más amplia y un mayor alcance a un coste más bajo. Internet proporcionó una manera de ofrecer un catálogo a todos, sin la necesidad de imprimirlo ni de enviarlo por correo. Evidentemente, funcionó allí donde los catálogos habían tenido éxito, ¡y de qué manera!
Ésta fue la pregunta que se hizo Jeff Bezos mientras estaba sentado en su despacho de la financiera D. E. Shaw en Nueva York. Era el año 1994, e Internet estaba empezando a despegar, con un crecimiento anual del 2.300 por ciento, partiendo de una pequeña base. Su jefe le pidió a Bezos, que era un pirado de las matemáticas, que buscara oportunidades comerciales en Internet. Como explicó al cabo de más de diez años en una reunión en Silicon Valley:
Fui a la Asociación de Marketing Directo y conseguí la lista de todas las cosas que se vendían a distancia. La ropa era la primera categoría. Las especialidades gastronómicas eran la segunda categoría, y al final de la lista aparecían los libros; esta categoría sólo estaba allí por el Club del Libro del Mes, porque, en realidad, no había catálogos impresos destacables que vendieran libros.
Los primeros años de la década de 1990 fueron un período de auge para la industria del libro en Estados Unidos. Crown Books ya había transformado el sector con una cadena de tiendas que vendían con descuento, lo cual aceleró las ventas y provocó una oleada de descuentos similares. Luego Barnes & Noble y Borders dieron un paso más adelante, con la introducción de los hipermercados de libros. Construidas a veces en cines o boleras reconvertidos, estas megatiendas reunían hasta 100.000 títulos diferentes, un inventario cinco veces mayor que el de una librería local. Esto representaba un enorme incremento en la disponibilidad y las opciones, que presagiaba una era de la abundancia para el comprador de libros.
Los libros habían llegado ser más baratos y más abundantes. ¿Qué más se podía esperar?
Una vez más, Bezos se hizo esa misma pregunta:
Evalué la situación. El uso de la web en 1994, con los navegadores primitivos y la tecnología disponible en ese momento, suponía un esfuerzo excesivo. El navegador siempre se bloqueaba y las cosas no iban bien. Además, la anchura de banda era mínima, aunque uno tuviera el mejor módem disponible en esa época.
Concluí que, dada la tecnología existente, si uno podía hacer algo de otra manera, esa otra manera sería preferible a hacerlo mediante la web. Nadie intentaba vender ropa online, aun cuando fuera la mejor categoría, porque la ropa se podía vender muy eficazmente por medio de catálogos y tiendas. Éste era mi punto de vista: escoger una categoría donde se pudiera mejorar de forma sustancial la experiencia del cliente utilizando una dimensión que sólo se pudiera realizar en la web.
Desde luego, la selección es un factor muy importante de la experiencia del cliente en la categoría de los libros. También pensé que no se podía tener un gran catálogo impreso, porque era del todo impracticable. Cada año se publican más de 100.000 títulos nuevos, e incluso un hipermercado de libros no puede tenerlos todos. Las librerías más grandes tienen 175.000 títulos, y sólo hay unas tres de esas dimensiones, Y ésa llegó a ser la idea: que
Amazon.com fuera el primer lugar donde se pudiera encontrar y comprar fácilmente un millón de libros diferentes7.
Lo que detectó el chalado de las matemáticas fue una oportunidad en lo que parecía ser una industria del libro muy madura. Si bien había un gran número de editoriales, la mayor parte de la distribución estaba en manos de sólo dos mayoristas, que tenían almacenes estratégicamente ubicados en todo el país para satisfacer cualquier necesidad.
Esto representaba una gran oportunidad para un minorista virtual.
Aunque 175.000 títulos parece una gran cantidad, Bezos sabía que el inventario de las librerías más grandes era sólo una pequeña fracción de los libros disponibles. Y, evidentemente, la posibilidad de buscar libros, pero también de leer reseñas, permitiría a los clientes encontrar lo que deseaban.
En esa época había al menos 1.500.000 títulos editados en inglés, y las tiendas más grandes sólo reunían un 10 por ciento de esa cantidad. Hoy, la base de datos
Books in Print contiene más de 5.600.000 títulos. Bezos también sabía que estaban
apareciendo cada vez más catálogos de editoriales en la web, que ofrecían libros de texto, libros comerciales y libros editados por los autores. No había ninguna razón para que Amazon no pudiera ofrecerlos todos.
Internet proporcionaba una nueva manera de eliminar la mayoría de las barreras físicas a la selección ilimitada. Los hipermercados de ladrillo y mortero tenían economías de escala, pero todavía debían hacer frente a los costes de personal, la ubicación, los horarios de atención al público, el tiempo y la superficie de exposición. Dado que eran más grandes y más eficientes que los vendedores de libros independientes, podían ofrecer un mayor surtido. Sin embargo, su modelo empresarial demostró sus limitaciones mucho antes de agotar la oferta de títulos disponibles.
Hoy la compra online ha superado a la compra por catálogo y representa aproximadamente el 5 por ciento de lo que se gastan en tiendas los estadounidenses. Todavía crece a un ritmo del 25 por ciento anual, y es muy posible que se cumpla la predicción original de Bezos: que la venta minorista online finalmente llegaría al 15 por ciento de la venta minorista total, lo cual representa más de una décima parte de los 12.000 billones [sic!] de dólares de la economía estadounidense.
Una de las categorías más importantes son los sitios web de los gigantes de la venta no virtual. bn.com complementa la marca Barnes & Noble (B&N) con una web que ofrece una selección similar a la de Amazon. Las tarjetas de descuento se emplean en ambos canales, y en Manhattan, donde B&N tiene varias tiendas, el cliente puede recibir un pedido el mismo día de la compra. Si una tienda no tiene un libro en existencia, los empleados pueden satisfacer el pedido encargándolo por Internet. Lo mismo pasa con las webs de Wal-Mart, Best Buy y otros numerosos minoristas. El espacio de exposición ilimitado de la web les permite ofrecer a sus clientes más variedad y conveniencia, lo cual asegura la lealtad de los clientes a la marca y la extiende a nuevos compradores que pueden estar o no cerca de una tienda real.