El pensamiento sistémico como objeto y consecuencia del

Peter Senge defiende así la necesidad de un pensamiento sistémico para abordar la complejidad que abunda en las organizaciones contemporáneas. El pensamiento sistémico se esgrime como una disciplina, la quinta disciplina, que permite visualizar las estructuras que subyacen a las situaciones complejas. Esta quinta disciplina es la que precisamente permitirá constituir una organización con capacidad de aprendizaje. En orden a ello, dicha disciplina debe integrar, en primera medida, otras cinco para garantizar el aprendizaje organizacional: el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida y el aprendizaje en equipo.

1. Dominio personal: refiere al crecimiento y al aprendizaje personal, en particular de aquella gente que pretende expandir continuamente su aptitud para crear los resultados que desea. Según el autor, de esa búsqueda de aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente. La misma se concreta cuando el dominio personal está dirigido a afrontar los desafíos como una tarea creativa y no meramente reactiva. En este contexto, “aprender” no significa adquirir más información, sino expandir la aptitud y la capacidad para conseguir

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aquello que se desea alcanzar. Se trata entonces de un aprendizaje generativo que no resiste el cambio, sino que lo percibe y trabaja con él. Las personas que ostentan este dominio personal hacia el aprendizaje continuo y generativo son inquisitivas, conscientes de su ignorancia pero que a la vez confían mucho en sí mismas.

2. Modelos mentales: Senge explica que, a menudo, las buenas ideas no se llevan a la práctica porque chocan con ciertas representaciones acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. Pueden ser simples generalizaciones o teorías complejas, pero lo importante es que son activas: modelan nuestros actos y afectan lo que vemos. El problema no es que sean erradas, sino que suelen ser tácitas e inconscientes. De acuerdo a lo que Senge denomina “brincos de abstracción”, las personas suelen pasar de las observaciones directas (datos concretos) a generalizaciones no verificadas. Al volverse axiomáticas, éstas obstaculizan el aprendizaje porque hacen que la mera suposición se transforme en un hecho. En esa dirección, Senge se hace eco de la diferencia entre una “teoría expuesta” y una “teoría en uso”: para aprender es preciso reconocer la brecha entre las teorías que guían lo que se verbaliza y las teorías que justifican los actos concretos. De lo contrario, explica, puede cometerse el error de creer que adoptar un lenguaje o concepto nuevo constituye en sí un aprendizaje, sin que esto suponga modificaciones significativas en la conducta.

Asimismo, Senge argumenta que el aprendizaje más fructífero se produce habitualmente cuando se combina la indagación con la persuasión, algo que Senge denomina “indagación recíproca”. Esta sucede en instancias en las cuales distintos miembros de la organización explicitan su pensamiento y lo someten al examen público. Cuando se combina indagación con persuasión le meta ya no es ganar la discusión sino hallar la mejor argumentación. En la persuasión pura, el dato se usa selectivamente sólo para confirmar una posición. Pero cuando se combina con la indagación, se está dispuesto a confirmar datos y a refutarlos para hallar los defectos de la perspectiva propia, a la vez que tratar de comprender razonamientos ajenos.

3. Visión compartida: una visión es compartida cuando dos o más personas tienen una imagen similar sobre algo, vinculada por una aspiración común, y que además interesa que sea mutua. Una visión compartida no es una idea, es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder, según explica Senge. Para una organización que aprende (OA) la visión compartida resulta fundamental porque brinda concentración y energía para el aprendizaje.

101 Si bien el aprendizaje adaptativo es posible sin una visión común, el aprendizaje generativo solo acontece cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne profunda y colectivamente.

Muchas visiones compartidas son extrínsecas: se concentran en lograr algo relacionado con un factor externo, como un competidor. Sin embargo, una vez que se alcanza la visión, esto puede derivar en una postura defensiva que rara vez despierta la creatividad y el estímulo suficiente para construir algo nuevo. En cambio, una visión intrínseca eleva las aspiraciones de las personas puesto que el trabajo se transforma en parte de un propósito mayor. Los aprendizajes se tornan estimulantes, generan la motivación suficiente para elevar la organización por encima de lo mundano. Se crea una identidad común que ayuda a que la gente comience a trabajar en conjunto.

Senge ofrece también una diferenciación entre una visión compartida negativa y una positiva. Según éste, no es lo mismo pensar una visión en términos de lo que se desea alcanzar de lo que se quiere evitar. Muchas organizaciones se mantienen unidas solo cuando sienten amenazada su supervivencia, se concentran en eludir aquello que no se desea. Según el autor, las visiones negativas son limitadas por tres razones: primero porque la energía para construir se destina para impedir algo no deseado. En segundo lugar, connotan además un sutil mensaje de impotencia, como si las personas no tuviesen intereses verdaderos. Y, por último, son inevitablemente de corto plazo: cuando desaparece la amenaza, desaparece la motivación.

4. Aprendizaje en equipo: el aprendizaje en equipo consiste en poder desarrollar la capacidad de un grupo de personas para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Los individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo, no hay un verdadero aprendizaje organizacional. Pero si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a través de la organización. El aprendizaje en equipo dentro de las organizaciones consta de tres dimensiones: la necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos superando los aportes individuales, la necesidad de una acción innovadora y coordinada, y la retroalimentación de los miembros de un equipo a otro. Otra característica de un equipo que aprende es su capacidad de reconocer las ocasiones en que las personas no reflexionan sobre sus supuestos y/o no indagan en el pensamiento de los demás. Así, el aprendizaje en equipo anima a visualizar las estructuras subyacentes a los hechos, a pensar en procesos de cambio y no en “instantáneas”, mientras que también permite ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto.

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